第二章 管理基础及职能(学生)

第二章管理原理燕山大学经济管理学院苏艳林本章内容管理的基础知识决策计划组织领导和激励控制管理的定义和他人一起并且通过其他人切实有效的完成活动的过程。

—罗宾斯通过信息获取、决策、计划、组织、领导控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调动资源，以实现单独的个人无法实现的目标。—周三多侧重于管理程序的解释

环境计划组织领导控制投入的资源:人力、物力、财力资源和信息实现的目标:

效率效果转换管理的内涵我们认为，对管理的比较系统的理解应该是：管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。理解:第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。管理的基本过程计划:

制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）组织:

实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）控制:

衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）领导:

激励组织成员完成组织目标（如何做得更好？）管理层次与管理职能高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际关系技能

概念性技能

技术性技能决策的内涵决策的定义

管理者识别并解决问题以及利用机会的过程决策的原则

满意原则决策的依据

适量的信息——成本收益分析决策的类型长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策决策的过程识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估成功的宝洁失败的润妍定性决策方法德尔菲法头脑风暴法电子会议法

哥顿法

淘汰法

环比法（0－l评分法）

定量决策方法

活动方案决策方法确定型决策的决策方法非确定型决策的决策方法风险型决策的决策方法线性规划法盈亏分析法乐观法悲观法后悔值法乐观系数法期望值法决策树法计划的含义计划包括定义组织的目标，制定全局性战略以实现这些目标，开发一个全面的计划分层体系以综合和协调各种活动。计划的内容（5W1H）为什么要做做什么何时做在何地做由谁去做怎样做计划的性质目的性首要性普遍性效率性创造性前瞻性计划的作用计划是一种协调过程计划是管理者指挥的依据计划是应对不确定性降低风险的手段减少浪费，提高效益提供控制标准各类计划的等级层次宗旨一定时期的目标战略政策程序和规则规划方案预算：数字化的计划组织组织的内涵组织设计的基础基本的组织结构类型组织变革组织的内涵

名词意义组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。动词意义的组织是指组织工作，是配置组织活动和资源的最优决策。管理者拥有多种结构选择的方案，他们还可以采用各种不同的方法来提高组织的竞争力。组织设计，是指为组织设计出清晰的组织结构，具体包括工作设计、组织结构设计两个方面的内容。组织运行，组织运行的目的将静态的组织结构动态化，是合在设计出组织结构的基础上，理配置组织资源的过程，具体包括组织制度、集权分权和组织协调。组织变革是为了适应环境的变化，对现有组织进行革新的过程。

组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则管理幅度管理幅度的定义影响管理幅度的因素主管人员及下属双方的素质和能力工作本身的性质工作的类别管理者和下属工作的倾向性组织沟通的状况组织环境和组织自身变化速度管理层次和组织结构互动组织结构的典型形式直线制结构直线职能制事业部制组织结构矩阵制组织结构模拟分散的组织结构直线制早期企业组织形式，但被广泛采用。特点是：不设职能部门，组织中各种职位均按垂直系统直线排列。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优缺点：命令单一直线传递，管理高度集中；决策迅速，指挥灵活。要求管理者通晓多种知识。适合于规模小、工艺简单、产品单一的小企业。直线制组织结构车间主任车间主任生产组长厂长车间主任生产组长生产组长

缺点横向协调性差权力过分集中，容易发生决策失误对管理人员要求高不利于全面管理人才的培养直线职能制直线制与职能制的结合。特点：按集中统一原则设立直线领导，又按分工管理原则设立职能机构，职能机构发挥参谋作用，无指挥权。优缺点：取得了专业化分工的好处；不违背统一指挥的原则；各个部门间的横向联系较差，领导者可能会忙于日常事务工作；信息传递路线长；适应环境变化差。适合于相当规模，产品和技术相对稳定的企业。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长销售咨询部生产咨询部事业部制事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业中所普遍采用的一种组织形式，20th初由美国通用汽车公司（GM）和杜邦化学公司首创，50年代迅速推广。特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。设置原则:政策制定与行政管理分开，集中决策、分散管理。主要形式：产品事业部、地区事业部事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部决策层职能层事业部层总经理市场财务企划人事…….厨房家电事业部小家电事业部美容电器事业部市场财务人事车间主任车间主任事业部制组织结构事业部制的优缺点优点：有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划；有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性；有利于适应市场变化，提高公司整体竞争力；有利于培养高层次、全面型的管理人才。缺点：职能机构重复设置，造成机构臃肿，人员较多；各个事业部容易产生本位主义，总公司对各个事业部的协调较为困难。矩阵式组织结构的优缺点优点：取得专业化分工的好处能够调动各个部门的积极性加强了各个职能部门的协作和配合有利于新技术，新产品的开发和激发组织成员的创造性缺点：结构的稳定性较差双重职权领导关系容易引起冲突项目经理过多，机构臃肿网络型结构优缺点优点组织结构具有更大的灵活性运营成本较低缺点可控性太差组织员工的忠诚度太低学习组织结构的启示1、没有绝对的最好。一定的环境要求有一定的结构形式，没有放之四海而皆准的最的组织结构形式，这是必须强调的一点。2、组织结构是随着组织战略的调整、规模的扩大与发展不断调整的。鲶鱼效应德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。领导与管理领导与管理的区别和联系联系：领导是管理的一个方面；二者都是一种在组织内通过影响他人的协调能力。区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导可能是建立在合法的，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用上的。管理者和领导者完全相同吗？管理者和领导者的区别领导者管理者头儿（boss）经理人（managers）务虚者，决策者务实者，执行者•领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权；•领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照；•领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制；•领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。领导者权力来源职权合法权奖赏权惩罚权个人权力专长个人魅力背景权感情权领导者类型集权式领导者民主式领导者“工作中心”和“员工中心”论理论提出者——密执安大学：R.李克特工作中心论理论出发点（关心过程和结果）领导方式领导效果员工中心论理论出发点（关心人）领导方式领导效果领导行为管理方格图高低对人的关心程度对工作的关心程度高领导生命周期理论理论提出者——保罗•赫塞和肯尼斯•布兰查德理论要点成熟度：工作成熟度；心理成熟度领导方式：指导型（高任务—低关系）推销型（高任务—高关系）参与型（低任务—高关系）授权型（低任务—低关系）激励理论

激励就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效=F（成员能力•激励程度

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环境条件）激励模式期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求激励理论马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论需要层次理论双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意双因素理论保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素与保健因素期望理论期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V华为的薪酬与激励1.“华为”薪酬管理的主要理念（1）倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报（2）机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式（3）员工与公司之间建立命运共同体（4）报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度（5）坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才（6）始终关注报酬的三个公平性：

A．对外公平

B．对内公平

C．员工公平

公平理论公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过