第五章员工培训

1第五章员工培训与发展员工培训与发展概述员工培训系统模型入职培训职业生涯管理2第一节员工培训与发展概述每个企业里每年都要花很多的钱来进行员工培训，不管技术还是非技术方面。为什么企业里要培训呢？未经培训的员工能不能直接去干活呢？

出产品之前先出人才——松下兴之助办公司就是办人——柳传志3第一节员工培训与发展概述一、员工培训含义：企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。4第一节员工培训与发展概述二、员工培训意义：完美的质量从培训开始，同样也以培训结束。松下幸之助：制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。5第一节员工培训与发展概述员工培训意义：对员工：提高员工的素质提高员工的满意度和忠诚度员工的职业生涯设计发展对企业：提高经济效益促进技术发展适应企业组织结构的变化建立优秀企业文化6为什么有些企业或组织不愿意培训员工？最大障碍是费用问题目前，美国的雇主们用于正式与非正式培训的投资达到2100亿美元。由于员工流失率高，企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得。企业花费上千万美元培训新员工，结果他们都流失到了其他企业。7因此有人认为“不要教员工任何东西。另一家企业正准备将他们偷偷挖走。还是让他们愚蠢一些好”。

您是如何看待这个问题？8

国际上著名企业卓越的培训理念：摩托罗拉公司培训部主任比尔•维根豪恩：我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。摩托罗拉大学——有分析专家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。每年把工资额的4%用于培训，每年用约两亿美元为其14万多名员工中的每一位提供至少40小时的培训。华为的自由雇佣制度：把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场上、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受华为的系统培训，没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为明显会收到很大的损失。但是，华为不会干预员工辞职。当然，会尽量挽留，如果员工执意要走，也不会为难你，更不会克扣员工的任何福利、奖金。如果员工持有内部股票，你还可以很容易的套现，拿走一大笔钱现金。10台湾，义信房屋。在新创公司之时，即开风气之先，以高底薪招募白纸一张的新人，给予扎实培训。“这么做，确实风险很大，”周俊吉坦言，多年来，不乏有人完成半年的培训课程就跳槽或自行创业，能因为不划算就不做。因为他深信，服务业中，人才是最重要的一环。当没有人愿意培训，只是靠挖墙角的捷径，这个产业无法提升。反之，当用心培养好的人才，让他有能力提供卓越的服务，就能造就满意客户。关于培训一般来说，员工培训的目的主要有育道德、建观点、传知识和培能力四项、缺一不可；前两者是企业文化的培训、也就是软性的培训；而后两者是适应性的培训，一般也是企业培训的重点。12关于培训—公司要求员工交纳保证金和服务期137%的公司愿意资助员工业余学习，

其中18%公司全额资助，79%部分补贴

2保证金：境内培训方面，12%的企业要

求缴纳保证金；境外培训方面，20%的

企业要求缴纳保证金

3服务年限：境外培训，12%企业不作要

求，56%企业做要求，28%的企业以其

他方式要求；境内培训，36%的企业不

做要求，31%作要求，11%的企业以其

他方式要求13第二节员工培训系统模型员工培训系统模型(P144)培训需求分析确定培训目标设计培训方案培训活动实施培训效果评估组织(整体目标和战略需求)任务（任务）个人（绩效）14一、培训需求分析1、企业要求的“理想状态”与员工本人“目前状态”之间的差距形成“状态缺口”。企业要努力减少这种“缺口”，就形成了培训需求。2、培训需求分析的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及进行什么样的培训与开发问题。15培训需求的原因

·法规、制度·基本技能欠缺·工作业绩差·客户要求·新技术的应用·新产品·高绩效标准·新的工作需求评估的结果·是否需要培训·谁需要培训·在哪些方面需要培训·受训者要学什么评估内容有哪些组织分析任务分析人员分析培训需求分析过程163、评估培训需求的三个方面：需求分析组织分析人员分析任务分析17（1）组织分析（P144）组织分析是一种战略分析，它重点考察：组织战略目标—培训目标（明确知识、技能和能力）组织内部资源—企业人力、物力、财力、时间等资源（如果可以被利用的资源比较充裕，那么培训活动的范围就可以大一些，频率就高一些）组织的培训氛围—决定培训成功与否的关键因素（友好与支持的氛围，培训活动的开展就能获得广泛的参与与大力支持；反之，培训变得困难）18（2）任务分析（P147）任务分析目的在于通过分析员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容。19任务分析包括四个步骤：A、选择待分析的工作岗位；（关键职务；存在问题严重的任务）B、描述出任务及清单（鉴别出关键任务）C、确保任务清单的可靠性和有效性（项目专家填写任务调查问卷）D、工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度。20（3）员工个人（p146）4、培训需求分析的方法访谈法问卷调查法观察法记录、报告法23二、培训目标—目标明确、体现差异性为接受培训的员工设置明确且具有一定难度的培训目标，可以增强培训效果。对员工而言，确定目标可以让员工树立动机，产生兴趣，增加他的努力程度。培训需求分析确定培训目标设计培训方案培训活动实施培训效果评估一般而言，企业中培训目标可以分为三大类：提高员工在企业中的角色意识；获得知识、提高技能；态度动机的转变。普罗维登公司

“有效的电话技术”培训课程的目标：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。保留一份经常拔打的电话号码名录。在开始谈话时先表明身份。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。26留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。海底捞—第一责任人制度第一负责人制度，任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，然后，她停下来让大家解释什么叫第一负责人？小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台，如果客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满足这个要求，我可以立即通知张姐，张姐要是忙，我可以自己给他们加，如果我也忙不过来，可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开，我可以告诉组长。”店长问：“小白的责任完成没有？一个小伙子站起来：“小白作完这些事后，还要回到四号台，去问加的鸭血来了没有？如果没来，他还得负责解决，否则客人投诉，他作为第一责任人也应该受罚。”店长又问：“我们以前的制度是什么？”好几个姑娘抢着回答：“通知直接负责人”店长接着问：“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度？”我们组的小丽大喊：“我们都是海底捞的主人”28三、设计培训方案从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上，对培训的培训者（who）、培训对象(whom)、时间(when)、培训地点(where)、培训方式(how)和培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计。培训需求分析确定培训目标设计培训方案培训活动实施培训效果评估（一）培训计划的分类

培训计划公司级培训计划部门级培训计划个人级培训计划培训的分类—从横向看培训的分类—从纵向看中期培训计划1-3年短期培训计划1年以内长期培训计划3-5年惠普公司的销售人员培训在惠普中国公司，对销售人员的培训包括：一：长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，这是一个较长时间的积累过程，可能需要2-3年或3-5年，最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃；二：指近期解决的方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。321.选择受训者(WHOM)新招聘的员工需要改进目前工作的员工组织需要掌握其他技能的人有潜力的人（二）培训计划的主体内容西门子公司独具特色的培训体系在员工培训部分，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应对来自各方面的挑战。为此西门子为员工设计了各种各样有效的培训：新员工培训（第一职业培训）—保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。大学精英培训—储备了大量的管理人员。员工在职培训—西门子五级管理教程培训，针对不同的管理人员，尤为独特和有效。西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才。西门子五级管理教程培训第五级别：管理理论教程——具有管理潜能的员工；第四级别：基础管理教程——较高潜力的初级管理人员；第三级别：高级管理教程——负责核心流程或多项职能的管理人员；第二级别：总体管理教程——管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员；第一级别：西门子执行教程——已经或者有可能担任重要职位的管理人员。2、培训者(WHO)在企业，培训讲师的来源主要有两种：内部培训师—专门的培训人员

—临时制定的培训人员外部培训师—高校

—政府机关

—培训机构

—咨询公司案例DILL公司“太太式培训”在DELL，对销售人员采取“太太式培训”。他们把销售经理比喻成销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期良好的销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验；然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人，有效管理新人。37培训的种类职前培训在职培训一般性培训专业性培训管理人员性培训专业性培训公司的历史、传统与方针公司理念价值、价值观企业制度与组织架构行业现状与公司的地位就业规则、薪酬和晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术业务等管理方法分析判断能力推理创新能力管理实务财务会计培训营销培训计算机培训。。。。。。3.培训内容(WHAT)38中层管理者管理技能：

-人力资源

-营销

-沟通

-财务/控制

-...业务能力，如：销售、财务,物流其它技能，如：计算机培训内容专业技术人员一线操作人员培训对象专业技能：

-技术

-设备

-工艺产品知识

(不同类型及原材料)组织管理技能:财务,销售,物流等生产设备知识的介绍工艺知识和技能公司有关管理制度质量知识语言(英语)能力39公司对员工培训的种类100%80%60%40%20%0%国际培训国内培训学历教育企业内部培训经理及以上51%42%17%67%主管21%33%15%82%专业人士29%39%11%82%工人0%4%5%58%40公司为员工提供培训的主要内容0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%项目培训语言、外语培训公司出资参加其它培训管理技能与商务知识培训企业文化培训专业技术的在职培训入职培训41公司内部最需要进行员工培训的部门25%24%33%29%26%15%45%22%17%13%15%50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%部门经理专业技术人员销售人员非熟练工人人力资源部研究开发部生产部信息科技部财务部市场部其它《海底捞你学不会》——海底捞的“造人”优先

把培养合格员工的工作叫做“造人”袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。海底捞对管理人员的培养人和生意，成长都需要时间。对管理者最好的培训就是使用。袁华强的选址之一纯工作12个小时，还不能按正常时间吃饭之二工作强度大，每天要走10公里粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作：倒饮料无数次，为锅底加水无数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次，跑吧台打单买单20余次，跑传菜房送菜单10余次。。。。相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜，为客人盛餐前汤，打沫子以及解答各种问题。之三对反应力要求极高我刚刚机械地说出“欢迎光临”，许多同时却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。之四没有好的记忆力是不行的很多人能信手拈来很多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长。。。。。。海底捞对服务人员的要求464、培训时机的选择(WHEN)何时开始、何时结束；是在旺季还是淡季；是在白天还是晚上；是在工作日还是周末。5.培训方法(HOW)

讲授法案例研究法角色扮演法行为示范法工作轮换法

培训方法的设计也要注意受训者的知识层次和岗位类型。如：

案例研究—管理者和科技人员；现场培训—操作人员为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战型的练习教案。销售人员在每晚下课后，分为4-6人一组，用当天所学的技巧，真是地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。惠普公司的角色扮演6、培训活动组织培训活动是由培训部门发起，还是由领导者亲自动员；参加者只有员工还是他们的上级也要参与；培训的考核结果是否与其晋升、加薪有关等。7、培训预算通常一次培训的费用构成大致如下：受训人员的工资；受训人员的交通、饮食及其他各项开支；受训人员因参加培训而减少工作的损失；购买、租用器材、场地、教材及训练设备的费用；负责培训的管理人员和主管的工资和时间；外聘讲师、教师、演讲者、培训机构的酬劳。在培训的所有费用里，培训的直接费用只占有20%，80%是员工因参加培训而减少工作所带来的间接损失。51公司每年向员工提供的培训费用四、培训活动实施培训计划制定之后，应有培训组织部门依据培训计划，组织落实。培训工作的实施首先要在观念上获得各层领导者的高度认同，然后依据事先确定好的流程，按部就班地执行。培训需求分析确定培训目标设计培训方案培训活动实施培训效果评估（一）培训前的准备工作起草培训通知书起草培训协议书培训场所的选择和布置一般，根据学员人数的多寡和培训内容选择场所；在培训场所的布置上首先考虑培训效果，使学院感到舒适，便于讨论、做练习或做游戏。培训的后勤工作

具体的后勤工作有：交通；教学设备及辅助工具的准备；设定技术维护人员；茶点膳食安排；熟悉培训现场的周围环境。（见示例1和2）（见示例3）培训通知示例1为了使新员工能更快、更清楚地了解公司的概况、规章制度和企业文化。增强新员工的自信心和工作意识，使其尽快投入到工作和融入XX的企业文化。为此，行政人事部定于20xx年11月18日下午(星期二)举办新入职员工培训，具体安排如下：日期时间课程内容及安排负责部门培训地点11月18日14:00-14:10签到集团行政人事部、物业公司行政管理部集团公司一号会议14:10-14:20宣读欢迎词14:20-15:00破冰游戏15:00-16:00公司概况简介16:00-16:05休息16:05-16:30公司制度学习(行政方面)

16:30-17:00与丽景共成长(沟通无限小游戏)请新员工所在部门提前做好工作安排，以保证新员工能及时参加培训。参加培训学员自备笔记薄、笔及《员工手册》，并准时出席，如因工作关系确实不能参加者，请以书面形式经部门负责人批准后，向行政人事部请假方可。附：《新员工培训人员名单》行政人事部培训通知示例2示例3（二）培训实施中的控制工作工作分配：确保工作完全被分配；个人的工作量大致平均；专人负责每项工作；重点工作由主管或经理监督完成；明确具体的进度安排；明确的工作完成标准；对可能发生的意外情况作出准备，不拖延进度。安全工作（三）培训中的纠偏工作培训实施过程中存在着很多的变数，使培训不能很好的进行下去。如环境意外、培训设别故障、后勤工作不到位、培训讲师意外等。在出现意外情况的时候，我们要及时地进行纠偏，保障培训活动不受影响。五、培训效果评估培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。积极/消极/中性培训需求分析确定培训目标设计培训方案培训活动实施培训效果评估一、培训评估的意义对培训效果做出正确合理的判断，以便了解项目是否达到原定目标；确定受训人知识、技术能力的提高或行为表现的改变来自培训本身；找出不足，总结经验，指导后续培训；发现新的培训需求，为下一轮的培训提供重要依据；通过肯定性评价，激发受训者对培训活动的兴趣；检验培训的费用效益，评估支出与收入；有助于培训人员进行自我检查，也可以正确地对待培训者进行绩效评估。二、评估—两个基本问题：1、受训者是否真的发生了变化？2、变化的原因是都真的由于培训导致？三、评估与成果的关联成果举例衡量方法认知成果安全规则电子学原理评价面谈的步骤笔试工作抽样投资回报率资金（元）确认并比较项目的成本与收益技能成果倾听技巧指导技能观察工作抽样情感成果对培训的满意度其他文化信仰访谈态度观察绩效成果缺勤率工作产量观察从绩效记录中收集数据四、培训效果评估模型1、柯克帕特里克模型：从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层面：反应层面学习层面行为层面结果层面65名称问题衡量方法反应层面学习层面行为层面结果层面表：柯克帕特里克模型问卷笔试、绩效考试由同事、客户和下属、上级考核受训者喜欢该项目吗？对培训者和设施有什么意见？课程有用吗？有什么建议？培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？组织是否因为培训经营的更好了？受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大的提高？五、培训效果评价方法的设计1、后测法—缺乏对比，无法了解培训的效果；XO22、前、后测法—评估前后差异，但无法排除是否有其他因素的影响；O1XO23、具有控制组的后测法：实验组XO2（培训）控制组O2（不培训）4、具有控制组的前、后测法：5、时间序列法：多次前测与后测6、所罗门四组设计：消除前测的影响性五月花制造公司是美国一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工。博比是这家公司的人事经理。这个行业的竞争很强，五月花公司努力使成本保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。案例-五月花公司的培训总裁提米和副总裁考森在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后考森接受提米的授权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会引起生产进度问题，考森强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元、每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，考森向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，考森为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平的6%。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备