第10章：领导及战略

封面工商管理课程企业战略管理学主讲人：刘青烟台大学经济与工商管理学院§11领导与战略§11.3领导者能力与战略的匹配§11.1领导的涵义§11.2领导理论概述§11.4公司治理§11.1领导的涵义一、有关“领导”的多种定义定义1：领导(leadership)是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为－－影响力P294定义2：领导即行使权威与决定－－决策力定义3：领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力－－引导与激励定义4：领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标－－执行力二、领导过程1、制定一个企业能够并且应该实现的设想和规划－－企业使命与战略2、做出战略安排（行动方案和部署）P2943、建立一个强有力的资源协调体系4、培养和打造一个能够实现企业战略的核心团队－－搭班子，建团队

顾客导向――组织获得最大利益来源

服务

现场经理者

――直接能影响到顾客

支持

团队领袖经理人

――帮助现场经营者解决问题

支持

高层管理者建立组织目标与与基本方向

三、领导与管理P295

1、什么是管理者（manager）管理者通过别人来完成工作。他们作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。

20世纪60年代后期，麻省理工学院（MIT）的一位研究生亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。（如表所示）亨利·明茨伯格的管理角色

人际角色

1、头面人物象征性的首脑，必须履行法律性或社交性的例行义务。庆祝会；需要表明地位的场合。2、领导者负责激励和指导下属所有包含下属参与的管理活动。3、联络者与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络参与公司外部委员会的工作。

信息传递角色4、监控者接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢。处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息。5、传播者把从外部人员或下属那里获得的信息传递给组织的其他成员。不了信息交流的目的，把信件传递缎给组织；涉及向下属传递信息的言语接触，如总结会。6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家。董事会议；处理向外界发布信息的活动。角色描述示例

决策角色7、创业者从组织和环境中寻找机会发动能够带来变革的计划。制定战略，对创意和改进方案进行的评估会议。8、混乱处理者当组织面临重大、意外混乱时，负责采取正确的行动。针对混乱和危机制定战略。9、资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作作计划。10、谈判者在主要的谈判中代表组织合同谈判。角色

描述

示例战略管理者战略管理者董事会成员高层管理者事业部经理职能经理专职计划人员战略管理者的构成

战略结构与战略管理层次(教材P24)公司战略A事业战略B事业战略C事业战略市场战略生产战略研发战略HR战略指导性战略：确定经营方向、范围及资源分配方案职能性战略：确定各职能部门的策略竞争性战略：确定各事业领域

图2跨行业经营企业的战略结构

战略结构分析者内外环境主体战略管理

领导者和组织者战略实施

评价者战略结果角色特征制定者战略规划监督者战略实施过程

图2战略管理者的角色特征

2、有效的与成功的管理活动

弗雷德·路桑斯（FredLuthans）和他的同事们从另一个不同的角度考察管理者做什么。他们提出这样一个问题：在组织中晋升最快的那些管理者和工作最出色的管理者所从事的活动和强调的重点是一样的吗？你可能会认为那些工作最出色的管理者也是晋升最快的人。然而，事实并非如此。桑路斯和他的同事研究了450多名管理人员，他们发现，这些管理得都卷入了4类管理活动：

1、传统的管理：决策、计划和控制；

2、沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；

3、人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；

4、网络活动：社交、政治活动、与外部交往。这项研究对于我们理解管理者做什么提供了真知灼见。平均来说，管理者分别花费大约20－30%的时间在4类活动上。但是，成功的管理和有效的管理者对4类活动的重视程度差别很大。这一结论对于晋升是以绩效为基础的历史假设提出了挑战，它生动地向我们展示了这样一个事实：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。3、领导者与管理者区别哈佛商学院的约翰·科特（HohnKotter）描述了二者的区别。他认为，管理主要处理复杂的问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一致的状态－－管理者正确地做事相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。－－领导者做正确的事他还认为，要达到组织的最佳效果，领导和管理具有同等重要性，二者不可或缺。但是大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性，因此我们应更加注重开发组织中领导的作用。§11.2领导理论概述P296领导特质理论领导行为理论领导权变理论领导理论的三大派别一、领导特质理论主要观点：领导者的个性品质决定着领导过程的有效性。企业的最高领导者应具备最优秀的个性品质，以指导和影响群体为完成组织目标而努力。领袖魅力的关键特征

美国一些研究者试图确认具有领袖魅力的领导者的个性特点。（1）罗伯特·豪斯确定了3项因素：极高的自信，支配力以及对自己信仰的坚定信念。（2）瓦伦·本尼斯研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。（3）美国麦吉尔大学康格和凯南格的研究结论（如表所示）1、自信领袖魅力的领教者对他们的判断和能力充满信心2、远见他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相关越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识3、清楚表述目标的能力他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清楚的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。4、对目标的坚定信念他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。5、不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。6、作为变革的代言人出现他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。7、环境敏感性他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估▲企业领导者的素质结构分析1、工业时代的企业领导者与信息时代的企业领导者的比较差异；――通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆――美国微软公司的比尔·盖茨――高新产业企业的CEO们2、从盖世英雄到精神领袖；从精神领袖到领导团队3、中国企业领导：一朝君子一朝臣；一枝笔决策；宗法领袖二、领导行为理论主要观点：卡特赖特（K.Carturight）和詹德(A.Zander)的PM领导行为理论：（1）P型－目标达成型：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，照章行事，利用专门知识评定工作成果等；（2）M型－团体维持型：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励，促进成员的交往；（3）PM型－两者兼备型：既注重抓生产，努力实现组织目标，又注重人际关系的协调处理。

M

PM

pm

P强弱强团体维持趋向目标达成趋向其中，PM－有效性最高；P和M－居中；pm－最低三、领导权变理论P299主要观点：没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的环境因素和条件。其中，弗莱德.费德勒（FredFiedler）的综合的领导权变模型：§11.3领导者能力与战略匹配一、总经理类型与战略类型的匹配关系P300剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩

剧增

扩充

连续增长

巩固

投资转向

收缩

类型行为方面类型特点开拓型服从性社交性能动性成就压力思维方式非常灵活，富有创造性，偏离常规。性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能和魅力。极度活跃，难于休息，不能自制。容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激。非理性的知觉，无系统的思维，有独创性。征服型服从性社交性能动性成就压力有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性。有选择的外向性，适于组成小团体。精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制。影响范围逐渐增加，考虑风险。有洞察力，知识丰富，博学，具有理性。冷静型服从性社交性能动性成就压力思维方式强调整体性，按时间行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨，系统，具有专长

表4－4各种总经理类型及特点类型行为方面类型特点行政型服从性社交性能动性成就压力思维方式循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状，保护自己的势力范围固执以往的处理方式理财型服从性社交性能动性成就压力思维方式官僚，教条，僵化程序控制型只做必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事交际型服从性社交性能动性成就压力在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考1、领导者的“管理职能”管理者的工作特性管理者角色与管理者网络（亨利•明兹伯格（JenryMintzberg）人际互动者角色经理人与他人互动：首脑领导者联结者决策者角色经理人做出决策：1.创新性决策2.控制并制止不当行为决策3.资源分配决策4.谈判决策信息传播者角色经理人交换与处理信息：1.各种信息的集中2.各种信息的鉴别3.各种信息的传播战略管理者的三重角色2、领导者能力－战略匹配原则美国学者艾夏克.阿代兹提出了四种能力组合的模式：P－提供劳务或产品的生产技术能力；A－计划、组织和控制组织活动的管理技能；E－适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；I－调节、平衡、统一组织活动与目标的综合才能公司生命周期不同阶段领导能力的变化周期萌芽期婴儿期活泼期青春期成熟前期成熟期最佳期官僚初期官僚期死亡期能力匹配PaeiPaeiPaeiPAEiPAEiPAEIPaeIA－IA

注：（大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点）3、领导力开发来源优势劣势内部1．了解企业状况，认同企业价值观，适应新战略或新职位的时间成本低，易于配合协作，出错机会少；2．下属对内部新任经理熟悉，其工作能得到最大限度的理解、支持和合作；3．产生榜样示范效应，对员工具有激励作用，有助于培养员工的忠诚感、奉献精神和凝聚力，有利于强化企业形象和企业文化1．因固有的知识、态度和价值观的影响，内部新任经理对于重要的企业战略变化具有较差的适应性；2．对过去的承诺和责任感，可能会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策。3．处于对原有业绩、能力、利益等方面的维护，不愿承担新战略变化所带来的风险和责任，固守已见，可能缺乏对战略变化的实施热情。来源优势劣势外部1．挑选对新战略充满信心的企业外部人员，能够避免内部经理所制造的阻力或障碍；2．更富力活力、创造力和变革力；3．不受企业内部人际关系的束缚和企业文化的影响，更易于超脱地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。4．等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的事情就要发生。表明企业的某种决心和意图。1．很难寻找到各方面都合适的经理人员；2．需要较长时间熟悉企业内部各种情况；3．受到内部有关部门或人员的排斥、不配合或阻力；

§11.4

公司治理一、公司治理及其主题P312二、董事会及其构成三、经理层及总经理四、经理人员的奖酬激励☞案例研究案例1：华为公司总裁：任正非案例2：万向集团总裁：鲁冠球案例3：福特汽车公司领导者（教材P316）案例4：电视剧：《亮剑》的启示1、《亮剑》主角李云龙特征2、李云龙的军人职业生涯

－－从奴隶到将军3、和平时代还需要李云龙这样的将军吗？基本情况（年龄，教育，职业经历）个性特征（性格，气质形象、生活方式）能力特征（思维，技能经验，风格）个人成就（地位、荣誉，财富柳传志任正非张瑞敏鲁冠球金志国李书福☞想一想P316A类题(基础问题)1、领导的含义？

2、目前主要的领导理论有哪些？各派的主要理论与观点是什么？

3、领导者有哪些基本类型？各类型的基本特征是什么？B类题(综合问题)

2、环境、战略、组织、领导之间是什么关系？

1、为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？

3、你认为海尔将来能成为世界500强之一吗？为什么？

4、如果海尔、万向、联想、吉列等这样的优秀企业“撑门人”退位后，你对他们的企业未来前景看好吗？为什么？5、领导者流失意味着什么企业必须面对的难题：

1、麦当劳董事长去逝导致道琼斯股票市傎值下降，说明什么？

2、爱立信中国区有限公司执行总裁杨迈于2004年4月8日晚突然病逝，引起公司内部震惊，说明什么？

3、方正集团高管人员集体跳槽海信，说明什么？

4、青岛啤酒集团有限公司原（1996－2001）副董事长兼总经理彭作义于2001年7月31日因心脏病去世，引起业界震动，说明什么？例证3率十余旧部变身海信数码方正高层集体跳槽揭谜原方正集团助理总裁周险峰如何率十余旧部变身海信数码CEO在保持沉默多日后，原方正集团助理总裁周险峰昨天对记者称，他将于今天在北京公开新东家海信数码的“龙虎计划”。此时周险峰的新角色是海信数码董事会董事、海信数码CEO。随同周险峰一同亮相的还有海信数码的新团队。这意味着扑朔迷离的海信挖角方正PC团队内幕将在今天揭晓.海信：周险峰是“龙虎计划”重要砝码

“我有自己做人的原则，有些事我认为该讲就会告诉你，有些事我永远不会说。”周险峰昨天对记者说。周险峰究竟缘何离职方正？为何方正科技多达10名的PC骨干非常巧合地“同时”撤离方正？海信的周厚健究竟以多高的年薪和待遇挖走了周险峰等人？今天将亮相的海信数码新团队中究竟还有多少方正旧部？种种疑问和悬念将由周险峰在今天一一分解。周险峰告诉记者，今天面世的“龙虎计划”是一个有关海信业务发展规划的总计划。记者从其他渠道了解到，为了今年年初刚刚成立的海信数码产品有限公司有更多关注目光，“龙虎计划”和它的团队的浮出已经酝酿多时。据称，周厚健此番重金打造了一个豪华版海信数码高层管理团队。海信数码董事会董事长由海信集团副总裁王志浩担纲，海信总经理则是来自台湾的许行道，副总经理(负责笔记本事业部)陈珍清同样曾在台湾IT企业供职，海信计算机公司副总、海信集团研发中心副主任殷述军则是市