第五章 决策及决策方法

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决策与决策理论决策过程决策的影响因素决策的方法管理游戏：犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：请谈谈该故事案例对你的启示。

犹太人的选择

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

故事：决策失误

很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。其实，生活中我们许多人都有过这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头。

该由谁骑这头骡一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！请问：那位老农该怎么做？如果是你呢？《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。第一节决策与决策理论1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策——杨洪兰，19962、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程——周三多，19993、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程——张石森、欧阳云，20034、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特一、决策的定义决策就是选择吗？组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策形式决策核心1、决策的定义决策期限选择调整的对象目标性组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。决策的特点没有目标就难以开发方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据可行性组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。决策的特点决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。选择性决策的特点决策目标和方案都是由“选择”而确定的。满意性无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。决策的特点组织决策通常为有限理性决策过程性决策不是一瞬间的事，而是一个过程。决策的特点组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。对每一项决策，有大量的活动和工作要做，包括识别问题、收集信息、开发方案、分析评价和选择等动态性决策是一个不断循环的过程。决策的特点根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡二、决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接影响相关信息收集；B、只能收集到有限信息；C、制订的方案数是有限的，对有限方案的认识是有局限性的；D、任何方案的实施都在未来，而未来是不确定的。决策的原则达到最优原则容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但在现实中，上述这些条件往往得不到满足决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入三、决策的依据决策离不开信息。高质量、及时、完全信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益

管理名言：科学的信息是90%的信息+10%的决断四、决策理论古典决策理论行为决策理论古典决策理论理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的在于追求最大经济利益。可以实现最佳决策，但忽视了非经济因素在决策中的作用。决策管理学派创始人——西蒙(HerbertSimon,1916-2001

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行为决策理论

“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等

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5决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的人是有限理性的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案日本人的决策一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，绝望了。这时日本人突然表态，做出了决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国人反而措手不及，陷入困境。这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重在确定方案、讨论条款上。决策理论学派创始人认为，决策的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误。第二节决策过程诊断问题确定目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策是出主意？还是拿主意？决策过程明确/诊断问题确定决策目标赋予各项标准以权重拟定方案评估效果评价备选方案的有效性筛选方案执行方案一、诊断问题（识别机会）（一）决策者必须知道哪里需要行动1、存在着现实与期望状态之间的差异2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要a.问题的识别是主观的；b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易一些;c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差；d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、信息等）（二）尽力获取精确、可依赖的信息1.低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因2.高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲3.但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就会提高做出正确决策的可能性二、明确目标（决策标准）1、目标体现的是组织想要获得的结果2、明确所要获得结果的数量和质量在这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的（比如环境因素（竞争对手）、选车时候燃料的经济性）3、目标的衡量方法利润或成本目标—货币单位生产率目标—每人的产出数量质量目标—次品率或废品率企业管理层次与目标三、拟定方案1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案2、从多角度审视问题四、筛选方案1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险五、执行方案1、调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行2、有效处理执行过程中遇到的阻力六、评估效果1、将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差2、决策是一个循环往复的过程

三星成长历程1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。07年,三星超过对手索尼（26）摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位。设计1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。

分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。诊断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。执行方案。评估效果。执行方案三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。简介餐饮集团快乐蜂集团成立于1978年，菲律宾最大快餐连锁企业，快乐蜂食品公司（JollibeeFoodsCorp.）的创始人陈觉中为菲律宾规模最大的餐饮集团之一，旗下7个高级品牌，于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团于2004年开始拥有永和大王。目前，永和大王已经在上海、北京、天津、杭州、南京、武汉、济南、深圳、福州、沈阳、苏州、无锡、南通、常熟、台州、长沙、青岛、惠州、东莞等近20个城市开设120余家餐厅，员工总数超过5000名，是中国大陆覆盖面最广的中式直营快速服务连锁餐厅之一，也是中国大陆第一家、且规模最大的24小时电话及网络外送服务的中式快餐连锁企业，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。快乐蜂案例背景分析麦当劳入侵1978年，由冰淇淋起家的陈觉中正式成立快乐蜂食品公司，设立七家分店，做卖汉堡包生意。陈觉中创立快乐蜂快餐连锁店三年后，便面临一场严峻考验。国际著名的美国快餐巨无霸麦当劳於1981年登陆菲律宾，在马尼拉开设首家麦当劳快餐店，准备大开拳脚。当时许多人都看好麦当劳，认为陈觉中当时经营的11家快餐连锁店迟早会陷入困境，难於支撑。快乐蜂vs麦当劳压倒性优势（菲律宾市场）＞＞决策放弃快乐蜂？

或

如何击败麦当劳？

1、环境分析识别问题菲律宾是我家，是我熟悉的市场。我有足够信心击败它。市场分析菲律宾：一个民族有一个民族的饮食嗜好与口味，世代沿袭。身为菲律宾人，更能了解本国人的饮食口味。菲律宾人的口味偏甜。“美国人把他们的文化和价值观念传到菲律宾，我们可以改说英语，也可以改穿西装，却无法改变饮食口味。快乐蜂集团决定奋力一搏。进一步详细的分析2、诊断和原因分析为什么是麦当劳？麦当劳的优点？快乐蜂要以什么形式战胜麦当劳？

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。详细策略3、拟订方案菲律宾人喜欢甜味的食物，我们要开发出新的产品。注重开发适合当地消费者口味的快餐食品。与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。要有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。比如有专门的食物研究开发机构、严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。注重企业形象与影响，比麦当劳更有吸引力。要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成很大影响。消费更快乐原则选择与实施4、方案比较和选择选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新的产品口味。学习其他大企业的优点经营方式。掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。5、方案的实施严格量化的食物制作规范、对员工进行三个月的培训，在服务效率、清洁标准等方面有明确的规定。每年都花费巨资作广告并进行宣传活动。它在菲律宾人中间倡导传统家庭价值和社会道德观念，鼓励孩子勤劳、关心他人和发挥创造性。它还帮助政府进行扶贫，成为菲律宾人的骄傲。推出“快乐蜂”独有的蜂蜜牛肉饭，有本国风味的豆粒加果冻粒奶昔。加入了本国风味的调味品“快乐蜂”汉堡包等一系列产品。“蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐”，选择快乐蜂作为店名和标志，就是看中了它所象征的菲律宾人的快乐性格。快乐蜂的员工会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，还时常会有打扮成滑稽人物的员工同顾客打招呼，快乐蜂不仅要销售食物，更要提供快乐。

最后的评价6、方案的评价成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给孩子起名为“快乐蜂”。菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方面达到尽善尽美。快乐蜂同麦当劳之间的差别。快乐蜂的炸鸡味道好而且更脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些麦当劳可没有。“快乐蜂”集团的经营管理方法与麦当劳、肯德基等洋快餐非常相似。迪玛库拉安把这种成功的经营管理经验总结为三点：完善的企业经营模式，强有力的品牌和特许的专营制度。快乐蜂击败麦当劳挡住西方快餐业巨无霸“麦当劳”的凌厉攻势，同时还把洋快餐企业集团远远抛在后头，稳坐菲律宾最大快餐连锁企业地位，令人刮目相看。在菲律宾，"超群"中式快餐店几乎没有同类竞争对手，但它却是快乐蜂集团围剿麦当劳和肯德基等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可以见到快乐蜂集团汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。第三节决策的影响因素环境因素环境的稳定性买卖双方在市场中的地位市场结构决策的影响因素组织对环境的应变模式组织的信息化程度组织文化组织自身因素决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性决策主体因素个人对待风险的态度个人能力决策群体的关系融洽程度个人价值观简单+稳定=低不确定性因素少并且这些因素是类似的因素保持相同或变化缓慢举例：软饮料瓶啤酒分销容器制造食品加工复杂+稳定=中低不确定性大量外部因素，并且这些因素不相似因素保持相同或变化缓慢举例：大学用具制造化学公司保险公司简单+多变=中高度不确定性

外部因素少并且是类似的因素变化频繁并且不可预期举例：化妆品流行服装音乐行业玩具制造复杂+多变=高度不确定性

大量外部因素并且这些因素不相似因素变化频繁并且不可预期举例：计算机企业航空企业电讯企业民航简单复杂稳定多变决策的影响因素一环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位卖方市场——以生产条件与能力为出发点买方市场——以市场需求为出发点决策的影响因素二组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等（特有的应变模式）三、决策问题的性质（1）问题的紧迫性a.时间敏感型决策b.知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱决策的影响因素决策的影响因素四、决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型例方案一：不管情况如何变化，你都会在一年后得到100元收入；方案二：在情况朝好的一面发展时，你将得到200元收入，而在情况朝坏的一面发展时，你将得不到收入，情况朝好的一面发展和朝坏的一面发展的可能性各占一半。

试问你更愿意采取哪个方案？方案二期望值=200×0.5+0×0.5=100（元）您会选择那一个？有80%的可能性获得4000元，20%的可能性什么也得不到100%能获得3000元(A)(B)您会选择那一个？有80%的可能性失去4000元，20%的可能性不受如何损失100%失去3000元(C)(D)请您想一想…我不是不喜欢风险，我只是不喜欢不确定因素杯子是半空还是半满的

?这可能涉及不确定因素的正与负两方面-

机会和风险-您会选择那一个？200人将会得救33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性没有人能得救(A)(B)您正在制定公司的应急响应计划。其中某一事故会影响周边600人的生死，您有两个可行的方案：您会选择那一个？600人中的400人会死去33%的可能性没有人会死，但有67%的可能性600人全部会死(C)(D)您正在制定公司的应急响应计划。其中某一事故会影响周边600人的生死，您有两个可行的方案：（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策事实成分：对客观事物的描述；价值成分：对所描述的事物所作的价值判断。（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本决策主体个体决策群体决策利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清群体决策的利弊决策的效果与效率群体决策界定标准个体决策准确性√速度√创造性√方案接受性√效率√（1）假设电影院在放映电影，而你是热心观众，你买了60元一张的电影票，可在路上丢了。你很沮丧，你是否会再买一张？（2）你拿着钱去看电影，钱丢了，你是不是会继续买电影票？你更倾向于选择哪一种情况？例：分析：

研究发现37%的观众愿意选择后者，27%的人选择前者，剩余的人则两者都没有选。原因：丢了票的人，会认为自己花了120元看了一场电影；而丢了钱的人，认为钱和票的联系不大，只是花了60元看了一场电影。第四节决策方法（一）定性决策方法（二）定量决策方法第一、确定型决策方法第二、风险型决策方法第三、不确定型决策方法（三）计算机模拟决策方法（略）（四）企业决策模拟演练法（略）一、定性决策方法（1）人们面对信息不完全的决策问题时，比如面对新的环境里出现的新问题，难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需要采用定性方法。（3）当决策问题十分复杂。（一）集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术头脑风暴法英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法（5~6人，1~2小时）。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

你的思维敏捷吗？

假设有一个池塘，里面有无穷多的水。现有2个空水壶，容积分别为5升和6升。问题是如何只用这2个水壶从池塘里取得3升的水?

有9个外观完全一样的乒乓球，其中有一个质量稍轻。用天平秤至少称几次能把这个较轻的乒乓球找出来？最少称一次就可能能把这个较轻的乒乓球找出来，最多称三次就一定能把这个较轻的乒乓球找出来1：把9个乒乓球分成三份：4个＋4个＋1个，2：4个与另外4个上天平，如果天平平衡，这确定剩下的那个质量稍小，寻找结束，3：如果天平不平衡，则轻的4球内必有需要寻找的那个球，分成2＋2个再上天平，4：轻的两球分开三上天平，找到较轻小球。

【案例分析】寒带冬季野外生存决策

一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日中午8点2分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。机组由正、副驾驶员组成。飞行34分钟后，发现航线前方有浓云、大雪及强切变风，必须绕行躲避。又续飞27分钟后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35公里处。11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。

惊魂未定的12位幸存者们发现所在之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最高-25℃，晚间有北风五级左右，最低-40℃。他们穿的全是北方城市的一般防寒服，没料到要到野外过夜。

这12名旅客在离开飞机时，都各自顺手从机中带下来一件物品，它们是：

（1）一团粗毛线；（2）一只打火机，但已没油了；（3）一支有满子弹的手枪；（4）一摞报纸；（5）半张已破裂的航行地图；（6）一个装有衬衫、内衣裤的箱子；（7）一柄手斧；（8）一块6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一个磁罗盘；（11）一大桶猪油罐头；（12）一瓶60度烧酒。

讨论要求：

1．个人决策：全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头接耳请考虑上述12件物品对处于上述条件下生存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺序来。此项任务需在10分钟～15分钟内完成。要能在需要时说出所列顺序的理由。

2．小组决策：在由3人～5人组成的小组中进行讨论，就上述12件物品重要性递减所列的合理顺序，尽量争取达成共识。要充分说理，不轻易妥协，但又要客观冷静，在放弃己见时，要记下在哪一点上，为什么这样做。不要去打听别组的结果，也别指望教师这时会告诉你正确排列。每组要指派专人记下小组讨论出的最后顺序。只有在不得已时才采用表决法。这项活动要在40分钟～45分钟内完成。’

3．集体答案：各组都求得顺序后，由教师牵头充分民主协商讨论，确定最后顺序。名义小组技术

集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术，操作程序：（1）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商思考后制定备选方案并形成文字。（3）开会陈述他们各自的方案；（4）对方案进行投票优选，决策是否实施。德尔菲法

德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意见甄别和判断工作（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵经营单位组合分析法波士顿咨询公司提出基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率代表竞争地位，决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。波士顿矩阵？高低高低波士顿矩阵预计的增长市场份额“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低；“幼童”（问题）型的经营业务增长率较高，但目前市场占有率较低；“金牛”型市场占有率高，业务增长率较低。“明星”型市场占有率和业务增长率都较高。幼童明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率高低低高政策指导矩阵1、基本思路：

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。2、两种标准：①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素弱中强经营单位的竞争能力弱强市场前景（吸引力）放弃优先发展投资或赢利中区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

……有关活动方向的决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（二）不确定型决策方法（三）风险型决策方法（一）确定型决策方法

确定型决策是指在确定条件下进行决策，决策者不仅确知自然状态的发生，且每一方案只有一个确定的结果。1、线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。2、量本利分析法：又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

线性规划法线性规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（元）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料(公斤)11813001

例:某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表4—1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?这是一个典型的线性规划问题桌子椅子工序可利用时间（小时）在制造工序上的时间（小时）2448在装配工序上的时间（小时）4260单位产品利润（元）

86－决策的方法解：第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：π＝8T+6C。第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即制造工序：2T十4C≤48

装配工序：4T十2C≤60

除此之外，还有两个约束条件，即非负约束：

T≥0C≥O

从而线性规划问题成为，如何选取T和C，使π在上述四个约束条件下达到最大。第四步，求出最优解——最优产品组合。通过图解法，求出上述线性规划问题的解为T＝12和C＝6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。决策的方法

量本利分析法也称盈亏分析法，用于确定型决策方法。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响，决策者可借助它对方案进行设计和选优。

确定型决策量本利分析法基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。确定型决策—量本利分析法固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本销售额总固定成本

盈利

总成本

销售额亏损

即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：

例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?

某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？例：(二)不确定型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。不确定型决策最大的最小收益值法（悲观原则）最大的最大收益值法（乐观原则）最小的最大后悔值法（遗憾原则）后悔值=该种情况下的各方案中的最大收收益-该方案在该情况下的收益

企业产品生产个方案在不同市场情况下的收益（万元）项目销路好销路一般销路差改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产1007016Max=240Max=16Max=120企业产品生产个方案在不同市场情况下的后悔值（万元）项目销路好销路一般销路差最大后悔值最小最大后悔改进生产线180（60）120（0）-40（56）6060新建生产线240（0）100（20）-80（96）96外包生产100（140）70（50）16（0）140a.乐观原则（大中取大法）――新建生产线b.悲观原则（小中取大法）――外包生产

c.遗憾原则（最小最大后悔值法）①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小值――选择改进生产线悲观态度：选C乐观态度：选A(三)风险决策方法

知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第六只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）例5.31、最大期望收益准则期望收益最大化，收益乘以该收益发生的概率，然