第十一章领导

第十一章领导每个士兵都有权抗拒命令。

—朱叶利斯恺撒1【开篇案例】媒介大亨——泰德特纳

泰德特纳(TedTurner)，美国的媒介大亨的座右铭：“要么领导；要么服从；别无它图。”1963年,24岁,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。

1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益。并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，还因为上演经典影片而获得了巨大成功。

启示：发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。【讨论题】

1.领导者与非领导者有何不同？2.如果你想做一个领导者，你应该怎样做？3.领导者是与生俱来的，还是后天形成的？2本章主要内容领导的内涵领导风格类型领导理论领导艺术关键词：领导与管理；领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论；领导艺术

3第十一章领导管理的组织职能是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。4第一节

领导的基本问题一、领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响、引导下属和员工为实现组织目标而努力工作的活动过程。领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现领导是手段而不是目的，不可为领导而领导5

二、领导者和管理者

管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。

1.管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。2.并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。6三、领导的作用和内容（一）领导的作用

指挥作用；激励作用；协调作用（沟通作用）（二）领导工作的内容体现在三个方面：

1.畅通组织内外的沟通联络渠道2.运用适宜的激励措施和方法3.不断改进并完善领导作风与领导方法、艺术达到一个目的：

创造一个有利于组织目标实现的氛围（包括员工士气、组织文化等），促进组织目标的有效达成7四、领导者权力的来源领导者是实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体。法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力8权力个人权力制度权力专长性权力感召性权力惩罚性权力法定性权力奖赏性权力与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关9领导者权力正当使用的原则慎重用权公正用权例外处理10权力的运用

1．正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。2．科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。3．酌情适度地运用奖惩重视奖惩效应。奖惩分开。酌情适度，恩威并重11领导者的责任代表组织和上级，带领群众实现组织目标代表组织成员的利益，帮助他们实现自己个人的目标领导者应当使这两方面的责任协调起来12领导者的素养领导者的素质：政治素质业务素质与业务技能身体素质领导者的修养：移情作用客观性自知之明13第二节领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。14几位著名领导人英国首相：丘吉尔15几位著名领导人马丁•路德•金16几位著名领导人撒切尔夫人17领导者应具备的六项特性领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。18对领导特质理论的评价完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。19第三节领导行为理论领导特质理论不能成功地找出有效领导者的特征，管理学家们转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征。一、领导作风理论二、领导行为连续统一体理论三、四种领导形态理论四、领导行为四分图理论五、领导方格理论20一、领导作风理论德国心理学家勒温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种典型的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者和下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。勒温的发现：

只有民主参与型领导效率最高。勒温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。

21二、领导行为连续统一体理论美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从下图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。22领导者权力的运用

下属享有的自由度以工作为中心的领导方式以员工为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权二、领导行为连续统一体理论一二三四五六七23三、四种领导形态理论密歇根大学的行为科学家伦西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态。

利用-命令式（剥削式）的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。温和-命令式（仁慈式）的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

协商式的民主领导。对下属抱有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。参与式的民主管理。对下属在一切事物上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。24四、领导行为四分图理论1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导行为的内容归纳为两类:第一类是关心下属的行为;第二类是建立制度的行为。25四、领导行为四分图理论建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。

结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。

生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。26五、领导方格理论上述两项研究成果发表后，人们普遍认为一个理想的领导者应既为员工导向又为绩效导向，最有名的研究是美国得克萨斯州立大学的布莱克（RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Mouton)在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。管理方格中列出了五种典型的领导方式：27低对生产的关心高高对人的关心低管理方格图5.51.11,1型----贫乏式管理,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃领导职责1,9型----乡村俱乐部式的管理,对员工特别关心,但很少甚至不关心生产9,9型----团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点9,1型----专制的任务性管理,只注重任务完成,很少甚至不关心人5,5型----中间式管理,对人和生产都有适度的关心28领导方格理论布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。29第四节领导权变理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法。领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：

领导=f(领导者、被领导者、环境)因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。30第四节领导权变理论一、菲德勒权变模型菲德勒权变模型是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：领导者与被领导者的相互关系；职位权力；任务结构。31菲德勒权变模型菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。32菲德勒权变模型菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下，都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件；并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式；当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格。他还提出可运用“最难共事者模型（LPC）”来测定领导者基本的领导风格的类型。菲德勒将这三个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下图所示。菲德勒认为：领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风格相适应。33菲德勒的随机制宜领导理论34第四节领导权变理论二、领导生命周期理论此理论首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布兰查德（KennethBlanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度，选择正确的领导风格会取得领导成功。每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。35高关系低任务高任务高关系高关系行为低低任务行为高高成熟度M4M3M2M1说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期理论36第四节领导权变理论三、路径-目标理论加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House)提出的。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。豪斯把领导行为分为四种类型：指导型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。该理论认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同情境表现出任何一种领导风格。提出了两类情境或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。基本的路径——目标理论模型如下图所示。路径——目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为——结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。37路径-目标理论38第四节领导权变理论39领导理论汇集40作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做对的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力，并能够带领下属做对的事情，然后是高效率地做事情。

第五节领导艺术41

一、有效利用自己的时间★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。这是时间管理的前提和基础。★管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。★集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。42对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。这事需要处理吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？取消它！订立制度！另请别人处理！是否否是否是43对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。一、有效利用自己的时间44二、致力为组织成果作贡献有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。45三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。46有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则:一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严,而内涵要广。三是