建筑工程企业科学管理实论第一章

八冶一建公司集中学习2014年9月6日

学习内容：建筑工程企业科学管理实论鲁贵卿著

目次

1战略决策管理

1.1

建筑工程管理与竞争力提升/002

1.2

建筑工程企业科学管理体系范式/010

1.3

建筑工程企业的执行力/020

1.4

建筑工程企业科学运营“九大关系”/028

1.5

建筑工程企业科学管理策略/038

1.6

建筑工程企业的“转型升级”/045

1.7

机遇挑战与应对策略/050

1.8

建筑工程企业持续发展成功之道/055目次2市场经营管理

2.1市场环境与市场营销力/068

2.2建筑企业资质与企业科学管理/075

2.3资本运营与发展质量/083

2.4企业营销理念与营销策略/091

2.5建筑工程企业市场营销体系建设/101目次3人力资源管理

3.1战略性人力资源管理体系构建/116

3.2“都江堰三角法则”原理与运用/128

3.3人才队伍优化与素质升级/134

3.4人力资源管理“七成定律”/141

3.5培养优秀青年人才的思考/145

3.6学习型组织与能力提升/157目次

4工程项目管理

4.1

工程项目目标管理三圆图/168

4.2

工程项目管理组织架构与资源配置/171

4.3

工程项目管理体系与机制/175

4.4

商务合约管理/184

4.5

项目经理与项目管理团队建设/195

4.6

工程项目劳动力资源管理/199

4.7

工程项目财务资金管理/202

4.8

工程项目法务与风险管理/208

4.9

工程项目管理的科技驱动与保障/214

4.10

工程项目总承包管理/221目次5企业文化管理

5.1企业文化与“信·和”主流文化的内涵/226

5.2企业文化建设与素质升级/239

5.3企业文化创新与软实力/250

5.4“四次行动”与“四组关系”/256

5.5文化的力量与“无为而治”/263第一章战略决策管理战略决策管理1.战略决策管理1.1建筑工程管理与竞争力提升

自改革开放以来，中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就。国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展，使我国建筑业顺势而上，一跃成为国民经济发展的重要支撑产业。然而，我们也清醒地看到，以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点。预计到2015年人口增长高峰之后，劳动力资源将会减少，劳动力成本必然会增加。而另一方面，中国城镇化进程在加快，要达到中等发达国家水平或发达国家水平，还有相当长的一段时间。对建筑行业来说，这又是一个利好的战略机遇期。战略决策管理战略决策管理

在市场经济条件下，大型国有建筑工程企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场。能否获得工程项目，拼的是实力与服务，其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力。如何抓住宝贵的机遇，强化建筑工程管理的水平与能力，是提升我国建筑工程企业核心竞争力的重要途径，也是保证企业在竞争突围中做强做大、保持可持续发展的基础。1.1.1我国建筑工程行业的基本特点

一般意义上，企业的竞争力可以通过这样一个公式来表达：战略决策管理战略决策管理W=M·(P+P’)P是企业的生产能力，P'是企业外部可利用的生产要素和生产资源，是企业的外部资源。企业可利用的外部资源加上企业的生产能力（一定时期内企业生产能力是有限的）两项之和，乘以营销力（M)，就是企业的竞争力。

对建筑工程企业来说，核心竞争力的构成要素十分复杂，这与我国建筑工程行业的基本特点有很大关系。

1.建筑工程行业的“三低”现实

改革开放后经济建设的迅猛发展，使建筑业异军突起，建筑施工力量的不足，造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专战略决策管理业技能低的“三低”局面。“农民放下锄头就可以拿瓦刀”，似乎谁都可以做“建筑工程”，这是在改革开放之初的一个时期内建筑业的真实写照。在市场有所波动的形势下，就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势。这就是行业的特点，也是建筑业的一种基本态势。

2.建筑工程企业的“订单经济”特征

在建筑工程企业，获得工程项目订单是第一重要的事，怎么去把订单拿下来，是企业时刻都要想着的事。即使已有工程项目在执行，也要想着拿新的订单，因为如果没有源源不断的工程项目任务，建筑企业的持续发展是不大可能的。不少战略决策管理建筑工程企业市场订单不稳定，使得持续发展能力出现了问题。所以获得工程项目订单非常重要。建筑市场的拓展必须是持续的，这关系到企业的持续发展。

3.建筑工程行业的“趋势性语言”

随着建筑工程市场的竞争白热化，行业的“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期要求越来越短；二是工程质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是投标报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄。这也是一个基本的趋势。其原因是竞争者越来越多，平均利润率低，这是一个“常态化”的趋势，也充分说明建筑行业竞争比较充分，是一个有活力的行业。战略决策管理

4.建筑市场的严峻形势

鉴于全球性经济的复杂多变，国内建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象。“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；“四烦”是指工程项目承建者需要面临垫资、被压价、工程款被拖欠、“维稳”的麻烦事，特别是最近几年一些地方和单位提出的低价保证金，动辄是几千万元，甚至过亿元，使建筑工程企业运转难上加难。一方面，应收工程款回不来，另一方面，企业中农民工工资不能拖欠，否则就会影响社会稳定。建筑工程企业的“四险”是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险。当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”，无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力。战略决策管理

1.1.2建筑工程企业价值链的转型升级

对于国有企业的转型升级，国家早就有要求，地方政府也在促进“发展方式转变”。作为大型建筑工程施工企业，重点应当是价值链环节的转型升级。特别是“国企”、“央企”，更应该明确方向。如果沿着“施工承包商——工程总承包商——工程建设服务商——城市运营商”的思路渐进，可能是一个比较理性的选择。从管理上看虽然有一定的跨度，但是从价值链的环节来说，向工程与产业的上游方向前行，建筑工程企业的主动性就更大。战略决策管理

中国建筑第五工程局（以下简称：中建五局）从2003年开始探索转型升级实践，实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”，使“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型。十年时间，按照“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”的20字方针实施转型升级。具体来说，中建五局的转型升级，是按照建筑工程企业的特点，根据自身实际情况提出来的，实现了“三个转型、四个升级”即经营结构上由单一的建筑施工转向“三大业务板块”并举；发展方式上由速度数量型转向质量效益型；商业模式上由施工总承包转向施工投资联动。四个升级，即产业升级、管理升级、素质升级、文化升级，从而保证了企业沿着正确的战略路线发展。战略决策管理

1.产业升级

中建五局积极推进“大市场、大业主、大项目”的三大策略，承接了一大批“高、大、特、外”的优质工程，坚持不懈地调整优化经营结构，构建“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块，已基本实现了三大业务板块的利润各占三分之一。2012年实现合同额过千亿，营业额近600亿，利润20多亿元的历史最好业绩，产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置。战略决策管理

2.管理升级

在管理上坚持“七化”策略，即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”。按“七化”的管理要求，十年里中建五局进行了11次区域性整合，10次专业化整合，把资源集中起来参与市场竞争，解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。企业制定了约500万字的“运营管控标准化系列丛书”，作为全局标准化工作指引；全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟社区已经建成；现在中建五局在阿尔及利亚、刚果（布）等几个国家都有在建工程，在加纳、肯尼亚、塞纳里昂等也有工程在跟踪，提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现；在“科技产业化”上，战略决策管理坚持发展“四有科技”，即有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技，争取在绿色建筑、绿色施工技术以及隧道施工技术上取得突破。

3.素质升级

中建五局通过培训不断提高员工队伍的素质。成立了培训机构“信和学堂”。该机构包括六个学部，十八个分部，其中研究生学部是针对中高层管理人员的；专业技术学部与岗位相关联，是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部，员工可以通过在线学习的“学分”，直接与员工的考核挂钩，达到激励员工学习的效果；学历教战略决策管理育学部是面向社会招收大专生。而下属各单位均设置了信和学堂分部，分部下设有“员工夜校”和“农民工夜校”，分别培训、分类施教。研究生学部制定了“千人研究生计划”，与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交通大学等重点高校建立了合作关系。这一套素质升级的“组合拳”，有效地促进了高质量人力资源聚集与提升。

4.文化升级

文化的力量是巨大的，但文化的力量又是“隐形的”。一个企业，一年两年绩效好靠运气，三年五年绩效好靠制度，长期绩效好则要靠企业文化。战略决策管理中建五局历经十年锻造的“信•和”主流文化，本质是强调“信用”与“和谐”，内涵是“信心、信用、人和”。其中，“信心”对应个体，“信用”指人与人相互关系，“人和”是体现最终结果，三者之间的逻辑关系是：用源自于个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。

从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设，到2006年形成“信•和”主流文化，并提出“立德、立人、立业”的“三立”使命，到2009年，再提出了正确处理“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”等“四组关系”。每一组关系分为四种境界，比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、战略决策管理“公私不分”、“损公肥私”四种境界，其中“大公无私”要提倡，“先公后私”要做到，“公私不分”要批评，“损公肥私”要惩处。在不同的发展阶段把不同的企业文化内容加进“信•和”主流文化建设中，不断升级企业文化的内涵。

1.1.3建筑工程的实施需要精细化管理

任何建筑工程项目都是为人服务的。没有“人为本体”的基本理念就做不好工程项目。建筑工程从设计、施工到后期服务，都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用动能的满足，重要的建筑工程还要经得起时间的考验，要给后续发展留下空间。这一切都需要由科学的建筑工程管理体战略决策管理系作保证。而精细化管理则是这个管理体系中的核心要件。

精细化管理是优秀建筑工程企业必备的品质。建筑工程企业的精细化管理主要以工程项目管理成本方圆图来展开。也就是说，工程项目成本管理方圆图是建筑工程企业精细化管理的基本理念、实施工具和实践方法（如图1)。战略决策管理

1.工程项目成本管理方圆图是一种管理理念

建筑工程施工企业的产品就是竣工的工程项目，企业运营管控的对象也是每一个工程项目，这就是说，工程项目是建筑施工企业一切管理工作的出发点和落脚点。而工程项目成本管理方圆图则是将工程项目的市场营销、施工建造、结尾收款等全过程主要环节全部体现出来，并且与企业管理运营的各系统管控的责任体系也完全地、多方位地联系起来。因此，工程项目成本管理方圆图首先是建筑工程施工企业运营管控的一种管理理念。战略决策管理

(2)项目生产力最优化。生产力和生产关系是相互促进的，生产力决定生产关系，生产关系可以促进生产力。工程项目是我们的产品，要提升生产力，实现人工、材料、机械等生产要素最节约、最优化的配置（即用最小的成本产生最大的效益），从而使完成工程项目的生产力最优化，进而使企业的生产力最优化，最后使整个社会的生产力最优化。

(3)两个基石。项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石。因此，项目管理要以成本管理为主线。作为建筑工程企业，所有经费都是来源于项目，如果项目没有收益，企业就不能生存和发展。战略决策管理

(1)成本管理外圆内方。内部管理是方的，外部经营是圆的。经营效益、管理效益、结算效益采用不同颜色表达不同的寓意。咖啡色表示经营效益，蓝色表示管理效益，金黄色表示结算效益。图中的实线和虚线，表达不同的内涵。图为外圆内方，所谓圆，就是圆通；所谓方，就是方正。对外应周密、灵活，圆要圆得有理，开源上策划周密、思路开阔、方法多样。对内应稳健、严谨，方要方得有据，节流上结合实际、措施到位。战略决策管理项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点。另外，项目管理要以成本管理为基石，项目管理要落实到成本管理上，成本管理是项目管理的中心。

(4)责权利相统一。要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系。企业是管控主体和利润中心，项目是实施主体和成本中心。推行企业经理负责制、项目经理责任制，提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度。总部为调控决策中心，主要解决“不缺位”的问题；区域为授权管理机构，主要解决“不越位”的问题；项目为一次性执行机构，主要解决“不错位”的问题。要把经营效益、管理效益、结算效益分开，不同的人有不同的考核与奖励，做到责权利相统一。战略决策管理

2.工程项目成本管理方圆图是一种管理工具

其功能之一就是实施价本分离。通过这个方圆图，可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开，使“价本分离”得以实现。

其功能之二就是划分三个效益。利用方圆图这个工具，可以把经营效益、管理效益、结算效益分开，对三个效益，要分别签订责任状，按贡献大小，奖罚分明.不能吃大锅饭，不能搞平均主义。

其功能之三就是强化四大支撑的成本属性。工期、质量、安全、环保都要讲成本，以成本管理为中心。企业制定的“工期为纲、质量为本、安全为重、环保为要”四项管控要求和成本管理要求相协调。战略决策管理

其功能之四就是控制建造成本的五类费用，即材料费、人工费、机械费、现场经费和周材费，这五类费用要分别进行归集分析，财务核算要到位。通过综合项目信息化系统的实施，把五类费用核算一次准确落实到位。

3.工程项目成本管理方圆图是一种管理方法

方法之一是“三大制度八个环节”。“三大制度”是项目经理责任制、合同交底策划制和分供方选择招标制，这也是建筑工程管理最基本的制度；“八个环节”是指合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现等工程项目商务经济管理最主要的八个工作环节。战略决策管理

方法之二是项目“四大策划”。要实现经营效益、管理效益、结算效益，就必须完成现场策划、施工策划、商务策划、资金策划四项策划。

方法之三是施工生产“四项基本制度”。即项目经理责任制、施工组织策划制、过程管控制、结果考评制。

方法之四是“分资制”管理法。根据“四个中心”，即企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心，资金管理要以现金流量管理为中心，现金流量要以经营性现金流量管理为中心的理念，并借鉴国家“分税制”的原理，实施“分战略决策管理资制”管理。它是把企业运营费用和项目生产费用分开，企业运营费用用在企业层面，项目生产费用用在项目层面，也就是将现场经费和企业经费分开核算与管理，这种分开核算与管理要和资金挂钩，并落实在现金流量管理上。

一般认为，企业的核心竞争力是一种独有技能或技术，是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、’文化等综合优势在市场上的反映。对大型国有建筑工程企业而言，要在海内外激烈的竞争中，获得持久的优势，就必须在工程管理体系建设过程中，建立起独特核心竞争力的标识，并使这种标识具有业主所看重的价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性。战略决策管理

中建五局在十年的探索实践中，坚持以“转变发展方式、谋求持续发展”为中心；实施“差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升、文化升级”五大战略，制定出“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”五项策略，力求最大限度地提升“团队学习、总包管理、市场拓展、企业营利、风险管控、组织执行、融资投资、党群保障、品牌提升”九种能力。通过经营结构、发展方式、商业模式“三个转型”和实现产业、管理、素质、文化“四个升级”，极大地提升了企业的核心竞争力，初步完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的现代企业的跨越。战略决策管理

在这十年中，中建五局营业额由20多亿元/年激增到500多亿元/年，利润总额由连年亏损到年盈利20多亿元。净资产总额也从2002年的负2.15亿元增长到如今的60多亿元。2012年实现合同额1000多亿元，创利税40多亿元，主要经济指标依然呈现持续、快速、加速、科学增长（如图2)。战略决策管理战略决策管理

也是在这十年中，中建五局连续获得国家级工程奖项100多项，省部级工程奖项600多项，4次获得全国“五一劳动奖状”、10人获得全国“五一劳动奖章”，有400多人次获得国家级和省部级表彰。2012年12月，还荣获中国管理科学学会颁发的管理科学（实践类）大奖，中建五局是该奖项设立以来唯一获此殊荣的建筑施工企业。

实践表明，构建我国建筑工程企业的科学管理体系对提升建筑工程管理水平和企业核心竞争力是十分必要的，必须加快构建的步伐；其次，构建建筑工程企业科学管理体系又是一个庞大的系统工程，必须将现代管理理论方法运用到管理实践中，实现理论与实践的结合；同时，构建战略决策管理建筑工程企业科学管理体系也是一个长期发展的过程，是必将随着经济社会的发展而不断完善，而这个完善过程又恰恰是企业核心竞争力不断提升的过程。

1.2建筑工程企业科学管理体系范式

中国建筑工程管理科学体系的形成，与我国现有国情、文化渊源密切相关，科学管理体系范式应建立在市场效益与社会责任的统一、制度规范与人文精神的统一、国家企业与个人利益的统一基础之上。一种有思想、有理念基础的建筑工程管理体系，其构建要素应包括发展战略、人力资源管理、项目管理与成本控制、企业文化四个要素。实践表明：从战略的高度“转型升级”、“以人为本”的人力资源管理、“精细化”项目管理与成本控制、以社会主义核心价值观为核心的企业文化是构建科学管理体系新范式的核心内容。战略决策管理

在30多年改革开放、经济建设快速发展的背景下，中国已拥有世界上最庞大的建筑工程队伍。在完成我国基础建设设施和各类社会服务工程过程中，我国工程技术人员和工程管理者在设计、施工与后期服务诸多领域创造了前所未有的成就，技术水平与管理能力得到空前提升。在走出国门、参与国际竞争的建筑工程项目中，中国建筑工程大军也显现出强劲的竞争实力。在完成许多国内外“高、大、难”的建筑工程项目的设计施工中，中国人不畏艰难，以自己的聪明才智，创造了令世界瞩目的奇迹。战略决策管理

不容置疑的是，在建筑工程项目完成的过程中，学习和借鉴国际上先进的工程管理经验是有益的，是必需的。中国建筑工程管理科学体系的形成，与我国现有国情、文化渊源密切相关。从本质上看，所有建筑工程是为人服务的，所有管理理念、管理模式、管理制度、管理方法是由人来制定、执行的。也就是说，管理主体和管理对象是以人为核心。

另一方面，在我国从计划经济向市场经济转型过程中，在经济社会快速发展、建筑工程市场极为活跃的条件下，国有建筑工程企业在激烈的竞争中只有突破“传统的”和“外来的”圈囿，建设具有中国特色的建筑战略决策管理工程管理科学体系，并随着经济社会的发展而不断完善，才能立于不败之地。

1.2.1建筑工程企业科学管理体系范式的形成基础

管理工作包罗万象，凡是有人群活动的地方，就有管理。现代社会生产发展的趋势是分工越来越明确、越来越精细，科学技术门类越来越多，生产行业越来越多，管理体系也相应将越来越多。与此同时，社会生产所需的管理标准越来越高。现代社会生产之所以重视科学管理，是因为科学管理的基本功能所决定的，其表现为：一是个人与组织的基础管理水平，二是职业精神，三是思维方法，四是实践精神。科学管理链包括了标准、流程、规范、数量、过程控制、总结、交流与积累的若干节点。战略决策管理

就建筑工程管理而言，更是需要管理者成为既懂建筑工程技术和管理，又了解社会经济和建筑市场的复合型（T型）人才。因为建筑工程科学管理体系是一种典型的T型管理（T-Management)体系，其构建与运行是以先进的管理思想、超前的管理理念、建筑工程专门技术，以及对社会经济发展进程与建筑市场动态趋势的洞察力为基础的。

范式（paradigm)的概念是美国著名科学哲学家托马斯•库恩（ThomasKuhn)提出并在《科学革命的结构》（TheStructureofScientificRevolutions）(1962)中系统阐述的，指的是一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等的集合，包括运作的理论基础、实践规范、共同遵从的世界观与行为方式等。

从本质上看，范式是一种理论体系。“范式就是一种公认的模型或模式。”可以认为，范式是宏观与微观、专业与人文的统一体。就现阶段中国建筑工程领域而言，科学管理体系范式建立在以下三个基础之上。

1.市场效益与社会责任的统一

在国际上，国有企业一般仅指一个国家的中央（或联邦）政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。战略决策管理战略决策管理

无论国外还是国内，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值；其公益性体现为国有企业为实现国家公共利益的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

对我国国有建筑工程企业来说，在完全竞争条件下获得更多、更大的建筑工程项目，在工程项目完成过程中最大限度地降低生产成本，从而获取更大的经济效益（利润、税收），是企业的生存与发展的基础。战略决策管理

另一方面，国有建筑工程企业属于全社会公民的性质又决定了其必须承担社会公共事务的责任。这主要有三个方面。

一是必须保障所承担的建筑工程质量符合设计、使用要求，不能出现“豆腐渣”工程；

二是建筑工程项目实施全过程必须符合国家制度与规范，包括生态环境的要求；

三是必须动用企业资源，参与政府的公益活动，如抢险、救灾等。战略决策管理

2.制度规范与人文精神的统一

严格执行的制度和规范是现代企业共有的特点，更是建筑工程管理的生命线。大型建筑国企工程项目点多面广，工期长短不一，工程管理链长，管理过程复杂，不同工种人员素质差异性大，科学严谨的管理制度与行为规范是建筑工程高质、高效、安全完成的保障。

然而，制度、规范是由人来制定的，更需要人来执行，而且，许多制度与规范又是“动态的”，需要随着情况的不断变化而不断完善。因此，建筑工程企业员工队伍的精神状态、专业素养、专业能战略决策管理力、自信心、岗位忠诚度等诸多方面都是制度规范能否有效执行的影响因素。因此，需要树立“立德、立人、立业”的使命感，营造“信心、信用、人和”的文化氛围。良好的建筑工程管理体系要有人文精神的支撑。

3.国家企业与个人利益的统一

追求利益是社会单元和社会成员的一种“本能性”特点，正当的利益追求更是企业创新发展、社会不断进步的一种驱动力。国有企业的投资主体是政府，因此，国有建筑工程企业在承担社会工程项目的过程中，必须要力求实现最佳的社会效益和最大的经济效益。这两种效益目标是统一的，也是企业对社会应尽的责任。战略决策管理

对建筑工程企业来说，实现最佳的社会效益，树立良好的建筑企业形象，打造优质的建筑工程产品品牌，是企业在激烈竞争中保持持续快速发展的基本保证。

建筑工程企业必须切实保证员工的正当利益。奖优罚劣，奖勤罚懒，贡献大就应该收入高，员工的幸福指数主要由经济收入来体现。在处理国家、企业与个人三者的利益关系上，提倡“大公无私”，做到“先公后私”，批评“公私不分”，惩处“损公肥私”。只有这样，构建建筑工程科学管理体系的范式才有坚实的基础。战略决策管理

1.2.2建筑工程企业科学管理体系范式的构建要素

社会主义市场经济条件下的国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场，竞争激烈而残酷。要在竞争中站得稳，跑得快，就必须从专业发展、市场经营、内部管理等多个方面全面提升工程企业管理能力。国有建筑工程企业经常面临着资金、市场、技术、人才等各种问题的困扰，如何解困，千头万绪，核心问题是体制与机制。树信心、定战略、用干部、抓落实、育文化诸多方面，需要从战略层面上思考，需要一种有思想、有理念为基础的建筑工程管理体系，其构建要素应包括四个方面。战略决策管理

1.发展战略要素

建筑工程企业发展战略是为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署。战略管理是“纲”，“纲举”才能“目张”。发展战略的特点是全局性、长远性、指导性、竞争性与风险性。另一方面，战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，评估战略绩效，优化战略目标的一个动态管理过程。

建筑工程企业发展战略目标不仅要体现在经济、效益刚性指标的快速增长，还要体现在员工队伍素质结构、企业文化等软实力的重大变化上，这是确保企业持续快速发展的基础。其格局应反映为“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良战略决策管理好、充满活力”，这是开创管理体系新局面的战略思考。因此，发展战略管理要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要目标。

2.人力资源管理要素

人是组织的核心资源，是企业发展的根本动力。知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最具创造力、最有价值的要素。然而，与新兴产业和非国有企业不同，老国有建筑工程企业常常面临队伍老化、职工冗员多、人员包袱重、下岗分流压力大的困扰。有人认为我国“国有企业人的问题是一个世界级难题”。战略决策管理

其实，人是组织的核心资源，是企业发展的根本动力。在一个大的团队中，人多人少是相对的，关键是要将合适的人放到合适的岗位上，扬长避短，扬善抑恶应成为人才体系建设的根本出发点。评价、使用一个人，首先应看他愿不愿干，其次看他怎么样干，再看他会不会干。

人才管理的“七成定律”具有一定的理论意义和实践意义，它体现为从主流、大局上看人、知人、用人、管人、容人、做人，实现对人才的科学考察。在看人上，“金无足赤，人无完人”，一个人如果70%是优点，就是优秀人才；在知人上，要用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力关注入的短处；在用人上，一个人能具备应征岗位70%的要求就战略决策管理可以使用了；在看人上，一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽力，就属正常；在容人上，对别人提的批评和建议，要花70%的精力去反思自己；在做人上，一个人的工作有70%的人认可就算不错。

人力资源管理的基本理念可用三句话表达：疏导是根本，人人皆可成才，团队永恒。因此，人力资源管理要素是建筑工程科学管理体系范式的重要基础。

3.项目管理与成本控制要素

成功的项目不仅是建筑工程企业良好经济效益的源泉，更是建筑企业形象、品牌的“橱窗”。工程项目科学管理需要构建赋予文化内涵和管理战略决策管理哲理体系框架，并包含“外圆内方”的管理理念。“圆”代表周密与灵活，“方”代表原则与严谨，外圆内方，方圆相济。“外圆”是指对外经营管理应该讲求思考缜密、思路开阔、方法多样。“圆”得有理，必须是在法律及合同的框架内，追求阳光下经营效益和结算效益的最大化。“内方”是指对内节流管理应该制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。“方”得有据，即低成本不是偷工减料、粗制滥造，而是要强化标准化与精细化管理，在可控的范围内减少不必要的支出，在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围之内。战略决策管理

就建筑工程项目而言，工期、质量、安全、环保四大支点，决定了建筑工程项目的成败，也体现了建筑施工企业的价值和信用。而随着低成本竞争在建筑行业的渐成趋势，必须走低成本竞争、高品质管理的精细化管理之路，因此，项目管理与成本控制要素是建筑工程企业科学管理体系范式的主要出发点。

4.企业文化要素

文化的力量是巨大的，又是隐形的。我们说“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业是不可能赢得市场的”。一个建筑工程企业干得好，一年两年靠机会，三年五年靠制度，长期发展则要战略决策管理靠文化。企业文化建设的过程，其实质就是企业管理的升级过程。

企业文化是一种精神文化，也是一种制度文化，还是一种物质文化。企业文化对企业的领导者和职工具有引导功能、约束功能（通过完善管理制度和道德规范来实现）、凝聚功能、激励功能、调适功能以及对社会的辐射功能。纵观现代工业的发展史，企业文化在欧美国家体现出“制度化”刚性特征，注重个人能力发挥，重视个人责任和权利；二战后，日本现代工业的崛起，其企业文化具有东方传统文化和日本特有的家族色彩，与现代企业管理结合时，就形成了独具特色的管理方式和企业文化特色，推行“终身雇佣战略决策管理制”、“年功序列工资制”和“参与制”，成为日本企业文化的大支柱”。

“民无信不立”、“礼之用、和为贵”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”、“天下为公”等优秀传统文化精髓是当代中国企业文化的根基。一个建筑工程企业的文化应始终贯穿着“人为本体”的主线，使社会责任的担当、个人才智的发挥与规范的制度管理融合一体。因此，企业文化要素是建筑工程企业科学管理体系范式的重要支撑点。

1.2.3建筑工程企业科学管理体系范式的成功实践

跨入21世纪，已有近50年历史的大型国企--中国建筑第五工程局到了资不抵债、濒临破产的边缘。战略决策管理2003年，新一届领导班子用一种全新的思想和理念开始了构建科学管理体系新范式的实践探索。

1.从战略的高度“转型升级”

首先，中建五局确定了“扭亏脱困，进而做强做大”的总体目标，制定并实施了“扭亏脱困”“创新发展”一“差异化竞争”的“三步走”发展战略，勾画出扭亏脱困时期“有活干、吃上饭、不添乱”；创新发展时期“吃好饭、谋发展、作贡献”；差异化竞争时期“精细管理、弯道超车、持续发展”的发展蓝图。每一个阶段均以强化管理开始，循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动企业的转型升级。战略决策管理

十年中，中建五局进行了10次大的专业化整合和11次重要的区域化整合，确立了三大业务板块，实现了企业“主业”的清晰定位。与此同时，撤销机构60多个，逐步消除了长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”等低水平竞争现象，管理层级也由五级减少到三级，形成扁平化的组织体系。

实现“扭亏脱困”后，中建五局科学管理迈向“七化”科学管理。大力推进区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同及科技产业化推进，这正是中建五局逐步明确自身战略定位，在“继承”基础之上“创新”可持续发展之路。战略决策管理

2.“人为本体”的人力资源管理到2002年底，中建五局1.6万名职工中，企业在岗人员、下岗人员、离退休人员各占1/3。（如图3)

如何把合适的人放到合适的岗位上，实现“人尽其才”，受世界著名水利工程都江堰“因势利导，分洪排沙，引水灌溉”的启示，中建五局确立了独特的人力资源管理“都江堰三角法则”。在这种管理思想的指导下，中建五局面对“三五牌”人员困境，没有采用简单的“一刀切”式裁员，而是坚持“清用并举，以用促清”的方针，同时推进理顺劳动合同关系和实施再就业工程，单纯的“下岗分流”变为多渠道的“疏导分流”。战略决策管理

为实现人才合理流动的目标，中建五局用“疏导”的思路，将员工的行为导人到预定的轨道，建立了“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的“三大活力机制”，极大地释放了人才的积极性和创造性。战略决策管理

在“靠得住、有本事、能干事、干成事”这一选拔任用人才的标准下，2003年以来，五局中层干部187个岗位，调整863人次，因各种原因退出领导班子114人。人才建设迅速正规化，建立起了行政管理系列、项目经理系列、专业技术系列、工勤技师系列四大职业通道，为后期实现控制队伍总量与优化干部、员工结构的有机结合打下了坚实基础。

10年内，全企业共流入人才约11000人次，流出约6000人次，职工队伍冗员多的问题彻底解决，员工结构也发生了深刻变化，“人才红利”得到显现。(如图4)战略决策管理战略决策管理

3.“精细化”项目管理与成本控制

中建五局“工程项目成本管理方圆图”既是一种“微观的”管理理论体系，又是一种源自生产实践的建筑工程管理框架。从本质上看，是对项目“精细化管理”的推进，其核心是对企业运营过程实施精准、精细、科学的管理与控制，最大限度地降低成本，提高质量和效率。在“工程项目成本管理方圆图”上，责任成本是一个关键点。只要能将项目的实际成本控制在责任成本之内，即能确保企业的经营效益，而实现途径即是抓项目经理责任制建设。战略决策管理

中建五局从三个层面狠抓项目经理责任制的落实：一是从局层面，组织对竣工结算项目管理目标责任书的考核；二是抓项目过程成本考核兑现及兑现奖金发放；三是将项目经理考核结果与人才使用挂钩。

中建五局严格过程管理，努力践行“工程项目成本管理方圆图”，10年间获得100多项鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑大奖、全国市政工程金杯和全国满意工程等国家级工程类奖项。战略决策管理

4.构建中建五局“信.和”主流文化

中建五局“信•和”主流文化，包括“信心、信用、人和”三个部分。其内在逻辑为：以源自个人内心的信念的力量，营造人与人之间的诚信氛围，从而达成企业、员工、社会和谐共生的目的。其扎根于中建五局近50年创业发展的沃土，发轫于中建五局生存危机的非常时期，传承自中华传统文化、湖湘文化及中建集团文化的精髓，是张扬着鲜明个性、引领中建五局再生与发展的企业文化。

2003年，针对当时突出存在的信心丢失、信用缺失、人和迷失的“三失”危机，领导班子开展了战略决策管理“信心、信用、人和”三项工程建设。“信•和”主流文化就此萌芽。

2006年，在中建五局“企业文化建设座谈会”上，“信•和”主流文化的概念与内涵得以正式明确。两年后，《“信•和”主流文化手册》正式颁布。此后，其内涵仍在不断地充盈完善，其不断发展完善的历史，同时彰显了中建五局发展壮大的进程。

2007年，“信•和”主流文化建设获得第十五届国家级企业管理现代化创新成果奖一等奖。中建五局也因“信•和”主流文化的建设成果，于2010年荣登国际企业文化核心竞争力十强单位，被授予全国管理创新十大示范企业。战略决策管理

在“信•和”主流文化的指引下，企业先后涌现了一批以中建五局土木公司党委副书记、纪委书记、工会主席陈超英为杰出代表的先进模范人物。由中纪委、中宣部、国资委和中共湖南省委向全国推荐的“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的超英精神，与铁人精神、载人航天精神、青藏铁路建设精神并列为“国企之魂”。

在今天的中建五局，员工的个人利益、单位利益、国家利益和社会责任已融为一体。在2008年我国南方百年不遇冰雪灾害的救灾第一线，在“5•12”汶川抗震抢险现场，在希望小学，在企业农民工夜校以及赈灾捐款、献血活动中都能看到大批中建五局战略决策管理的干部、员工的身影。从困境到新生的跨越式发展，“中建五局现象”是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个成功范例，并被全国MBA教育指导委员会授予“第三届全国百篇优秀管理案例”的称号。

1.3建筑工程企业的执行力

执行.即依照政策、法令、决议、计划实行。一般意义上，“执行力”可以这样理解：有效利用资源，保质保量达成目标，按质按量地完成工作任务的能力。因此，执行力是目标与效果之间的关键环节。企业中，员工个人的执行力就是办事能力，不同层级团队的执行力就是“战斗力”。对建筑工程企业来说，决策团队、管理团队、经营团队、项目团队、施工团队、保障团队等执行力的聚合，就构成了企业的整体执行力，最终表现为企业的经营能力。

就建筑工程市场经营管理而言，从目标制定到结果产生，一般要经过三个阶段，即三个核心的流程：战略流程、运营流程和人员流程。战略流程主要职责是“做正确的事”；运营流程主要职责是“把事做正确”；人员流程主要职责是“正确地做事”。三者形成有机体系，任一环节的缺失、断裂，都将影响目标的实现。将战略、运营、人员三个流程统筹、协调起来的系统能力是实现市场经营目标与效果之间的关键环节。这是建筑工程管理过程中执行力的具体表现。战略决策管理战略决策管理

1.3.1执行力是对战略目标坚守的定力

衡量执行力的标准，对个人而言，是按时、按质、按量完成自己的岗位工作任务；对团队而言，是坚定不移贯彻战略目标的正确实施与有效管控；对企业而言，就是在预定的时间内实现企业的战略目标，体现于完成任务的及时性和质量。

企业经营的核心内容是企业战略的定位、规划与布局。贯彻战略意图，完成预定目标是把企业战略、规划转化成为市场效益的关键。如果企业中的不同层级团队缺乏对战略目标的坚守，不同岗位的员工没有完成目标任务的坚定，企业整体执行力就是一句空话。战略决策管理

完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的效果，需要有主观能动执行力。主观能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。主动积极，想方设法是“能动”的具体表现。能动的“主动积极”是自觉自愿的，而非被动和强迫。“想方设法”是不等待观望，具有主动性和创造性。主动积极、想方设法、提高效率、实现目标四个要素相互联系、相互作用、相互制约，构成了主观能动执行力的有机整体。自觉自愿是基础，主动性与创造性、提高效率是途径，实现目标是结果。战略决策管理

在大型国有建筑工程企业的管理领域，总裁的个人执行力表现为在复杂竞争环境下对影响建筑市场的经济形势、行业发展态势的准确判析和企业发展战略、中长期目标的决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现为对各类工程项目的组织、管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在服务于工程项目的岗位工作指标的实现。

个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度，能力要素是基础，态度要素是关键。要提高执行力就必须具备较强的改革精神和创新能力，就必须解决无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。战略决策管理

谈执行，首先必须指向一个明确的客体，包括既定的政策、法令、决议、计划等，这是基本前提。如果执行的依据不清楚或者在执行的过程中有意无意偏离甚至遗忘了当初的目标，那么执行的结果也就可想而知了。目标、战略一旦确定，执行者必须有“咬定青山不放松”的坚韧，必须有“弱水三千独取一瓢”的执着。在奔向目标的路途中，心无旁骛，凝神定气，抵制诱惑，善于放弃。如果三心二意，左右游移，迷乱于路途中无关宏旨的细枝末节，就会耽误宝贵的时间，甚至舍本逐末，离既定的目标越来越远。战略决策管理

中建五局曾多年囿于经营瓶颈的制约，发展难有起色，现已全面打破了僵局，效益连续十年翻番。这种变化与决策层、管理层坚守目标的定力增强是分不开的。在区域经营战略上提出的“四个转变”，即变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为打有准备之仗，实现理性化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；变“刮金式”经营为“贴金式”经营，实现品牌化经营。在具体布局上，确定了“5+3+1”的经营格局，除了直营区域和委托经营区域以外，对其他地区的一般项目，始终坚持既定的原则，坚决不乱。这些措施强调了经营行为的理性和自律，集中了企业有限的资源和精力，从而有效提高了区域经营的整体成效。目前企业已战略决策管理形成湖南、广东、四川、重庆、山东、安徽、北京、辽宁、广西等多个稳定的区域产出点，为企业规模和效益的提升提供了有力的支撑。

一个成熟的企业，都应有一套相对稳定的、成型的理念和价值体系，有一套明确的、系统的战略和愿景规划，这份胸有成竹的自信和从容，将引领着企业一步一个脚印，从失败走向胜利。相反，思路多变，朝令夕改，就会使人无所适从，发展思路不清晰、战略决策不清楚，必然带来目标的模糊和行动的犹疑，企业的执行力必然是低下的。战略决策管理

1.3.2执行力是对三个流程掌控的能力

执行力既反映了组织（包括政府、企业、事业单位、协会等）的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。团队执行力是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力，表现为一个团队把战略、决策持续转化成结果的满意度、精确度和速度。把战略与决策转化为实施结果是一项系统工程。许多成功的企业家对此做出过不同的表述。如美国通用电器公司前任总裁韦尔奇先生认为：团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”；我国著名企业家柳传志先生认为：团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力战略决策管理就是当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。

战略流程设定了目标和方向，接下来如何具体运作？这时执行力就表现为一种实践的技巧和运营的能力--以怎样的途径和路径达成目标。战略流程注重思想的深度和精度，强调做正确的事；运营流程则注重行动的速度和力度，强调“把事做正确”。缺乏运营流程在操作层面上的跟进和支撑，再好的战略也成了“镜中花”、“水中月”，可以欣赏却无法企及。战略决策管理

战略流程，主要目标是“做正确的事”。中建五局把解决信心、人员、市场、管理、结构等五方面问题作为重点，把这几件事做好了，就是做正确的事。强调“目标第一”就要培育战略眼光，把握正确的方向，要善于取舍。放弃是一种智慧，一定要舍得放弃，有所为有所不为。“十一五”期间提出了要做到“五个坚持”。这就要有定力，能够坚守目标，不能听到新东西就轻易改变初衷。一个人要是每天出新思路就等于没思路。通过集中集体的智慧，确定战略目标，定下来就不能变，就朝这个方向努力。当然实施过程中还是可以创新的，但基本的方向是不能轻易改变的。战略决策管理

运营流程，主要目标是“把事做正确”。衡量的原则是“结果第一”。为此，要加强沟通、协调和反馈。在运营的过程中，要讲“汇报”与“紧盯”。下级对上级交代的事项，进展如何，结果如何，要及时向上级反馈，以便能及时修正运行中的偏差；上级也要履行督促和指导职能，关注下级在运营过程中的表现，对下级做得不到位的地方及时进行检查督促，形成良性互动。

运营流程的设计首先应尽可能简洁，将复杂的事情简单化，而不能将简单的事情复杂化；其次，运营流程必须“闭环”，有布置就要有检查，及时对运营过程进行评估，并采取果断的措施纠正偏差；最后，运营流程应力求程序化，通过建章立制，用战略决策管理文字将行之有效的方法固化下来，以提高工作的效率及杜绝人为因素的干扰。

中建五局在制度建设上做了大量工作，已出台了300多项规章制度，相关制度文本已超过500万字，内容涵盖企业管理的各个方面，建立了一套比较完整的制度体系，为实现企业运作规范化、程序化奠定了良好的基础。

企业管理从单一认证到“三证”合一（即IS09000质量认证、IS014000安全认证和IS018000健康认证），并导人卓越绩效模式，2012年的实现标准化管理，2013年进入“三化融合”（即标准化、信息化、精细化融合），通过管理标准化，标准表单化，表单信息战略决策管理化，信息集约化来实现“三化融合”，达到精细化管理的目标。

运营流程涉及的虽是战术层面的问题，但其影响力决不可小觑。一个出色的运营体系，有时可以弥补战略上的某些缺陷；而一个糟糕的运营体系，同样可能给企业带来灭顶之灾。我们不难理解这样的说法“与其要一流的战略、二流的运营，不如要二流的战略、一流的运营。”一个企业，不管领导在或不在、说或不说.整个系统都能自觉地、惯性地维持着一种高质量的运营状态.不需要外力的强制，那么这样的企业就不可能被一时的意外击垮；这样的企业就会因超强的执行力而具备了基业长青的根基；这样的企业也正昭示了一个建筑工程企业要追求的境界和方向。战略决策管理

人员流程，主要目标是“正确地做事”。这方面的原则是“认真第一”，追求完美。人员流程关键是要选人、用人和激励，即要用合适的人，合适地用人，并坚持奖罚分明。这里要特别强调的是领导要以身作则，中层要自发自动.基层要为自己工作，其中高层的表率作用非常重要。现在很多单位之所以搞不好，与高层以身作则做得不好有关系。领导干部一定要严于律己，“其身正.不令则从；其身不正，虽令不从。”领导的权威是干出来的，干得好不好，要通过绩效考核来评价。战略决策管理

1.3.3执行力文化是实现绩效目标的保障

战略流程、运营流程，最终都需要人来操作实现。执行力最终都必须归结于执行的主体--人。

个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特征等。

通常一个组织的战略目标、决策措施、制度规范的执行过程不可能一帆风顺，对建筑工程企业来说，更是如此，总会有荆棘和沟壑横亘在脚下，牵扯着、羁绊着战略发展的步履。在建筑工程项目实施的各节点上，总会出现新的问题，这是客观存在，埋怨、战略决策管理等待都无济于事，唯有发挥人的主观能动性，披荆斩棘，开山辟路，自己搭设一条通向目标的桥梁。一个不断战胜困难、不断修正缺陷而达到目标的过程就是一个执行的过程，在这个过程中人们表现出的心智和创造力就是执行力的体现。在实践中，只有敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，才能使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

一切成功的组织必定强调发挥人的积极性和创造性，坚持将绩效与薪酬挂钩，构建起一种注重结果导向的执行力文化。而这种文化一旦形成，必将为员工追求绩效提供不竭的原动力。战略决策管理

从本质上看，执行力是既定目标与执行效果之间不可缺少的重要环节。执行力在于追求效果，赢得胜利。中建五局10年的巨大变化，最终扭亏脱困，实现既定的战略发展目标，实现了跨越式发展，其关键就在于执行力的迅速提升，成功铺设了一条目标导向结果的桥梁。

推动执行力建设包括两个方面，即有形推动和无形推动。有形推动主要是通过制度和流程的建设，通过严格的绩效考核评价体系，形成有利于执行的硬约束。无形推动主要是通过加强教育，营造执行力文化，形成有利于执行的软环境。战略决策管理

执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业考虑如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行，这是提升执行力的有形推动。执行力的无形推动在于执行力文化的形成。企业管理发展的三个阶段是传统管理、制度管理和文化管理，这是一个从“人治”到“法治”到“心治”的过程。

企业文化的统一非常重要，企业文化管理是企业管理的最高阶段。企业文化是企业建立在共同目标和一定价值观基础之上的一种行事的方式、风格和习惯。2005年中建五局在韶山企业文化建设研讨战略决策管理会上提出“创新与保守、自强不息与个性张扬、敬业进取与揽功倭过、争先学先与求全责备、诚信与回报、品质与品位、乐与享乐、执行与执行力、简单与复杂”等九个方面问题的思考，.就是反思、总结、提炼和表述企业文化建设的一些现状和要解决的问题。通过不同侧面的分析，引发大家的思考，使好的方面继续发扬，不好的方面认真改进，旨在让企业建设一种健康向上的主流文化。

打造执行力文化，要不越位、不错位、不缺位。上级的大政方针定下来以后，要认真地贯彻.不能各行其是。企业营造执行力文化，首先要摒弃“重说轻干”的倾向，下决心改进作风，在企业内部培育有利于执行的文化基因，提高员工执行的自觉性。战略决策管理而在此过程中，领导又起着示范的关键作用。执行力首先指向的是领导，没有高层领导的亲自组织和推动，决策很难自动贯彻下去。领导和总部部署工作，要变“你们要落实”为“我们要落实”，一字之别，实质反映的是观念的根本转变--领导不仅是决策的制定者，同时也是决策的执行者和推动者。企业要通过政策引导，营造有利于执行的制度氛围，从外部形成“硬”约束。这主要体现在用人导向的变化。用人就必须用能执行的人，“干成事”是我们衡量干部的一个最关键的因素。

1.3.4领导干部能力是企业执行力的核心

在企业发展战略的执行过程中，企业管理者，特别是领导干部的执行能力是企业执行力的核心构成，战略决策管理至关重要。国有企业领导干部的执行能力表现为以下六个方面能力。

1.市场能力

市场能力是建筑工程企业领导能力的核心。建筑工程企业“有工程项目则生，无工程项目则死；有大项目则生，无大项目则死；干好项目则生，干不好项目则死”。建筑工程企业就是围绕项目转的，企业没有项目订单就不能生存，拿到项目干不好活也不能发展。市场营销阶段的市场能力容易理解，而施工过程中的市场能力常被人们忽视。战略决策管理

从本质上看，建筑工程是一种服务性工程。服务质量的好坏决定了社会的“口碑”，决定了后续工程项目的“回头率”。因此，要站在市场的角度和业主的角度来组织项目管理，千方百计满足业主的要求。要提高市场能力就需要我们了解市场、研究市场，具备基本的职业判断力，有效地规避市场风险。

2.把控能力

建筑工程企业管理者的把控能力是要有全局观、大局观，会抓主要矛盾，善于“牵牛鼻子”，还要学会“弹钢琴”。战略决策管理

在实践中，有的项目条件很差，经营风险大，极易给企业带来大的损失。这就涉及分析判断能力、把控能力问题。分析判断能力差，把控能力弱，出现的问题有可能是技术方面的，也可能是管理方面的，但归根结底是思想方法的问题，一个人的思想方法、思维方式对其能力会有很大的制约。

3.协调能力

领导艺术需要修炼，内外协调，上下协调，左右协调，才能形成合力。影响协调能力的因素是多方面的。相同的环境，不同的思维方式、沟通能力和协调能力，会产生不同的效应。领导者心态要好，战略决策管理否则就很难创造出最佳的状态，就很难把有限的资源效益最大化，难以形成最大的生产力。这实际上是思想方法和工作方法的问题，也就是领导艺术、协调艺术的问题。

4.创新能力

创新是民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业进步的不竭动力。要创新，首先要解放思想、更新观念，并且要善于结合本单位或者本人的情况来创造性地工作。

企业制定规章制度，不可越来越多。定制度是为了执行，是为了提高效率。企业制定规章制度不能简单照搬别人的东西，要符合本企业的实际，要有很强的针对性、可操作性和创造性。管理者要在管战略决策管理理创新、机制创新、模式创新、技术创新方面下大工夫，通过创新提升企业发展的质量。战略决策管理

5.专业能力

领导者的专业能力来源于两个方面，一个是向书本学的，另一个是向实践学习。学习就是一种核心竞争力，孔子说“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。要将学习当成一种乐趣，通过学习、钻研和探索，不断地提高自己的专业能力，才能正确面对、妥当处理出现的新问题。

6.自律能力

"政者，正也。子帅以正，孰敢不正”。领导者首先要发挥表率作用。上梁不正下梁歪•单位风气不正就是因为领导不正，领导者要先管住自己。无规矩不成方圆，外“圆”内要“方”，“方”是规矩，是刚性的。领导者不守规矩，企业好不了。领导者战略决策管理应坚持“学而修”，不断提高自己的道德水准，才能增强自己的自律能力。

1.4建筑工程企业科学运营“九大关系”

21世纪初，一度陷入生存危机的中建五局，经过十年的奋斗，实现了从“老国企”到“新国企”，从弱小到强大，从困境到新生的跨越式发展。中建五局的快速发展是我国国有企业改革向纵深发展、不断适应市场经济发展规律的一个案例。它对探索一条适合国情的、具有科学管理特色的国有企业未来发展之路提供了有益的启示。战略决策管理

在十年的改革发展探索中，从中建五局的实际情况出发，分析影响建筑企业发展的重要因素，可概括为五个层面的“九大关系”问题。

第一个层面是指导思想上的“速度、质量、效益的关系”和“战略、运营、人员的关系”；

第二个层面是企业经营上的“房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系”和“本部经营、区域经营、海外经营的关系”；

第三个层面是企业管理上的“市场、现场、清场的关系”和“业主客户、总承包方、分供方的关系”；战略决策管理

第四个层面是利益分配方面的“历史问题、当前发展、长远利益的关系”和“国家利益、企业利益、员工利益的关系”；

第五个层面是保障体系的“思想建设、作风建设、文化建设的关系”。

从根本上说，协调、处理好这九大关系，原则要做到“思想正确、管理到位、经营有效、分配合理、保障有力”，才能把企业运营的各种问题都理清楚、理透彻，落脚点是构建和谐企业，实现全面、协调和可持续发展。

1.4.1速度、质量、效益三者关系战略决策管理

速度、质量和效益三者的关系是互为因果和依存统一的，速度是基础，质量是保证，效益是目的。企业要实现持续快速健康发展，就必须保证速度、质量、效益相统一。

一是“做大才能做强”。大不等于强，但做大才能做强，这是由国内建筑行业特点决定的。一方面，对于建筑企业而言，大企业、大品牌都需要以大规模做支撑。丧失了经营规模，就丧失了市场的主动权和吸引力，就不能得到业主、政府和社会的关注和支持；另一方面，随着市场竞争的加剧，依靠提高利润率来增长，获取效益将越来越艰难，扩大市场经营规模、获取规模效益将是建筑企业效益增长的一个主要方式。战略决策管理

二是“做快才能做好”。就是要坚持速度和质量的统一。当前，建筑企业既面临中国经济高速发展的机遇，经历着建筑业的春天，又面临建筑市场日益激烈的竞争，经受着行业的重新洗牌，在这种背景下，不进则退，小进也是后退。所以“快”不等于“好”，但做快才能做好。

三是“做好才能做久”。“做久”是企业的最终目的，“做好”是“做久”的必要条件。目前，中建五局虽然正朝着预期方向发展，但基础还不稳固，仍然是粗放型增长方式，在一些质量指标上，离先进企业仍存在差距，尚未达到科学发展的高要求，因此，必须“好”字当头，把提高质量和效益放在更加突出的位置上，紧扣市场脉搏，创新发展模式，才能实现企业的长久发展。战略决策管理

1.4.2战略、运营、人员三者关系

战略、运营和人员是执行力的三个核心要素，战略流程是要确保做正确的事，运营流程是要把事做正确，人员流程是要保证正确地做事，处理好三者的关系是企业执行力建设的根本所在。

1.做正确的事

首先要制定正确的战略，也就是战略策划，这非常重要。其次要坚守战略，也就是战略执行，必须坚定有力，坚守目标，不能轻易改变初衷。曾有人讲过：“一个人要是每天出新思路，那他就是没思路。”中建五局2003年提出的“1357”基本工作思路，一直坚持了8年。因为这是基本战略，不能轻易改变，这样才能朝着明确的方向不懈努力。战略决策管理

2.把事做正确

首先选拔合适的人，这是把事做正确的前提。同样的人，放的位置不同，就会带来不同的结果。人才合理配置是企业持续发展的关键。目标是要将合适的人放到合适的岗位上，如何突破发现、选拔合适的人才，是企业需要面对和解决的一个非常重要的问题。

其次要忠于职守，尽职尽责，这是责任心的问题，强调的是一个“到”字，该到的一定要“到位”。每一份工作都有职责，既然选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须不折不扣地完成它赋予的任务，就必须接受工作的全部，包括责任和荣誉。是否有责任心，评价标准有五个方面：一是服从安排，迅速行动；二是工作细致，准确无误；三是说到做到，有个交代；四是坚持原则，顾全大局；五是承担责任，有错必改。战略决策管理

第三是勇往直前，快乐工作，这方面的原则是“认真第一”，强调的是一个“冲”字，号令一发，将士们个个都要冲锋在前。工作需要积极主动，工作需要热情，工作需要努力勤奋，成功总是青睐那些更主动、更热情、更努力的员工。

第四是提高能力素质，很多员工想干事、要干事、积极地在干事，但还是干不好，这就是素质问题了。当今时代发展的脚步在加快，要跟上节奏，我们员工必须加强学习，“活到老，学到老”不是一句空话，每一个员工都要不断地提升自己的素质，否则，就有可能被时代发展所淘汰。3.正确地做事衡量事情是否做得正确，标准是看结果，而结果是由人战略决策管理来决定的。在社会主义市场经济环境中，人的主观能动性和创造力需要合理的机制与和谐的文化作保证。企业在建立科学的人才管理与激励机制的同时，要求“基层要用力工作、中层要用心工作、高层要用命工作”，倡导“牺牲享受、享受牺牲”，希望所有员工全身心地投入，把工作当成生活、生命的一部分，使员工在工作中做出成就，实现人的价值、事业的价值，与企业同成长。在执行力方面，特别强调领导首先要以身作则，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导的权威不是靠命名一个“官衔”得出来的，是干出来的，领导带头上了，员工才会紧跟上。战略决策管理

1.4.3房屋建筑、基础设施、房地产与投资的关系

房屋建筑、基础设施和房地产与投资是中建五局的三大业务板块，三者关系的定位是：房屋建筑是传统业务，是彰显市场竞争地位的基本载体；基础设施是战略业务，是构筑综合竞争优势的主要支撑；房地产与投资是新兴业务，是实现战略转型的重要保障。相对于房建业务来讲，中建五局的基础设施和房地产与投资业务经营规模偏小，赛展品质偏低。为推动“三足鼎立”的局面尽快成型，在扩大和提高对高端房建市场占有的同时，必须加大对基础设施业务和房地产与投资的投入。战略决策管理

一是房屋建筑业务要优化结构。房建业务是中建五局获取利润和回笼现金的主要来源，是发展基础设施和房地产与投资业务的重要保障。目前，中建五局房建业务的任务结构不是很合理，民用建筑多，工业项目少，在继续发挥优势、增加市场份额的同时，应该提高经营质量，把改善任务结构作为主攻方向，提高工业项目的比重，在超高层建筑、大型公共建筑领域取得突破，确保扩大房建高端市场的占有率。

二是基础设施要趋向高端。基础设施业务比重目前占企业的比重是25%左右，作为战略业务，中建五局的目标是将这一比重提高到30%以上，如何实现这一跨越式发展？如果还是按照原来的模式，难以有大的作为，必须在创新发展模式上取得突破，走组装社战略决策管理会资源、融投资带动总承包的路子，进入高端市场，搞BT、BOT项目。

三是房地产与投资要提升品质。中建五局的房地产与投资经过近几年的发展，规模、效益、品牌均得到了不断的提升，以中建桂苑项目的成功开发为标志，房地产开发已从“小学”升人“初中”，进入到发展的第二个阶段，以“麓山和苑”、“芙蓉和苑”、“悦海和苑”等项目的成功开发为标志，基本上达到了“中学”水平；以“中建瀛园”、“中建和园”、“江山壹号”、“梅溪湖中心”等项目的开发为标志，将会圆中建五局地产业务的“大学梦”。但要实现“研究生”、进而成为“硕士”还有很长的路要走。房地产开发实现大提升，要从增加土地储备、提高楼战略决策管理盘品质人手。另外，在发展房地产与投资业务的同时，要抓住城镇化的重要机遇，大力发展城市综合建设业务，打造第三主业迈向企业发展的“蓝海”，走跨越式发展之路。

1.4.4本部经营、区域经营、海外经营的关系

在经营开拓中如何协调好这三个市场的关系？一是本部经营集约化。一方面要提高本部经营的效益，本部湖南是中建五局的“大本营”，这里的人员最多，经营管理成本最低，对接市场的条件最好，理应获得最好的效益。本部市场不仅要在市场营销上成为支撑点，而且要在管理、人才、资金、技术等方面为区域和海外经营提供支撑，这样才能“号令三军”。另一方面还要继续扩大本部经营的规模，中建五局的目标是使本部经营的比例达到30%左右。战略决策管理

二是区域经营规范化。中建五局在湖南之外的经营份额能占到80%以上，区域经营战略发挥了根本性的作用。实践证明，“区域经营的四个转变”，即变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为有准备作战，实现理性化经营；变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营，作为中建五局外埠

市场开拓的成熟经验和模式，是区域经营的指导思想。

三是海外经营规模化。2012年中建五局海外经营合同额占全局的8%，营业额占全局的5%，与“十二五”规划的“百亿海外”目标相比还有一定差距。因此中建五局海外经营应力求取得大突破，尽快提高海外经营的规模，实现“百亿海外”目标。在资源配置上，中建五局成立了海外事业部，通过加大投入，加强管（bu战略决策管理理，将为进军海外市场提供更有力的保障。在市场机遇上，中国建筑总公司一系列鼓励工程局“走出去”的扶持政策相继出台，为中建五局“走出去”创造了机遇。在海外市场选择上，中建五局积极巩固阿尔及利亚市场和刚果（布）两个原有市场，与此同时，还在积极拓展加纳、塞拉利昂等西非市场和南苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚等东非市场以及委内瑞拉、巴西、秘鲁等拉美市场。在内部管理上，中建五局已出台了关于鼓励优秀人才出国以及出国劳务管理的政策措施，切实解决出国人员的后顾之忧。战略决策管理

1.4.5市场、现场、清场的关系

处理好市场、现场、清场三者的关系，也就是一、二、三次经营的关系，从根本上说，就是要使这三个环节成为一个有机整体，使每一环节都对其他两个环节起到促进作用。第一次经营要为第二、三次经营创造条件；第二次经营要为第一次经营树立品牌，为第三次经营奠定基础；第三次经营要实现第一、二次经营的成果，为第一、二次经营积累经验和反馈改进意见。如果三者之间出现了裂缝，效益流失就会不可避免地发生。针对中建五局三次经营中的薄弱环节，要突出“大”、“精”、“实”三个字。

第一次经营要突出一个“大”字。中建五局“大市场、大业主、大项目”方针推行以来，虽然取得一战略决策管理定成绩，但与先进单位相比还有差距。比如，中建五局在长三角、京津地区的市场占有还很小，即使在市场占有较高的珠三角市场，中建五局也还有较大的提升空间。

第二次经营要突出一个“精”字。低成本竞争、高品质管理是赢得竞争的关键，第二次经营必须抓住成本控制这个龙头，推进精细化管理。如何抓精细化管理？