第5章计划与计划工作、实施

计划导入案例——波音787延期交付波音公司把自己新型的787客机称为“梦幻飞机”，但是该项目最终却称为管理者的梦魇。这种新飞机曾经是波音公司最受欢迎的产品，主要是因为它的创新性，尤其是它的燃油利用率。2005年空客巨无霸A380一再延迟交付带来一系列市场危机，波音乘机将空客老客户美西北航空等拉入怀中签订巨额订单，凭借的正是波音787这个王牌新机型。2008年7月8日第一架波音787总装出厂时，波音高层一再强调，波音不会重犯空客A380的错误，但梦想和现实恰好相反。2我国南航于2005年12月订购了10架波音787，原计划2011年底交付，此前曾因零部件和试飞等原因多次推迟交付，以及2013年1月连续出现的电池故障等原因再度推迟，直至2013年6月才成功接收首架波音787。截止目前，波音已经向全球8家航空公司交付52架787飞机，还有超过800架787飞机有待交付全球58家客户。据业内人士估计，波音公司将为每架延期交付的客机支付高达数百万美元的违约金。3思考：波音公司的管理者原本是否能更好地制定计划？4第七章计划与计划工作5第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程

一、计划的概念计划（n.）用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划（v.）是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。7一句话概括计划计划就是对未来的安排。8“保洁”公司创建案例环境分析—小王与小张合伙办“保洁公司”（决策）创建经营的具体活动（计划）：11月：确定公司场所，合法的经营场所，新区世纪广场租房（小张），……筹资（二人），工商局办证（小王），人才市场招聘员工：A、B、C、D……12月：培训（培训部：小张），找客源（市场部：A、B），提供服务（服务部：C、D）……5W1H安排的切实可行的活动——决策目标实现。9决策的组织落实过程——计划过程计划的要素（6W1H）⑴What——目标，做什么？⑵Why——目的，为什么做？⑶When——时间，开始——结束？⑷Where——地点，在哪儿、从哪儿做？⑸Who——人员，谁负责？⑹Whom——对象，对谁做？⑺How——方法，如何做？10第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程

二、计划与决策

区别：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择或调整。——管理的首要工作计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排。——活动时空间的分解联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划互相渗透。第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程

三、计划的性质141重要性

2严肃性3预测性4周密性

5创造性

6稳定性7执行性8经济性1计划的重要性

计划是管理工作的起点计划是管理工作的终点计划贯穿整个管理过程计划是有序工作的保证管理者最重要的能力之一执行力——“凡事预则立，不预则废。”152计划的严肃性先要考虑计划的必要性——滥作计划坏过不做计划计划一旦被确定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。管理案例：中海壳牌公司的旅行计划163计划的预测性

预测性是计划水平的体现战略预测：组织未来整体状况战术预测：过程、重要环节174计划的周密性

计划不可能绝对精确在重要方面不应有严重疏漏

管理案例：培训签字制度考核签字制度——法律要求185计划的创造性

“好计划”的重要标准计划能力的综合体现《孙子兵法》与《论持久战》196计划的相对稳定性

计划修订幅度<=20%

“改变航道”原理必要时改变目标

案例：拿破仑缘何兵败滑铁卢？

用人不当——格鲁希元帅机械执行过时的计划201815年6月，拿破仑带领法军与英国、普鲁士联军进行决战。1815年6月16日，拿破仑带领法军击败普鲁士大将布吕歇尔带领的普军。拿破仑派大将格鲁希、副将热拉尔带领法军去追击普军。1815年6月18日，拿破仑带领法军与英国大将惠灵顿在比利时的滑铁卢进行殊死决战，双方死伤惨重，精疲力竭。这时，法国大将格鲁希正在一户农民家吃饭，突然，从远处传来轰隆隆的炮声，副将热拉尔和将士们都着急了，要求尽快赶去支援皇帝拿破仑……217计划的可执行性

计划是用来执行的计划必须是可执行的操作检验标准：“想象执行”管理实践中最大的问题所在

管理案例：开题报告签字制度管理实践：开题报告审查228计划的经济性

优化组织资源配置降低管理成本和风险提高工作效益23第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程

计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划长期计划、中期计划和短期计划时间标准的相对性三种计划之间的关系长期目标、中期调整、短期保障现实管理中常见的问题1只有短期计划或只有长期计划2长、中、短期计划之间不相关管理实践：不赞成大学生做“家教”26

计划的层次体系（表现形式）按表现形式划分281目的或使命2

目标3

战略4

政策5程序6规则7方案或规划8预算

1目的或使命指示未来行动的方向概略性的计划表明组织的基本职能和使命说明组织的性质和基本任务组织行为的定向与规范29

2目标

目的与使命的具体化管理活动所要达到的具体结果可操作检验的工作指标能量化的量化，不能量化的细化一般工作目标的要求：SMART30一般目标的要求：SMARTSpecific具体Measurable可衡量Agreed双方认可Realistic现实的Timebound有时间限制31A–AGREED双方同意符合SMART吗？2010年，员工培训方面要加大力度希望我们部门提高工作效率客户满意度提高到95%以上2010年，部门费用成本不能超过10万元必须半年内减肥20公斤33黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

3

战略关于组织将如何经营、

将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。对组织长远、整体和全局性的思考：组织地位、竞争态势长远目标、资源保障优先顺序、人力资源整体安排35

4政策定义：对未来问题的处理原则本质：向下授权特点：简单、方便，乐为人用难点：原则性与灵活性的矛盾要求：人品、能力、管理体制36策略

实现目标过程中的组织行为原则介于战略与政策之间的计划形式实现战略的行动纲领制定政策的行为方式指导37

5程序

定义：处理问题的顺序标准

本质：规范行为、抑制思考

作用：避免重复分析，减轻决策负担，保证管理的效果、效率和秩序。

适用：1

例常问题2重大问题

正例：美国强生公司的“泰诺事件”

反例：校园危机事件：躲、推、赖、拖

强调：推崇“程序化管理”----法制38

6规则

最简单的计划形式行为规定——允许、不允许区别于政策：无“自由处置权”区别于程序：不规定顺序；程序=规则的顺序组合适用范围：不需要或不允许自由思考与行动的情形39

7规划

综合性、纲要性的计划目的、宗旨与战略的体现通常包括：目标、时限、程序、规则等40

工作方案

最具体的计划形式：对具体任务的工作安排严格要求：6W1H

操作检验方法：想象执行41

8预算

数字化的计划通常用于涉及投资与回报分析的情形一种实行精确管理的工具42第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程五、计划编制过程44过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标

计划编制的步骤第八章计划的实施45第八章计划的实施

第一节目标管理第二节滚动计划法

第三节网络计划技术

46寓言启示梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？第一节目标管理所谓目标管理，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理48ManagementByObjective:MBO目标管理，1954一、目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是企业中各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成功责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量贡献的准则。3、企业中每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是靠目标来管理，依据目标进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。5、对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。49目标管理体系示意图

高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃50目标的细分与具体化目标内容：工作内容和达到的程度组织目标的表述---双向细目表层级目标——由上往下是细化、具体的过程，由下往上是综合、抽象的过程具体目标——具体化（完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H）51附：目标双向细目表完成什么完成多少由谁完成什么时间完成在哪完成组织整体目标部门目标分部门目标个人目标具体目标层级目标附：企业目标管理参考指标利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）三、目标管理的过程54制定组织总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定行动计划签定协议实施行动计划检查反馈执行情况实施绩效考核实行奖惩制定新目标目标管理法原则1．参与决策2．量化目标3．规定期限4．反馈绩效55

要素内容餐厅经理的目标示例明确目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：反馈5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元第八章计划的实施

第一节目标管理

第二节滚动计划法

第三节网络计划技术

57第二节滚动计划法

在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但内容采取近细远粗的办法。在第一阶段结束时，根据计划执行情况及内外环境的变化对原计划进行修订，并将计划期限向前滚动一个阶段，以后根据同样的原理逐期滚动。具体做法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划的方法。“近细远粗”的原则示意图2006年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异

修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2006—2010）20062007200820092010很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2007—2011）20072008200920102011很细较细一般较粗很粗第八章计划的实施

第一节目标管理第二节滚动计划法

第三节网络计划技术

60第三节网络计划技术网络计划技术是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作，达到预定目标的一种科学管理方法。

CPM法（关键路径法）

PERT技术（计划评审技术）6162CPM：关键线路法

CRITICALPARTHMETHOD1956年，杜邦公司与兰德公司合作开发杜邦公司一千万美元化工厂投资项目规划当计划修改、40%的图样需要修改时：传统方法制定的计划需要全部返工重做CPM法只需改变原计划的10%，计划工期比前者短两个月如果用电子计算机辅助设计，工期还可再缩短两个月。63CPM的计划步骤1、分解任务工序2、确定各工序完成的时间3、绘图4、找出“关键线”5、优化网络（调整工序、人力）6、执行与检查图例64CPM法图例

（方框内的数字单位为月）78101314154321661112519333242254343122332019241366始终作业时间实箭线虚箭线2）事项或结点指一项工作的开始或完成3）线路从网络起点事项开始，顺箭线方向连续不断到达终点的一条线路。1）工序网络图的绘制调试装配零件修理零件加工机械修理电气修理拆654321267510227求关键路线？时间最长的路线——关键路线（整个计划所需时间）关键工序2、网络图的绘制规则：1)网络图中不允许出现循环2)两个相邻的结点间只允许有一条箭线。若多于一条，要加结点将其分开。

3）箭线的首尾都必须有结点，结点编号不能重复使用。箭头结点编号必须大于箭尾结点编号。4）网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。

ijij＞例题某工程项目明细表如下，画出网络图，并求关键线路？作业紧前作业时间A挖地基——3B立屋架和砌墙A3C建造楼板A2D安装窗户屋顶B3E室内布线CB7F铺地板和嵌墙板D5G安装门和室内装饰E2H验收和交接FG6计划评审技术(PERT技术)

PROGRAMMINGEVALUATION&REVIEWTECHNIQUE1956年，美国海军军械部特种计划局的专家在洛克希德公司导弹系统部等机构专家的帮助下研究而成的。北极星导弹系统工程有十几亿道工序，上百家科研单位和企业参与，整个工程工期长达十几年。由于使用了这种计划方法，整个工程比原计划提前两年完成。实施要点与CPM法大致相同区别：时间估计的方法70PERT技术的时间估计

最顺利的情况下，预计最短时间a

在通常情况下，预计最可能时间b

最不顺利情况下，预计最长时间c

计算出各工序的平均周期T=(a+4b+c)/671亲历壳牌——企业帝国的经营细节在壳牌，人们很少直接谈到“执行力”这三个字，可是壳牌每位员工的执行力都很强，原因何在？“计划”是提高执行力的保障，提高执行力应该从“计划”开始。在中海壳牌的几年中，我有一个很深的体会，就是“计划无处不在”。72无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定出各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。壳牌认为，计划工作是提高效率的基础，工作只有从计划开始，才能做到工作有序，忙而不乱，执行力才能有保证。而且，做计划是员工的一项基本训练，它不仅有利于培养员工严谨细致的工作作风，也是衡量一个企业精细化管理水平高低的重要标志之一。73中国员工&西方员工在接到一项任务时，西方人喜欢先详细做计划，然后再去行动；而中国人则喜欢立即行动，然后在行动中解决遇到的问题。这种做事风格的差异，导致了西方员工的整体工作效率高，而中国员工的整体工作效率偏低。从根本上说，正是由于中国员工喜欢变通和灵活，不太重视工作的计划性，执行过程中随意性大，所以才出现了工作混乱，效率低下的现象。为什么先去行动的人效率降低，而那些专门拿出时间做计划再去行动的人却能提高自己的效率？

74计划制定我们在制定计划时，通常先采取“闭门造车”的方式，在办公室内做一个初步计划和方案，然后征求其他人的意见。一些较重要的计划，还要组织员工进行充分的讨论，通过广开言路，集思广益，然后再进行下一步工作的分解细化，直到把计划做的完全彻底为好。对于一些非常重要的计划和方案，我们就要下更大的工夫，分析可能出现的问题，定出计划与各种方案，然后进行利弊分析。最终，我们要对倾向选择的那个计划方案，做出相关的理由陈述，以供决策者能够更客观地做出决策。75每件事情都必须有详细计划——外出访问、旅游2003年我们组团去中国石化广东茂名石化公司参观，就是一个典型的例子。这次访问为期两天，其中一天为来回路程，一天为访问时间。整个计划中的每项内容都要事先通过电话或电子邮件多次与对方确认，详细内容包括：整个来回路程所要耗费的时间；工厂内参观路线的确认；要会见的茂名石化高层领导姓名、职务；会议经验介绍；携带的礼品档次；住宿的宾馆等等，就连进入厂区要安装汽车尾气阻火器也考虑到了。由于计划做的详细具体，访问也就十分顺利和成功，达到了预期的效果。76员工休假计划在中海壳牌，除了国家规定的法定休假以外，每个员工每年还有15天以上的带薪休假。为了使自己的休假不影响工作，员工必须将自己的休假次数、每次的天数以及时间等填写在休假计划表中，由秘书统一汇总，并发布给大家，以便协调和交接工作。即使是最高管理层，也要在休假和出差前，做出详细的计划，并向全体员工发布出差或休假的天数、目的地，以及在休假期间的授权情况，包括责任代理和预算等。那些需要出差、开会或者参加培训的员工，也需要事先制订计划。如果没有计划和预算，上级一般不会批准下属的申请。77有一次，一位来公司不久的部门经理要求出差，当他请示上级时，上级问道：“有计划吗（Doyouhaveplanning）？有预算吗（Budget）？紧急吗（Urgent）？”“如果没有，不要去（NoAction）。”由于事先没有出差计划，这位经理只好作罢。78计划的执行计划在执行中的扭曲和变形，是对公司战略的最大危害。因此，计划一旦被确定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。这样做看似有些古板，但它却能培养员工做事的计划性和严谨的工作作风，避免随意变通的工作行为。在壳牌，只有遇到紧急情况和特殊情况才能更改计划。当然，前提是必须上报并经上级批准后才能更改。79在壳牌，擅自更改任何计划都是不被允许的。一旦有人违反，就要受到查处。此事后来被公司最高管理层得知，结果被下令调查，并通过内部网络向全体员工发布信息，要求违纪人员在限定的时间内，到人力资源部主动说明情况并认错，否则一旦查出将严肃处理。公司这样做的目的，主要还是为了教育员工认真遵守工作计划，强化他们按计划执行的行为习惯。中国的一些企业，不缺乏战略，也不缺乏计划，但往往缺乏执行计划的严肃性。有时虽然企业计划做得周全，但在执行的过程中，却总是被一些人擅自更改。80计划分解才能落实高端愿望战略总是停留在纸面上得不到有效落实，或者在执行的过程中被有意无意地扭曲，是一些企业普遍存在的现象。理论上讲，大多数企业的战略制定都不会有明显的错误，之所以最后得到的结果总是差强人意，主要原因还是在执行上。也就是说，如果具体执行的过程，或者是相关战术的选择出现了问题，那么即使再完美的战略，最后也难以得到期望的效果。81战略要想有效落地，就必须通过计划将它一步一步有效分解。如果不能把最高管理者的高端愿望细化和解码，不把这些工作一项一项列入计划，分解细化，并付诸实施，那么愿望终究只能是愿望，企业的管理水平也难以有本质的提升。在中海壳牌，最高管理者的高端愿望，主要是通过公司的总体计划，并逐步分解到各部门的执行计划中，进而分解成各级管理者和全体员工的具体行动，落实到每项具体工作之中，这样，最高管理者的最高愿望就被充分解码，并得到充分执行。82中海壳牌的公司计划通常分为三级，分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层组织制订“为什么要做”；计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需组织制定“要做什么”和“由谁来做”；执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要是解决“怎么做”的问题，其原则是责任清晰，工作落实。

83公司的工作计划，需要先分解到部门，然后才能分解到个人。壳牌在进行工作分解时通常使用“