第二章工程项目管理概述

第二章工程项目管理概述2.1工程项目2.2工程项目管理2.1工程项目一、什么是工程项目？二、工程项目特征三、工程项目的生命周期与阶段划分一、什么是工程项目？定义1建设项目——投资建设项目——工程项目在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。建设项目强调工程项目的建设过程和管理，以广义的土木工程包括建筑、隧道、桥梁、道路、环境、水利、机场、铁路等工程领域为主。定义2工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。工程项目是一次性的任务对一个工程建设项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都只能作为一个工程项目。工程项目是在一定的组织机构内进行，一般由一个组织或几个组织联合完成。二、工程项目特征具有明确的建设目标具有明确的质量、进度、费用目标建设地点的固定性建设产品的唯一性整体性管理复杂性建设地点的固定性工程项目包括一定的建筑工程和安装工程，其建设成果和建设过程固定于某一地点，都必须受到项目所在地的资源、气候、地质等条件的制约，受到当地政府和社会文化的干预和影响，因此，项目实施过程中的干扰因素增多，加大了项目管理的难度。建设产品的唯一性建设产品的唯一性是由建设成果和建设过程的固定性、设计的单一性、施工的单件性、管理组织的一次性所决定的，这有别于一般产品的批量生产过程。如一栋住宅有其自己的设计图纸，即使采用同样型号标准图纸建设的两栋住宅，由于建设时间、建设地点、建设条件、施工队伍等是不同的，两栋住宅也存在差异。整体性一个工程项目往往包含多个单项工程，单项工程又包括多个单位工程。如要修建一所学校，该工程项目可有教学楼、宿舍、办公楼、图书馆、食堂等单项工程组成。其中教学楼项目可有土建工程、水暖工程、电气工程等单位工程组成。土建工程又可细分为基础工程、主体工程、装饰工程等分部工程。因此各项工程只有形成一个完整的系统，才能实现项目的整体功能。管理复杂性涉及单位多、各种关系的协调工作量大技术复杂，许多新技术、新材料和新设备的不断出现规模越来越大社会政治经济环境影响，特别是对跨地区、跨行业的大型工程项目工程项目要经历项目构思、决策、设计、施工、验收及试运转、投入运营等过程，建设周期和使用周期长，增加了管理和协调的难度三、工程项目的生命周期与阶段划分世界银行的项目周期项目预识别阶段项目识别阶段准备、评估和执董会审批阶段实施阶段我国基本建设程序

项目建议书阶段(包括立项评估)可行性研究阶段(包括可行性研究报告评估)设计阶段开工准备阶段施工阶段竣工验收阶段后评价阶段

项目建议书阶段(包括立项评估)项目建议书是由投资者(目前一般是项目主管部门或企、事业单位)对准备建设项目提出大体轮廓性设想和建议。主要确定拟建项目必要性和是否具备建设条件及拟建规模等，为进一步研究论证工作提供依据。可行性研究阶段(包括可行性研究报告评估)根据项目建议书的批复进行可行性研究工作。对项目在技术上、经济上和财务上进行全面论证、优化和推荐最佳方案，与这一阶段相联系的工作还有由工程咨询公司对可行性研究报告进行评估。设计阶段根据项目可行性研究报告的批复，项目进入设计阶段。由于勘察工作是为设计提供基础数据和资料的工作，这一阶段也可称为勘察设计阶段．这是项目决策后进入建设实施的重要阶段。设计阶段主要工作通常包括扩大初步设计和施工图设计两个阶段，对于技术复杂的项目还要增加技术设计文件。以上设计文件和资料是国家安排建设计划和项目组织施工的主要依据。开工准备阶段项目开工准备阶段的工作较多，主要工作包括申请列入固定资产投资计划及开展各项施工准备工作。这一阶段的工作质量，对保证项目顺利建设具有决定性作用。这一阶段工作就绪，即可编制开工报告，申请正式开工。

施工阶段对建筑安装企业来说是产品的生产阶段。在这一阶段还要完成生产准备工作。

竣工验收阶段这一阶段是项目建设实施全过程的最后一个阶段，是考核项目建设成果，检验设计和施工质量的重要环节，也是建设项目能否由建设阶段顺利转入生产或使用阶段的一个重要阶段。后评价阶段在改革开放前，我国的基本建设程序中没有明确规定这一阶段，随着建设重点要求转到讲求投资效益的轨道，国家开始对一些重大建设项目．在竣工验收若干年后，规定要进行后评价工作，并正式列为基本建设的程序之一。这主要是为了总结项目建设成功和失败的经验教训，供以后项目决策借鉴。2.2工程项目管理一、工程项目利益相关者二、工程项目管理的概念三、工程项目管理的特点四、工程项目管理的类型和任务五、工程项目管理制度六、工程项目管理的产生与发展一、工程项目利益相关者业主——是西方国家对项目投资人的称谓项目法人——是指由项目投资者代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构业主就是项目法人项目法人单位(或称建设单位,在合同中称为甲方)承包单位(或称施工单位,在合同中称为乙方)监理机构(单位)——是独立于业主和承包商的第三方法人，它代表建设单位对项目实施管理，对承包商进行监督，它具有工程技术监理和项目管理的双重职能。设计单位供应商银行政府社区公众二、工程项目管理的概念1、CIOB（TheCharteredInstituteofBuilding,英国皇家特许建造学会）对工程项目管理的表述：工程项目管理可以被定义为贯穿于项目开始至项目完成的一系列计划、协调和控制工作，其目的是为了在功能和财务上都能满足客户的需求。客户对项目的需求表现为：项目能够在确定的成本和要求的质量标准前提下及时地完成。anoverallplanning,co-ordinationandcontrolofaprojectfrominceptiontocompletionaimedatmeetingaclient’srequirementsinordertoproduceafunctionallyandfinanciallyviableprojectthatwillbecompletedontimewithinauthorisedcostandtotherequiredqualitystandards.2、我国的工程项目管理定义是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标尽可能好的实现的过程。PM=PP+PC项目计划和项目控制是工程项目管理的主体内容。项目计划指的是在项目前期，明确项目定义，构建项目目标以及为实现项目目标而制定计划的一系列工作。项目控制指的是在项目目标建立以后，通过组织、经济、技术等措施，确保项目目标得以实现的过程。费用目标、进度目标和质量目标三者是对立统一的关系3、工程项目全寿命周期管理=项目决策阶段的开发管理+项目实施阶段的项目管理+项目使用阶段的设施管理=DM+PM+FM项目全寿命周期有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)

增值工程建设增值工程使用（运行）增值提高工程质量投资（成本）控制进度控制确保工程建设安全有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能确保工程使用安全有利于降低工程运营成本有利于工程维护工程项目全寿命周期管理的核心任务：为工程建设增值&为工程使用增值四、工程项目管理的特点工程项目计划的重要性和多变性组织协调的关键性工程项目计划的重要性和多变性图纸将多次修改，质量目标变化；进度计划很重要，并不断调整；应有详细的投资计划，并不断调整；组织结构将在项目不同阶段调整；招标方案将随着项目进展调整；要求项目管理有强有力的计划班子，编制计划、修改计划。投资匡算估算概算预算标底投标价合同价月度结算竣工总决算总投资规划设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用-30%30%25%-25%-15%15%10%-10%-5%5%修正匡算竣工结算可行性研究工程项目多次记价过程一个项目业主主设计单位室外施工单位装修施工单位设备供应单位幕墙单位土建施工单位基础施工单位专业设计单位设备安装单位建设工程项目的管理是跨组织的管理多个组织共同形成的组织管理组织协调的关键性基于合同关系的跨组织团队业主...........................政府上级主管部门政府建设主管部门市政配套单位有关审批单位金融机构工程管理咨询单位物资供应单位比邻单位开放的系统要求业主有非常强的组织协调能力。基于非合同关系的跨组织团队三、工程项目管理的类型和任务项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现项目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。业主方工程项目管理的内容业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修期。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。（三控三管一协调）（四控三管一协调，四控是质量控制、进度控制、投资控制、变更控制）业主方和代表业主利益的工程项目全寿命周期管理施工阶段工程建设监理设计阶段项目管理项目全寿命管理使用阶段设施管理项目建设的全过程管理决策阶段项目前期策划与管理五、工程项目管理制度项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，项目法人对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。根据国家的有关法规规定，工程项目的勘察设计、施工应实行建筑许可制、工程发包制，招投标制，合同管理制和建设监理制等。个人职业资格考试制度注册资产评估师注册咨询工程师注册监理师注册建造师注册造价工程师注册监理工程师环境影响评价师注册安全评价师注册土地估价师注册房地产评估师……目前与工程管理紧密相关的执业资格考试有15类，约占全国总数的35％。六、工程项目管理的产生与发展"鲁布革冲击波"始末(中国项目管理史一个划时代事件)鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河——黄泥河畔的山梁上。“鲁布革”是布依族语的汉语读音。“鲁”是民族的意思，“布”是“山青水秀”的意思，“革”是“村寨”的意思，“鲁布革”的意思就是山青水秀的布依族村寨。它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一——引水隧洞工程必须进行国际招标。在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。大成公司报价８４６３万元,而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％!大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？此时，长期沿用“苏联老大哥”的“自营制”模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。他们将这种科学的管理方式演绎为“项目法施工”。项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。１９８５年１１月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的“项目法施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到１９８６年底，１３个月中，不仅把耽误的３个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。国务院领导视察工地时说：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率”。

在计划经济体制下，基本建设战线长期处于“投资大、工期长、见效慢”的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。一石激起千层浪。鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。１９８７年６月３日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为题，发表了重要讲话,要求建筑行业推广鲁布革经验。１９８７年８月６日《人民日报》头版头条刊登了著名记者杨飏写的通讯《鲁布革冲击》，于是"鲁布革冲击波"冲击着全中国，引起广泛关注，影响深远。鲁布革水电工程是我国在八十年代初期实施的、具有里程碑意义的基本建设管理体制改革的试点工程。鲁布革工程利用世界银行贷款，对部分工程实行国际竞争性招标，在全国率先实行项目管理，以“鲁布革冲击”和“鲁布革经验”在全国建筑行业及工程项目管理领域产生了巨大影响。"鲁布革冲击波"，对中国建筑业的影响和震撼是空前的。它对我国传统的投资体制、施工管理模式乃至国企组织结构等都提出了挑战。而对于中国项目管理发展而言这是一个划时代的事件,开启了真正意义上的中国项目管理时代的元年。

再谈“鲁布革”经验从“鲁布革冲击”到北京奥运工程建设

——中国建设工程项目管理的改革之路改革开放30年，中国现代化建设取得世界瞩目的伟大成就，建筑业作出了铭刻史册的巨大贡献。满怀豪情回首征程，我们深感，中国建筑业从云贵交界的鲁布革，迈开了攀登世界高峰的第一步，推行“项目法施工”，迈出了中国建筑业改革开放的关键一步。回首当年，我国传统的管理体制存在“三个落后”：一是对生产要素的占有方式落后；二是对生产资料的支配方式落后；三是施工企业的生产要素固化，流动方式落后。三大弊端严重桎梏了国有建筑业企业的生产力，使国有企业不能适应市场竞争的挑战，无法同国际承包商竞争。“项目法施工”的提出，改变了“三个落后”的状况，主要来自两个方面的深刻变革：一是国家把建筑业改革作为城市经济体制改革的突破口，对工程建设实行招标投标，促使施工企业进行内部配套改革以寻求适应市场的运行机制；二是建筑企业勇于改革、多方探索，并借鉴鲁布革工程管理经验，从“精兵强将上一线”到“小分队承包”，又发展到“按工程项目的内在规律组织施工，推行项目经理责任制，实行生产要素在工程项目上的合理投入和优化配置”。所以说，从“项目法施工”的提出到工程项目管理的实践推进，其实质就是中国建筑业企业学习推广鲁布革工程项目管理经验，进行管理体制改革，适应社会主义市场经济规律，走向国际化的产物。鲁布革惊雷：中国建筑业到了非改不可的历史时刻1986年11月国务院领导同志视察南方时，系统地调查了解了鲁布革水电站工程的管理经验，提出了要把建筑施工管理体制改革和总结学习推广鲁布革经验放在一起思考的要求。位于云南省罗平县与贵州省兴义县交界处的鲁布革水电站，引水系统工程是我国利用世界银行贷款的第一个工程项目，世界银行规定必须采用招标方式组织建设。1982年，在国际招标中8家承包商进行了激烈的竞争，结果日本的大成建设公司以8463万元（比标底1.4958亿元低43%）的标价中标。大成公司派了30多名管理人员和技术人员组成“鲁布革工程事务所”作为管理层，为该工程提供劳务的仍是我国水电14局。该工程于1984年11月开工，1986年10月完成8.9公里的引水隧洞工程开挖，比计划工期提前了5个月，全部工程于1988年7月竣工。项目法施工：拉开中国建筑业改革沉重大幕“鲁布革冲击”震动了中国建筑业。由于鲁布革经验涉及到工程建设的各个环节，包括工程管理、施工技术、劳动力合理配置、分配制度、供应、运输、通信等各个方面。所以当时原建设部在探索施工管理体制改革新思路时，正是结合了鲁布革经验，提出了包括按管理层和作业层两个层次组织施工，精兵强将上前线；逐步改革单一施工的劳务型企业模式，建立一批具有科研开发、工程设计、建筑施工、设备采购等综合能力的工程总承包企业等意见，形成了建筑企业组织结构改革的基本思路。这个思路在1987年5月底北京召开的全国施工工作会议上，正式表述为“逐步建立以智力密集型的工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的企业组织结构”。在政府主管部门的积极支持下，通过申报、制定试点方案，多方协商、审核，最后国家批准了18家企业为第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业，明确提出“试点企业要普遍推行经营承包责任制，积极培养以工程项目为对象的各类管理人才，摸索按管理层和作业层方式组织施工的经验。近期要求试点企业所承建的工程全部按‘项目法’组织施工，改变‘拖家带口’的旧有施工方式”。从“项目法”这个提法第一次在国家文件上出现到今天，中国工程项目管理的深入发展可分为5个阶段。从项目法到工程项目管理：中国特色与国际接轨的跋涉之路（一）引进学习阶段（1982年～1986年）从1982年鲁布革工程作为世行贷款项目要求进行国际招标算起，到1984年国家改革工程建设任务由计划分配到实行工程招投标制，再到1986年国务院领导提出学习推广鲁布革工程管理经验之时，应为中国建设工程项目管理的引进学习阶段。（二）研究试点阶段（1987年～1992年）

1987年8月，国家计委施工局在郑州召开了第一次“推广鲁布革工程管理经验试点工作会议”，指导各企业设计试点方案。1988年1月30日至来年2月3日，国家计委施工局在西安召开了第二次试点工作会议，听取了铁道部第一工程局推行项目法的介绍。

1988年11月，新成立的建设部在北京又召开了第三次试点工作会议。会议决定，把“资质转换”作为试点工作的主线，结合资质管理，提出了在试点企业试行工法制度和施工管理师制度，以加快试点企业资质向总承包企业转换的步伐。1990年3月，第四次试点工作会议与项目法施工研讨会在广西召开。北京城建一公司、中石油六公司、上海一建等企业介绍了经验，被誉为施工企业改革的“三小明星”。会议就推进项目法施工实践应用与理论研究提出了六个基本观点。

1991年7月，第五次试点工作会议在沈阳召开，讨论制定了“分类指导、专题突破、分步实施、全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见”。会议决定对试点企业进行分批验收。同年12月全国建设工作会议与施工工作会议在北京召开，会议对196家全国先进施工企业和186名全国优秀项目经理进行了表彰。时任国务院总理李鹏、副总理邹家华同志亲切接见了与会代表并向获奖企业和优秀项目经理颁发了奖牌和荣誉证书。（三）总结推广阶段（1993年～1997年）

1993年9月24日原建设部施工司和项目法施工研究会共同在内蒙古召开第三次项目法施工与项目管理研讨会，会议以邓小平92南巡讲话为指导，从理论的深度和实践操作方法的适应性上总结了50家试点施工企业进行工程项目管理体制改革的经验，就进一步推进项目法施工提出了七个非常重要的新观点。为了加快中国建筑业与国际接轨，1994年8月原建设部在九江召开了全国工程项目管理工作会议及第四次工程项目管理研讨会。会议提出，按照建立现代企业制度要求，参照国际惯例，为深化“项目法施工”，将“项目法施工”改