第9章绩效考核

第9章绩效考核绩效？绩效评价？绩效管理？个人绩效？团队绩效？组织绩效？绩效管理的目的是什么？绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些?为什么绩效管理的难度大?改进绩效的关键是什么?绩效管理的发展趋势？1什么是绩效1。绩效是完成工作任务这一界定主要的使用对象是生产一线工人。对他们来说，绩效就是完成所分配的生产任务。2。绩效是工作结果或产出这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核，相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是结果或产出3。绩效是行为这个界定将绩效定义为，与组织目标相关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行动或行为。2比较优点缺点注重结果产出鼓励大家重视产出，容易在组织中营造‘结果导向’的文化和氛围员工成就感强在未形成结果前不会发现不正当行为当出现不能控制的外界因素时，评价会失败无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重过程行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工过分强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果不同绩效观的优缺点3绩效目标的分类结果目标：增加市场占有率结果目标（What）行为目标（How）绩效行为目标：客户服务超前创新积极主动团队合作4绩效标准的定义5出色员工在该工作标准上非常出色。这些高绩效员工一般在组织里站10%左右。4很好

这个水平的绩效高出平均的绩效水平。3满意

这个水平的绩效是具有一般经验和胜任能力的员工所应表现出的绩效。2基本满意这个水平的绩效在一定程度上低于基本的绩效标准，但是具有在一定的时间内改进绩效的潜力。1不满意

这个水平的绩效完全低于标准，员工能否改进绩效以达到最低绩效标准是值得怀疑的。5绩效考核中的问题过度关注个体绩效，在员工开发方面的投入很少。雇员和主管都认为评估过程存在严重的缺陷。评估标准不一致、短期导向、主观的，并且仅仅评估近期绩效。（近期效应）晕轮效应。居中趋势。严格或宽松倾向。6绩效评估冲突的绩效评估角色管理的用途

-薪酬

-晋升

-开除

-裁员

-临时解雇开发的用途

-确认优势

-确认需要改进的方面

-开发计划

-指导及职业规划7绩效评估的主体主管：评价下属员工：评价主管团队：团队成员相互评价客户：外部的评价主体自己：自我评价多面考核

360度考核8绩效考核HR部门

-设计评价体系

-培训主管

主管

-评价下属员工

-向员工提供绩效反馈

员工

-提出绩效相关的异议

-与主管一起设置目标

管理者

-检查主管的评价

-培训主管进行反馈的技巧设计评价流程谁来评价谁？下一步做什么？谁来检查评价结果？9员工评价

-有助于辨别出有胜任能力的管理者。

-有助于让管理者对员工更负责。

-有助于管理者的职业发展。

-管理者对员工的评价可能会有负面的反应

-下属由于担心管理者的报复，不愿意作出真实（负面）的评价优点缺点10团队/同事评价

-有助于提升被低估的个体绩效。

-员工观察其他同事的机会。

-同事评价有助于了解个体对团队工作与团队绩效的贡献。

-可能负面影响工作关系。

-管理者在评价个体绩效可能会产生困难。

-可能阻碍团队工作的发展。优点缺点11重大事件法(Critical-IncidentAppraisal)把员工的优良行为与负面行为保持书面记录作为评估的依据

优点:真实证据、较为客观、指出改进具体方向检查表(Checklist)例:YESNO1.是否常在公共场合发脾气──2.是否对部下有偏心──3.是否自愿担任额外的任务──4.……──5.……──绩效考核的方法12行为基准量表(BARS):以計劃(planning)為例

量标

行为基准(Anchors)

7[]Excellent

发挥完整计划，设法得到上级核准，制成所需文件

分发到各个有关单位

6[]Verygood

按照规程作规划、沟通、每周检查，使工作堆积减

少到最低，有时作业有些不顺，单一进行沟通5[]Good

4[]Average

3[]Belowaverage2[]Verypoor1[]Unacceptable

绩效考核的方法13绩效考核的方法54321利用积极的表达去解释和说明产品当顾客询问问题时，提供额外的有关信息当没有适合的产品时，向顾客推荐别的产品让顾客去等待缺货产品，因而导致顾客不满经常同顾客发生争吵出色满意不满意14交替排序法评价等级高的员工1.

6.2.

7.

3.

8.4.

9.5.

10.

评价等级低的员工绩效考核的方法15

工作质量

相对于:张三

李四

王五

马六

张三---

李四 +-+

王五 +++

马六 +-- 配对比较法(Pairedcomparison)在每一个评估项目，将部下进行相互比对评估绩效考核的方法16绩效考核的方法强制分布法(Forced-DistributionCurve)末尾淘汰？17目标管理的例子目标内容目标值加权达标值达标率评价分数电话销量2000.3210105%A27接触新顾客的次数500.13060%C7销量：A产品150000.21200080%B16销量：B产品200000.31100055%D18顾客不满100.17130%S10S:达标率120%以上（100分）A:达标率100%以上（90分）B:达标率80%以上（80分）C:达标率60%以上（70分）D:达标率60%以下（60分）合计78绩效考核的方法18绩效考核案例1.考核的目的2.考核的种类3.考核要素

考核周期考核时间能力考核态度考核业绩考核当年1月1日–当年12月31日每年12月备注4.考核的周期及时间考核种类A.公司考核制度公平、合理地评价管理岗位员工的能力、意识/态度及工作业绩，利用于薪酬、晋升、配置等人力资源管理的运行过程中，实现人力资源管理的目标。能力考核态度考核业绩考核考核的评价要素以及权重，主要按职群、职级及职责来区分区分现级别中能力能力稍微欠缺达不到现级别的水平基本满足现级别的水平在现级别中非常优秀的水平能够晋升到上位级别的水平出色(120%以上

)优秀(100%以上)一般(80%以上

)不足(60%以上

)不良(60%以下)部门经理室长科长室长科长科员总经理部门经理室长厂长室长科长部门经理厂长室长所长室长科长总经理所长室长60%40%评价结果所占比重5.评价等级6.考核者与被考核者SABCD室长科长科员公司工厂研究所等级被考核者1次考核者2次

考核者区分能力考核态度考核绩效考核室长科长科员1.确认目标●检查业务执行过程并记录●需要修订和补充目标时

及时指示目标的变更●听取部下的不满

-摸索解决方案被考核者

提出自己开发及能力提高方案考核者

提出期望绩效

-考虑挑战性、员工开发

-考虑级别、业务经验

-尽量提出具体的期望绩效

信息的公开

-经营方针与计划

经营环境

确定开发计划确认目标自我考核书考核面谈考核确定等级调整达成协议达成协议

评价Yes2.提交自我评价书及考核面谈确认目标自我考核书考核面谈考核确定等级调整No被考核者考核者目的

:通过自我评价，分析自己的工作以及确定自我开发的目标或指标

提高对评价结果的认同

整理部下员工的考核结果

-根据自我评价书进行比较判断

-考虑绩效的量和质

-执行挑战性目标时，给与加分

整理需要讨论的议题上司意见的提出自己评价的说明

自我评价

(编写自我评价书)

确定下一期的开发目标1)按评价要素确定分数2)1,2次考核分数＝Σ(各评价要素权重×

评价等级的分数

)3)综合评价分数＝(1次考核分数×0.6)+(2次考核分数×0.4)等级SABC1.21.00.80.6分数D0.41)调整权重＝个人综合分数×个人平均公司考核平均2)总分数的计算

＝(1次考核分数×0.6)+(2次考核分数

x0.4)3)确定等级:根据考核等级分配单位，以及

按人才分布比率确定等级SA

B

C以下

目的

调整者

能够确保所属组织间评价水平的客观性和公平性考核分数的计算

调整权重及确定等级调整人才分布比率]等级

20%60%10%10%

区分反映考核比率能力奖全级别反映期间-态度-业绩100%最近1年的考核成绩晋升

:用三年的考核成绩权重–当年

50%,前年30%,大前年20%晋级

:利用最近一年的考核成绩区分比率能力部长级

(1,2,3级

)科长级