MTP培训管理教材

管理MTP培训课程架构第一篇：管理的角色与原则第三篇：人员管理第一章管理角色与原则一管理的意义二管理者的角色与功能三内外兼修、心术合一四管理者应具备的基本态度第五章部属培育与指导一、水涨船高二、人才培养的途径三、掌握培育的要点四、OJT的运用第二章有效的发挥组织效能一组织的形成二原则一~组织运用的协调性三原则二~职务的认知四原则三~授权的运用第六章组织沟通技巧一、沟通的渠道二、沟通的影响三、克服沟通的障碍四、表达时应掌控的原则五、用心倾听第二篇：工作管理第七章掌握人性的激励一、改善员工的行为二、掌握员工需求三、激励时应注意的原则四、赞美与责备五、启发员工的正确态度第三章计划与执行一科学的精神二计划的特性三科学的方法与步骤四透过员工完成工作第四篇：领导力发挥第四章控制与问题发现一控制的成本二工作监督的方法三控制的原则四如何发现问题第八章管理迈向领导一、心与术二、MTP管理药材三、活学活用课程架构管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严课程架构高中基中？干部管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧管理认知了解管理者从角色转换到职责、能力上的不同，以及应该要转变与建立的心态知识：管理的职责技巧：如何转换专家心态态度：管理者应具备的态度组织管理学习组织的运作如何能够更有效的发挥知识：组织运作的原则技巧：指挥系统的协调，建立员工的工作认同感，授权方法课程架构第一篇管理角色与原则第一章管理的角色与原则一管理的意义有效的运用组织内各项资源，以达到企业目标目标：资源：有效：第一章管理的角色与原则二管理者的角色与功能1：承上启下角色职责方法（想法）能力2：角色转变技术管理被管管人同事上司听令命令独善其身兼善天下自己做别人做演员导演球员教练3:职责转变－计划－组织－用人－指挥－控制4：方法与想法的转变－望远镜VS放大镜－思路决定出路－格局决定结局心态高层概念能力战略中层管理能力战术基层技术能力战斗第一章管理的角色与原则三内外兼修，心术合一1、内外兼修－内（心）：态度、观念、意识、认知－外（术）：原则、方法、技巧、工具2、转换专家心态－大智若智－大愚若愚－大智若愚3、建立应有的态度（基本内功）第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度1、建立工作的使命感－给自己的工作一份有意义、有价值的感觉－我为什么愿意担任主管的职务？－兵随将转2、决心－积极达成的意愿－“想要”还是“一定要”？－上级的决心带给员工信心第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度3、改善意识－从优秀迈向卓越的最大敌人就是______－突破现状－建立忧患意识－不满现状，好，还要更好－持续改善是企业成长的动力4、责任意识－外在：形式上责任的担当－－身为团队的领导者，要为整个团队的成败负起责任－内在：内在的意识－－意识到自己的责任与问题第一章管理的角色与原则四管理者应具备的基本态度5、效能意识－有效率不一定有效果－把握重点，做对的事情－先做正确的事情，再把事情做正确－重点事情、重点工作、关键领域（FOCUS

）－掌握工作优先顺序（Priority）6、掌握原理原则－绝对性与相对性－没有最好的，只有最_______的－知其然知其所以然－效果的展现来自于平时的积累第二章有效发挥组织效能一组织的形成目标－架构－依存关系－分工－指挥体系－协作－沟通第二章有效发挥组织效能一组织的形成组织的含义－代表[工作划分的组合管理]－代表[将划分的工作交由承办人负责－－个人的组合管理]－代表[指挥权限－－责任与权限的组合管理]第二章有效发挥组织效能二原则一~主动协调沟通1、目的－减少本位主义所造成的影响－使组织运作有序、有效率2、内涵－互相尊重彼此的职位、职权、职责－避免以我为尊的心态3、做法－愿意沟通、主动沟通－乐于与同事或相关部门间信息分享－换个角度思考第二章有效发挥组织效能三原则二~职务的认知1、意义－分配职务与工作时，上司的期待与部属的认知能产生交集－同意、愿意、乐意－让员工产生对工作的认同感2、目的－对人与工作的尊重－让员工感觉到自己是工作的主人－激发员工投入工作的意愿，调动积极性－迈向“自主管理模式的基础”企业得意员工乐意顾客满意第二章有效发挥组织效能三原则二~职务的认知3、做法－说明工作的内容－告知工作的价值与意义－肯定他的能力－听听他对工作的想法－给予他的肯定与激励四原则三~授权的运用1、授权的意义－善用自我支配原则－给予发挥空间－着重方向（目标）而非方法2、授权的好处－提高工作效率－提高员工的能力－管理者可以专注于该做的事情－激发员工的意愿原因改善方法没意识到建立授权观念不信任提升员工的技能与成熟度，善用不同层次的授权专家心态勿视、勿听、大智若愚自以为效率更高，自信过强调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念－成功的领导是靠团队共同成就不懂得如何授权学习授权技巧担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法担心部属做得比自己好调整心态－教练不需要担心球员球技比自己强第二章有效发挥组织效能3、没授权及授权不足的原因四原则三~授权的运用4、授权的层次授权程度描述一采取行动，没有必要和我做进一步的联系“小张，这次工程你就全权处理吧！我相信你会做得很好，我等着看结果啰”二采取行动，如果不成功，请和我联系“小张，这次工程你就去做吧！如果有什么问题，就和我联系”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果“小张，这次新员工培训你就去做吧，但让我知道进度和他们的学习情况”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做“小张，明天中午前把计划给我，如果我下午前没有找你，你就去做吧”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动、“小张，明天中午把行动计划及总预算告诉我，我同意了你们就接着去做吧”六请提出一套完整的行动计划，给我核阅“小张，请提出此次工程的详细计划，后天前交给我”七请提出所有解决问题的方案，我再决定“小张，请针对这次工程的问题分别提出解决方案，我再决定该怎么去做”八请了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何做“小张，想想这次工程可能有那些问题，然后告诉我，我再决定用什么方法去做”第二章有效发挥组织效能第二章有效发挥组织效能行动方案1：经常自我反省、检视，有没有做到人尽其才，物尽其用2：不要在下属面前抱怨工作，数落公司的不对3：要让你的下属敬重、认同你而不只是喜欢你4：接受上司交办任务时，在没有尝试执行前，不说不可能、办不到5：在工作中每隔一段时间找出一件需要改变、突破、创新的事件，并想一想有无改善的方法6：遭遇到困难与问题时，先反省主观因素，而不是先找客观因素7：成功时看窗子，失败时看镜子8：工作以前，先思考一下目标与方向是否正确，是否掌握了重点9：学习管理，切忌死背硬记、生搬硬套，要充分理解，灵活运用10：不要只是等着别人与你沟通协调，能够主动与上、下、左、右沟通，使大家共享信息。管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧计划与执行建立工作管理科学精神的概念，以如何将此精神带入计划与执行中知识：计划应具备的条件与特性技巧：科学步骤与方法；状况共有的运用；如何择人任事态度：科学管理意识控制与问题的发现学会工作中控制监督以及发现问题的方法技巧知识：问题的类型；不同性质的控制技巧：工作监督（跟进）的方法与技巧；如何发现问题态度：控制时应掌握的认知课程架构第二篇工作管理第三章计划与执行一科学管理的精神1、科学的意识科学艺术－客观的－－－－主观的－－－2、工作管理的循环PDCA计划Plan执行Do检查Check改善行动Action第三章计划与执行二计划的特性1、计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，以决定必要的方案和程序－目标：管理的根本－事先：预见性－预估：周密性与弹性方案与程序：可操作性与简单性2、计划常见的误区－没有注意计划的变动－没有估计多种可能性－没有弹性－没有事先沟通和确认－没有考虑资源和条件第三章计划与执行三科学的方法与步骤Step1:目标明确SMART原则的运用S________________M_______________A________________R________________T________________Step2:掌控事实SMART原则的运用5W2H；Why;What;When;Where;Who;How;HowmuchStep3:根据事实分析Step4：拟订可行方案Step5：决策判断直觉经验事实理念了（价值观）第三章计划与执行四透过员工完成工作1、执行不力－阳奉阴违：形成决策前不沟通，之后加入个人意见不能全力配合－缺乏科学的精神，以[艺术]的思维在执行工作－计划不具备合理性，纸上谈兵的成份局多－目标不明确，信息传达不充分－用人不当，未能有效择人任事2、状况共有状况上司部属命令：他律性管理命令式：－指令清晰，具体明确告知员工做什么、如何去做？状况共有：－部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判定应做什么？怎么做？状况共有＝目标共存+信息共享第三章计划与执行四透过员工完成工作3、择人任事能力水平员A员B员C人的考虑－能力、潜力、个性、性格、兴趣、特质、习惯…..事的考虑－所需的资格、紧急性、重要性、未来的可能性、标准化程度……组织层面的考虑－职务相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷…..第四章控制与问题发现一控制的本质预测防范发现（改善）救火（解决）将来现在过去事前控制事中控制事后控制PDCA第四章控制与问题发现二控制的方法－工作监督1、工作监督的意义－确认工作按照目标和计划进行－确认可达到预计的工作成果－确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守－及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取措施2、工作监督的方法－工作报告的运用定期与不定期；书面与口头；正式与非正式－听取报告的要领辨别事实与意见之间的差异

须能确切的掌握问题的症结所在（5why）避免先入为主的偏见及主观意识

对于失败的经过及事故报告等尤须冷静倾听对于模糊不清的事实必须确定其真实程度对于部属的辛劳予以适当的鼓励－设置检核点细化目标，找出差异第四章控制与问题发现二控制的方法－工作监督3、工作监督时应掌握的原则－完成工作的主体仍然是员工本身－协助员工完成工作而非替代－指导员工而非责备－鼓励大于责备－要让员工自己建立自信心，而不是证明{我很行}－除非明显错误，此类错误将影响结果，否则过程的一些瑕疵可以宽容第四章控制与问题发现三控制的原则1、控制的原则－控制的目的是为了达成目标－不要为了控制而控制－兴利VS防弊－讲求效益控制过多的影响控制不足的影响－降低部属自主性、积极性－工作延迟、无法达成－缺少组织活力、阳奉阴违－发生事故、意外－形式化的作法－工作效率降低－抱怨增多－绩效低落－成本增加－工作态度散漫、懈怠－难以持久－失去战斗精神－掩饰错误……2、控制过度与不足的影响第四章控制与问题发现四如何发现问题1、强化问题意识－培养对问题的敏感度－先知先觉，后知后觉，不知不觉2、克服发现问题的障碍－缺少提出问题的勇气－缺少思考精神－管理者的影响－个人的心态－组织文化的影响－习惯的束缚3、三问六到三问：Why?If?How?六到：脚要走到、耳要听到、眼要看到、嘴要问到、手要摸到、心要想到第四章控制与问题发现行动方案1：工作以前，要先想一想。做好应有的计划。TinkingThanDoing2：在计划阶段，做好必要的协调工作，收集信息，不要闭门造车3：计划时，从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析判断，作为计划的参考4：不单凭直觉判断事情，要掌握科学的精神来判断5：愿意让部属了解情况，大家信息共有，不只是[反正叫你去做了]就对了的观点6：在计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订响应措施7：要客观的找出问题及原因，不要单凭主观直觉8：在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时应给予指导和纠正，但不要急于插手9：每隔开一段时间，自行订一个工作上的问题，并思考应该如何做会更好10：鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧员工指导了解工作中对员工指导的必要性及培养员工能力提升的方法技巧知识：培训体系架构。冰山理论技巧：如何克服工作指导障碍。工作指导的时机、方法与步骤态度：OJT的重要与其价值组织沟通让学员能够正视沟通的重要性，并且学会如何创造一个无障碍的沟通环境知识：沟通的渠道技巧：如何克服沟通的障碍；表达与倾听的技巧态度：认知沟通的效益；建立主动沟通的意识员工激励懂得激励理论，并知道如何运用在管理当中，学会掌握需求、刺激与改善员工态度的方法知道：行为理论马斯洛需求技巧：如何影响员工行为需求理论的具体运用技巧方法非特质的激励技巧自发改善态度的方法态度：建立激励的正确认知课程架构第三篇人员管理第五章部属培育与指导一水涨船高1、建立培育员工意识2、为什么缺少培育？或指导不足？－客观因素－技巧－心态－认知、观念第五章部属培育与指导二人才培养的途径1、企业对人力训练的基本架构－OJT（onthejobtraining）工作中指导－OFFJT（offthejobtraining）工作外的训练－S.D（Selfdevelopment）自我启发OFFJTSDOJT第五章部属培育与指导二人才培养的途径2、如何协助员工成长？SDOffJTOJT－经验分享－引导发展途径－给予必要支持－以身作则带动学习气氛－了解学习内容－培训前的面谈与重视－主动关心学习情况－引导将所学运用－掌握培育的要点－新员工的引导－善用工作中指导方法－善用各种时机进行教导第五章部属培育与指导三掌握培育的要点冰山理论[KSL分析]知识K态度A技能SP工作行为工作表现＝知识X技能X态度P＝K*S*A第五章部属培育与指导三掌握培育的要点知识指工作上应了解、知道的专业、原理、法规等如：质量标准、产品知识、作业流程、劳动法……技巧指工作上要完成任务时所应会做及具备的技巧能力等如：软件操作、沟通协调、使用机具、表格填写…….态度指在此工作中应具有的观念、意识、想法等如：安全意识、质量意识、服务意识、销售意识、时间观念、创新精神等培育的要点（培训需求）＝工作资格条件－现有能力第五章部属培育与指导四OJT的运用1、工作指导步骤步骤注意事项Step1:说明－说给他听目标、重点、步骤关键（容易出错的地方）－激发学习动机－以学习者为中心Step2:示范－做给他看－边做边讲Step3:演练－让他做做看－要有耐心－避免专家心态Step4:检核－看他做得怎么样－协助克服学习障碍－反复持续，知其然知其所以然Step5:赞扬－鼓励一下－有进步就有鼓励－考虑学习的成就感－建立自信第五章部属培育与指导四OJT的运用2、新员工的引导新员工最担心的事上司应有的作为1、不知道做什么？给予明确的工作职责2、不知道是否能够胜任工作职责？做好新岗位技能培训计划3、不知道能否融入团队？化被动为主动的关心员工3、创造学习团队的氛围－组织团队学习的氛围（如读书、研讨会、交流分享会…..）－创造学习风气引导员工好学、爱学、主动学习与分享－和员工交流分享第五章部属培育与指导四OJT的运用4、灵活运用各种机会－交办工作时－－提醒该注意的地方－检查工作（工作监督）时－－不但要KnowHow?还要KnowWhy?－出现错误时，引导如何修正及找出出错真正原因。避免再犯－开会时，适当时机让员工做主持人或会议记录－其它时机第六章组织沟通技巧一沟通的渠道1、沟通的意义信息（Information）、意念(Idea)、理解(understanding)、情感(Feeling)的传递“沟”者，构筑管道“通”者，顺畅之第六章组织沟通技巧一沟通的渠道2、沟通的渠道3、善用沟通方式（渠道）－当沟通有障碍时，懂得改变渠道－要能够选择运用正确的渠道－注意环境时机的掌握（天时、地利、人和）第六章组织沟通技巧二沟通的影响－使思想一致、产生共识－使管理者洞悉真相、排除误解－减少互相猜忌、凝聚团队情感－疏导人员情绪，消除心理困扰－使员工了解组织环境，减少变更阻力－收集信息，使团队状况共有－增进彼此了解，及时发现问题－改善人际关系第六章组织沟通技巧三克服沟通障碍类型障碍克服之道上司－自以为是，自认官大学问大，死要面子－独断专行。愚民政策－喜欢听好话－与部属见解及立场不同－慢一点、少一点、晚一点－放下身段倾听意见－培养良好的EQ－检视有无听到全面的信息－发挥同理心，换位思考下属－自卑作祟、担心人微言轻－对上司权威的恐惧，便不敢或不能与上司沟通－听信谣言，以讹传讹－害怕口才不好－反馈意见－化被动为主动的沟通－作息透明化、公开化－建立不同的沟通渠道其它一外在环境的障碍－语意的问题－认知的问题－态度的问题一创造良好的沟通环境－运用不同的方式－掌握沟通的具体性（5W2H）－毋固、毋我－听人把话说完－保持正面态度第六章组织沟通技巧三克服沟通障碍－善用问题技巧.多用开放式，少用封闭式问题.适当的问法.Feel（感觉）Fact（事实）Experience（经验）Action（行动）.避免先入为主的发问第六章组织沟通技巧四表达时应掌握的原则1、企业内沟通的准则－迅速的－正确的－容易了解2、表达的原则－动口以前先动脑－条理分明，思路清晰、用事实说明或说服－运用5W2H－清楚、明白、具体、简单、正确－可以先说重点或目标再做描述－观察对方反应，做及时必要的修正－多用正面词－要用对方听得懂的话（能够理解的话）第六章组织沟通技巧五用心倾听1、听的层次－我在表面性的听－我在听，无意会的听－我在用心听，专心有效的听2、没有听的原因－没有时间听－环境干扰－先入为主－急于表达个人的观点－没耐性－自以为自己了解－不专心－排斥异议3、倾听时应－全神贯注，注视对方－能听出话中之话－排除干扰－控制情绪－能鼓舞说者畅所欲言4、有效倾听的三个方面－Receive（接受）－Reflect（思考）－Repeat（重复）第六章组织沟通技巧五用心倾听补充组织沟通注意事项1：要有开阔的心胸接纳不同意见2：要把握主题、重点、不要偏离目标3：信任是组织沟通、团队建设的根本基础4：要让大家有独立思考的空间5：以事实说服他人第七章掌握人性的激励一改善员工行为1：改善行为激发员工，最终能影响与改善其行为，符合团队的期望2：行为的产生刺激行为刺激需求行为改善员工行为，必须从三个方面着手：－了解掌握员工的需求－根据需求，找到合适的刺激方法与手段－启发员工良好的态度第七章掌握人性的激励一改善员工行为3：如何影响员工－诉诸于法－诱之以利－晓之以理－动之以情以法制人以利诱之以理服人以情动人第七章掌握人性的激励二掌握员工需求1：马斯洛需求层次理论－生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性－安全的需求免于危险、恐惧及不安。包括：身体与财产的安全不受侵害－受与归属的需求获得重视、敬重、独立、自由、自尊、地位、公平－自我实现的需求自我理想、充分发挥才能、做有意义有价值的事、获得成就第七章掌握人性的激励二掌握员工需求2：了解员工的需求－培养对人的理解力－多观察－多沟通－需求不满时的征兆.安全需求：缺少自信、害怕错误、优柔寡断.爱与归属的需求：在意别人的看法，不愿得罪人，顺从团队.尊重需求：对人的敏感度低，希望获得别人的注意，以我为遵.自我实现需求：很有自信、独立性高，勇于接受挑战，喜欢不同3：不同层次需求的激励－重赏之下，必有勇夫－非物质性激励方式－针对需求层次，管理者应思考如何给员工安全感、归属感、尊重感及成就感第七章掌握人性的激励二掌握员工需求4：管理作为与需求层次测试第七章掌握人性的激励三激励时应注意的原则1：赏罚有据2：有赏有罚、赏善罚恶3：多思考，我们能做些什么？不要期望公司做太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半4：平时工作上的管理就是属于激励的范畴5：做好人也要扮恶人6：不要掉入公平的陷阱第七章掌握人性的激励四赞美与责备1、赞美的原则运作－以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞－不忽略任何一个值得称赞的行为（不因善小而不为）－在众人面前称赞－把握时机－明确指出－赞美之余可提出改善之处2：责备时的注意事项－对事不对人－心平气和的批评－注意批评的时机－明确指出批评的理由－避免在众人面前批评－不要翻旧帐－不要一竿子打翻一条船－不要随便做比较－要干脆，不要唠叨－注意表达方式肯定过去+责备现在+期待未来第七章掌握人性的激励五启发员工的正确态度1、态度的性质态度：指个体对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向；对某种特定对象及状况的“心理准备状态”特点对应作为态度不是与身俱来，而是后天环境中养成的要了解形成态度的原因态度是针对某一对象或状况而产生的要知道是态度问题还是性格问题，以不同的方式对应态度形成后将持续一段长时间，而不易改变不要奢望知时间内或一两件事情就改变员工的态度，要持之以恒态度是一种内在心理历程，无法直接观察，只能从当事人言行中去观察不要先入为主，枉下结论，要客观观察自己很难加以客观要求不妨主动沟通，增进彼此了解，消除不必要的误解第七章掌握人性的激励五启发员工的正确态度3、如何启发正确态度的方法－掌握形成态度的原因－改变认知－增加认知－强化认知－透过他人影响－管理者的以身作则第七章掌握人性的激励行动方案.所属员工接受OffJT训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍。使他专心的接受训练.要能够设定每个工作岗位应具备的知识、技巧与态度条件.新员工报到要做好新员工的训练计划表.当员工问你问题时，不要急着回答他，而能先听听她的看法，让她思考.在权限范围内，应允许员工犯错，借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长.当沟通不顺时，不妨考虑：条条大路通罗马.与部属沟通时，要做到三点：慢一点、少一点、晚一点.不要说：我的门是开着的，你们随时可以来找我。而应该主动走出去找员工沟通.当别人始终未能了解你的意思时，应先反省是不是自己的沟通方式有问题？而不应先责备对方.和他人沟通时，能够专注看着对方，听对方话时也能认真的理解.和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负责想法.与其它部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话.不要只期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有那些是可以自己来做的？.对每一位员工都要能够多加了解。理解掌控他的背景、个性、习惯、需求、态度及优点与缺点等等.养成每天说几句好话的习惯，如：辛苦了、谢谢、做得不错等等.不只是赞赏员工，遇到员工犯错误时，能给予必要的责备，不必心软.要求员工有什么样的心态，自己也能做到。凡事从自己做起管理事人计划执行控制沟通指导激励领导做于细，成于严主题主要目的应该学习的知识与技巧领导发挥懂得MTP所学会的管理技巧整合发挥运用知识：解决管理问题的思路领导的不同态型态度：建立因人而异的领导观念课程架构第四篇领导力发挥第八章管理迈向领导行动方案▼卓越的管理就是领导▼将人与事的管理技巧整合运用，万流归宗▼将各种管理药材根据病情、病况、病因及体质、配成药方下药。使药到病除一心与术术心方法技巧工具心态观念意识认知转换专家心态建立正确态度掌握管理方法运用管理技巧二、MTP的管理药材诊断工具成分1、PDCAP(Plan)计划、D（Do）实施、C（Check）查核、A(Action)改善了解未能做好的原因是“计划不周”、“执行不力”或“控制不当”2、择人任事分析是否没有选对人做对事用人时要从“人”

,“事”及“组织”各方面综合考虑，让合适的人做合适的事3、5Why透过问“为什么？”了解问题的真实核心原因避免用客观因素掩饰主观因素，厘清事实真相4、KSA分析了解员工的“能力不足”，主要是“知识

Knowledge不够”

,“技巧skill不熟”还是“态

度attitude不对”，掌握哪些地方有所欠缺5、Malsow需求层次掌握员工需求，了解员工需要了解员工欠缺安全感？归属感？尊重感？成就感？多沟通、多观察其行为征兆6、态度形成原因“无风不起浪，事出必有因”针对态度问题，首先

要了解是什么原因造成的二、M—意识层面药材成份M1、建立管理意识了解管理角色与定位人尽其才、物尽其用认清管理职责（计划、组织、用人、指挥、控制）M2、内外兼修招式耍的再好看，如果没有内力，只是花拳绣腿除了掌握方法、技巧、工具，更要培养正确的意识与观念，要知其然亦知所以然，不能只学表面不学里面M3、避免专家心态调整专家心态—大智若愚不要大包大揽，认为只有自己才行适时克制“舍我其谁”的冲动M4、积极完成的决心坚决达成的意愿不只是“想要”，而是“一定要”不要说“不可能”和“办不到”M5、责任意识不只是形式上的责任承担，更需要内在的意识遇到问题先找主观性因素，不要先找客观因素M6、改善意识优秀迈向卓越的最大敌人就是优秀思考改善、突破现状，好、还要更好药材成份M7、效能意识理解上级意图，掌握正确工作目标，不要用“以为”来猜测掌握重点，做对的事Focus﹠PriorityM8、建立工作使命感、

认同感赋予工作价值与意义告知工作重要性让员工不但“同意”，还能“愿意”，更能“乐意”M9、科学精神建立精确、具体、客观、严谨的思维具备实事求是的态度M10、问题意识培养对问题的敏感度，打破习惯制约要勇于面对问题，克服“鸵鸟心态”，莫自欺欺人M11、学习意识激发学习动机，培养上进心，愿意主动积极学习学习是对自我最好的投资M12、沟通意识理解沟通对工作的影响与重要性培养主动沟通、乐于沟通、勤于沟通的观念二、M—意识层面三、T—事的层面药材成份T1、设定目标Specific(具体明确的)Measurable(可量化的)Attainable(可实现的)Realistic(合乎现实的)Timely(有时效的)T2、预见性

（防错、纠错）计划时能够想到可能的变化，并预做防错、纠错机制多问问“如果…….”T3、周密性与弹性计划时能方方面面周密思考，尽可能想到各种情况保持必要的弹性T4、简单性与可行性方法与流程要简单易于执行要从执行的层面考虑，不要变成纸上谈兵复杂的简单化、简单的常规化、常规的流程化T5、指令清晰交办工作时明确说明要求、标准、流程步骤说清楚为何去做、做些什么、做到什么程度T6、掌握事实收集信息以事实为依据，而不是只凭“感觉”有针对性的收集与了解有效的资讯T7、5W2HWhy,What,Where,Who,WhenHow,Howmuch药材成份T8、工作中监督观察员工的工作情况协助指导员工而非替代他过程中的瑕疵如不影响结果可事后总结T9、运用工作报告透过工作报告来了解员工工作情况定期、不定期；口头、书面;正式、非正式T1O、建立检核点目标进一步的细化根据员工能力、经验、过去表现、工作难度等因素设定检核点（CheckPoint）T11、六到、四多脚要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴问到，耳朵听到，心要想到多走动，多观察，多沟通，多思考T12、三问问Why问If问HowT13、制定培训计划新员工入职及员工转岗换岗前制订培训内容要有计划性的培育员工，而非随意性的教导T14、工作指导五步骤说给他听；做给他；让他做做看；看他做的怎么样鼓励一下T15、条理分明思路清晰以事实说服他人简单、明白、清楚、具体、正确先说目标重点再做过程说明三、T—事的层面四、P—人的层面药材成份P1、给予员工发挥空间建立信任感；告知工作时，着重目标而非方法运用不同层次的空间P2、征询员工意见让员工自己先思考问题，不需要第一时间给他解决方案员工询问“怎么办”时，可以先问他“怎么办”P3、创造团队学习氛围鼓励员工互相交流学习带动团队学习的做法，形成习惯利用“读书会”“分享会”等方式促进交流P4、主动关心学习情况对员工的学习切勿不闻不问要主动了解员工学习的内容能沟通、关心学习情况与心得P5、引导所学在工作中

运用指导设定学习后行动方案，由“知”转化为“行”给予机会，引导学以致用，学而能用P6、在工作过程中指导过程中适时指正错误与不当之处检查工作，纠正、批评时，同时让他知道“为什么”（KnowHow﹠KnowWhy）,了解箇中道理P7、和员工交流分享借由聊天时提高员工的知识层面与员工交换心得、分享经验和员工探讨、分析工作情况，进行总结P8、让员工当导师教学相长，讲自己的经验有系统的总结培养指导、沟通和与人相处的能力及经验主持重要性不高的会议，培养组织、控制、沟通能力药材成份P9、状况共有与员工之间能够资讯共享、让员工多了解与掌握情况P10、善用沟通方式运动正确沟通渠道（书面、口语、肢体..）注意时机、环境等的掌握（天时、地利、人和）创造良好沟通平台与机会P11、主动沟通促进了解和员工说事情、谈人情、聊心情要能主动沟通，而非被动等待员工找你不要把主观的想法一厢情愿加诸在他人身上促使彼此间能思想一致，产生共识P12、接受抱怨疏导情绪听取员工的不安，了解员工的疑虑过程感受可能重于结果；换位思考，将心比心P13、兼听则明不要只听信片面之词，避免先入为主事实不一定代表真相要多加了解情况，以免成为“昏君”P14、

慢一点

少一点

晚一点慢一点：动口以前先动脑少一点：不要都是自己说，多听听员工怎么说晚一点：自己不要先说，先听听员工怎么说P15、善用问话技巧用问话引导说话，使沟通能够聚集少问封闭式问题，多问开放式问题问“感觉”，问“事实”，问“经验”，问“行动”P16、用“心”倾听保持空杯心态，做好情绪控制听人把话说完；运用倾听的三个R（Receive、Reflecf、Repeat）四、P—人的层面药材成份P17、制定标准

赏罚有据

事先约好三章，避免随意为之

公平、公正、公开P18、诉诸于法

以法制人。以制度规范要求员工，该罚则罚P19、诱之以利

以利诱人

让员工得到物质或精神性的奖励，该赏则赏P20、晓之以理

动之以情

以理服人；

和员工沟通让他了解道理

以情动人；

用感情的诉求影响员工P21、赞美鼓励

善于发现员工有优点，勿因善小而不为

帮员工建立信心；赞美时能把握“公开性”，“具体性”，“及时性”P22、批评责备

该责任时要责备，但要避免自我情绪性的发泄，

避免翻旧账、做比较或否定一切

要能注意责备时机与场合；

具体说出责备的理由P23、三明治责备法

先肯定，再责备，再肯定；

肯定过去，责备现在，期待未来P24、

体验良好的经验

调整认知

重新体验良好经验，以行为及作为来改变其态度

改变认知，增加认知，强化认知、持之以恒P25、透过他人影响

借由员工与员工之间的关系互相影响

透过多数人来调整少数人的观念与想法四、P—人的层面案例一认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以在他脸上出现，取代的是忧容满面、心事重重的样子，身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解一下是什么原因？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：

“上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是噩梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在被责骂的机会却比赞赏来的多。工作压力更是大；过去我做好自己的动作，按时上下班，轻松自在，现在每天除了要担心工作的进度，还要应付上级还有其它部门突如其来的要求，更糟的是，以前的伙伴和朋友一样，现在他们和我不但有距离，甚至还有些被排斥的感觉。总而言之，自己有活要干，还要看好下属的事，没做好都算我头上。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉!你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？”问题造成陈五如此烦恼的因素是什么？陈五的烦恼案例二

马经理请李主管到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全销售的人进行R123新机型的产品知识培训课程，你那有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一之前要提出来交培训部