第三章职位薪酬体系与职位

第三章职位薪酬体系与职位评价开篇案例—A公司薪酬福利管理制度

第一章总则第一条引言根据公司的经营发展战略和薪酬政策，为有效发挥薪酬在人才吸引、保留和激励管理中的重要作用，为各级员工提供明确、充足的发展空间，在企业与员工双方和谐双赢的基础上实现公司的可持续发展，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司总部。第三条薪酬管理原则一、战略性原则；二、内部公平性原则；三、市场化原则；四、绩效导向原则；五、素质优异倾斜原则。开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第二章职位管理第四条公司职位级别设置第五条新职位管理第三章员工薪酬第六条员工薪酬的内容第七条员工总现金收入构成第八条福利管理第九条薪级分档与薪酬等级标准第十条初次定档管理第十一条绩效工资第十二条其他奖励开篇案例—A公司薪酬福利管理制度第四章薪酬管理办法第十三条月固定工资发放时间第十四条薪酬福利制度沟通第十五条薪酬调整第十六条薪酬普调第十七条员工离职情况下的薪酬支付第五章附则第十八条解释权第十九条核准

第一节职位薪酬体系和职位分析与描述职位薪酬体系的优点和缺点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位/薪酬等级职位分析的含义含义：职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位目的或概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要职责职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往对象等等。7.工作环境和工作条件工作的时间、地点、噪音、危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的基本方法非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法的分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位整体要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

类型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

分类法：定义

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义

报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。

必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例

技能要求

——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730XX公司职位评要素定义与分级19-2

要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值

1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15

2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30

3对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。45

4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60

XX公司职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240

海氏系统法又称“指导图表——形状构成法。”由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

对不同部门不同职务之间的相对价值进行相互比较，予以量化确定。海氏法实质上就是一种评分法。他认为所有职务包含最重要的付酬因素有三种：

1．第一种付酬因素智能水平。典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系海氏职务分析指导图表(之一)管理决窃起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重基要本的的有关科学知识、专门技术与实际方法基本的505766576676667687667687768710087101158710115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200200230230264初等业务的667687768710087101158710115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264264304304350中等业务的8710115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350350400400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460460528528600管理决窃起码的有关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重基要本的的有关科学知识、专门技术与实际方法基本专门技术的152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608熟练专门技术的200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800精通专门技术的26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056权威专门技术的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400举例：打字员班长（职务甲）、专业知识4级（高等业务性的15%等级分差）管理诀窍起码的人际关系关键性的价值分152高级工程师（职务乙）、专业知识7级（精通专门技术的）管理诀窍起码的人际关系基本的价值分304副总经理（职务丙）、专业知识（熟悉新技术的）管理诀窍广博的人际关系关键性的价值分7002．第二付酬因素是解决问题的能力

发现问题→分析原因→拟定对策→作出决策→付诸实施图：海氏职务分析指图（之二）解决问题能力。

思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思

维

环

境高度常规性的10%12%14%16%19%22%22%29%33%38%常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%43%43%半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%举例：打字员班长标准化的、中间型的33%高级工程师广泛规定的、无先例的66%副总经理一般规定的、适应性的57%3．第三种付酬因素是职务所承担的责任

这里的责任是指责任人的行为对工作的最终后果可能造成的影响。图：海氏职务分析指导图（之三）举例：打字员班长标准化的、微小的、主要的66高级工程师一般性规范的、少量、分摊115副总经理广泛指引的、中级、主要的608职务责任微小少量中级大量间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的1012141416181925141925331925334325334357受控制的161922标准化的25293366一般性规范的384350115职务责任微小少量中级大量间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有指导的方向性指导的广泛性指引的608战略性指引的一般性无指引的

职务形状的构成三者加权，三种职务评价总分：打字员班长评价总分=[152（1+33%）]50%+66×50%=134高级工程师评价总分=[304（1+66%）]70%+115×30%=388副总经理评价总分=[700（1+57%）]40%+608×60%=804智能与解决问题的能力职务责任上山型（副总经理）平路型（班长）下山型（高级工程师）典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系

职位共同要素

职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。Hay职位评价系统的优缺点优点

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统

影响沟通创新知识美世公司职位评价系统沟通框架影响贡献组织（规模）（类型）创新复杂性知识团队宽度-美国联邦政府9要素职位评价体系

工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervisionreceived）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）工作中的人际接触（Personalcontacts）工作接触的目的（Purposeofcontacts）体力要求（Physicaldemands）工作环境（Workenvironment）

美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

计点法的优缺点优点

评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点

方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。技能努力责任工作条件1234567811131232224443