管理学组织基础

第7章

组织基础主讲教师：陈/p>

学习内容组织理论组织设计组织结构问题导引•什么是组织？•组织工作的内容有哪些？•如何进行组织结构设计？•如何进行职权设计？•典型的组织结构有哪些？7.1组织理论组织的含义

组织包括如下两层含义，一是指组织体系或组织结构，二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的，后者则是把组织当作动词来使用和解释的。

作为名词意义的组织概念，指的是那些由人们共同组成、具有明确目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员行为，实现合理分工和协作的系统。

组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。

组织的构成要素

①目标：组织因目标而存在②人员与职务③职责与职权：任务与权力④信息

组织结构(Organizationstructure)描述组织的框架体系。组织结构的复杂性、正规化和集权化复杂性(Complexity)：组织分化的程度。正规化(Formalization)：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。集权化(Centralization)：决策权力的分布程度。

返回7.2组织设计7.2.1组织设计的任务

7.2.2组织设计的原则7.2.3组织设计的问题返回7.2.1组织设计的任务组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：①组织机构系统图（组织图或组织结构图）②职务说明书：a)工作内容、职责和权力；b)与其他部门和职务的关系；c)担任该项职务者必备的条件

7.2.2组织设计的基本原则目标至上、职能领先原则

管理幅度原则

统一指挥原则

权责对等原则

因事设职与因人设职相结合的原则7.2.3组织管理的基本问题部门化管理幅度与管理层次集权与分权直线与参谋分工与协调正式组织与非正式组织（一）部门化在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。（１）部门划分的原则确保目标的实现；组织机构应具有弹性；业务的改变力求维持最少部门。（２）部门划分的主要标志、方法及特点

返回按人数划分：军队按时间划分：三班制按职能划分：专业化按地区划分：销售按产品划分：事业部按服务对象划分：大客户部，研究生院按设备划分：骑兵联，新电图室按职能划分部门

按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础来划分部门。它是现代组织最广泛采用的方法。请举例？

优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。

缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化。人力生产厂长销售财务沟通渠道市场研究广告宣传按产品划分

产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分部门的方法。它是随着组织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形成的部门划分方法。该方法适合大型企业。优点：具有强的适应力；有利于调动内部积极性缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高。化学XYZ公司天然气航天生产销售人力按顾客划分

按不同类型的服务对象划分部门，进行专业化服务的方法，“顾客是上帝”，体现“以人为本”。可有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需要。

优缺点同按产品划分。男士商品部总经理女士商品部儿童商品部

鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。

请问：(1)这位助理在公司中处于什么职位，享有什么权利？他和总经理、副总经理之间是什么关系？(2)为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨?(2)若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题?（二）管理幅度与管理层次管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。返回锥形与扁平式组织结构示意图

管理跨度=4管理跨度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（1~6）管理人员（1~4）

=1365=5851416642561024409618645124096

（ａ）锥形组织结构（ｂ）扁平式组织结构请大家思考：

锥形组织结构的优点是什么？缺点是什么？

扁型组织结构的优点是什么？缺点是什么？他们的适应条件是什么？

有效管理幅度的影响因素：

1）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。

2）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小；2）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3）工作条件：1）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性4）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。（三）集权与分权

1、集权与分权用来描述组织中职权分布。“职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。

2、影响集权与分权程度的主要因素1）经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权

2）组织的规模和空间分布广度：规模小，集权；规模大，分布广，分权

3）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。4）对方针政策一致性的要求和决策的重要程度：方针政策的一致性要求集权；重大决策更加集权，次要决策更加以分权。5）组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权

3、过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；2）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。

4、分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：①所涉及决策的数目和类型；②整个决策过程集中程度；③下属决策受控制的程度。

5、分权的实现途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配；促成主管人员在工作中充分授权。何为授权？如何进行授权？授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；3）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。

有效的授权刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我。这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”

问题：（1）什么是授权？

（2）授权有哪些作用

（3）如何有效授权？某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切?(D)

A这表明公司显著增加了一线经理的决策权

B公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权

C如果无须报告上级经理，这种做法就是授权

D这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实（四）直线与参谋

（１）直线职权、参谋职权及其相互关系返回直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门。

单一业主员工（人员扩充）

单一业主（职能分化）员工多个业主采购部销售部生产部企业职能分化企业经营职能的第一次分化──过程分化采购部销售部生产部企业第一次分化第二次分化经营职能的第二次分化──要素分化财务部技术部采购部生产部销售部人事部企业第一次分化第二次分化第三次分化管理部调查部财务部技术部采购部生产部销售部人事部企划部控制部经营职能的第三次分化──领域分化2、参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。

3、直线与参谋的矛盾：往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。4、正确发挥参谋的作用：1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。（五）分工与协调专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的缺点也逐渐暴露，如：分工带来本位主义，强调自我中心；分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了两方面的趋势：机构职能综合化；（如参谋职能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并在一起，由综合部来负责多项管理职能。）业务流程整合化。（流程再造，BPR，businessprocessreengineering）（六）正式组织与非正式组织

非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。组织中的某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。正式组织巴纳德的基本论点：正式组织是两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或力量的系统，这一定义适用于各种形式的组织；正式组织都有三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。共同的目标协作意愿信息联系正式组织的三要素企业技术组织非正式组织人的组织成本的逻辑效率的逻辑正式组织感情的逻辑逻辑行为非逻辑行为（企业中的组织）（组织内的行为规范）（组织内人的行为）正式组织与非正式组织联系示意图正式组织非正式组织正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：1）目的性；2）正规性；3）稳定性；非正式组织的基本特征：1）

自发性、2）

内聚性、3）

不稳定性。

非正式组织的影响作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；3）影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

对待非正式组织的策略：管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对它加以妥善管理。一方面，必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。7.3组织结构直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构7.3.1直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组7.3.2职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

7.3.3直线职能制（U型结构）

大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况7.3.4矩阵制：1）特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。总经理职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组2）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。

某建筑公司的矩阵式结构7.3.5事业部制（M型结构）在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。特点分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。案例1：美国通用汽车公司在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部案例2：杜邦公司杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素1、具有独立的产品

和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人

员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职能部门1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组

织形式之一。某食品公司事业部结构7.3.6集团控股型组织结构（H型结构）特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司1.纯粹控股公司纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。投资与资产经营投资公司/纯粹控股公司职能部门职能部门全资子公司参股子公司控股子公司投资公司的基本构成纯粹控股公司的优势表现为：以较少资本运作较多资产，节约形成规模经济与范围经济所需的资金；子公司作为独立的法人实体，具有较高的自主性和经营积极性；比较容易退出某产业或进入某产业；子公司彼此独立，分散经营风险；纯粹控股公司的弊端表现为：纯粹控股公司的经营理念与战略规划等难以彻底地向子公司渗透、贯彻。母子公司之间主要是资本关联，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营与管理上不能形成有效渗透；各子公司之间缺乏有效协调；对子公司经营行为难以监控；难以形成产业方面的核心能力，等。2.混合控股公司混合控股公司亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动。生产经营产业集团公司/混合控股公司职能部门职能部门混合控股公司的基本构成投资与资产经营全资子公司参股子公司控股子公司业务C业务A业务B集团控股型组织结构：战略，资本运营，人事返回控股公司的优势公司拥有自己的主业，资产经营服务于主业；易于培育公司的核心能力；可以达到有效监控；易于贯彻公司的经营理念与战略规划，等。控股公司的弊端达到与投资公司同样的经营规模所需的资金较多；对经营者的要求较高，公司发展需要既懂生产经营又懂资本运作的复合型人才；产业退出较为困难等等7.3.7网络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也