2023年11月高级人力资源管理师过关必备

人力资源规划公司人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大体方针;策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是公司总体战略的下属概念，它是指公司在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上,从公司全局利益和发展目的出发,就公司人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解：(选择)1、战略性人力资源管理代表了现代公司一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段,无论是在实践方面,还是在理论创新方面,都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定,他们不仅应当具有战略规划管理的知识和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义:战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念，在健全完善公司人力资源各项管理基础工作的前提下,将人力资源管理提高到公司战略管理的高度,实现了管理职能和角色的主线性转变，最终确立以可连续发展为目的,以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其重要思想：1、经验管理时期重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法填补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物,工人在工作中的活力完全消失,而工作变成了令人厌恶的苦差事。2、科学管理时期重要思想：科学管理师对所有公司或公司员工的一种彻底性的精神革命,即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及公司对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命,假如没有这两个方面彻底性的精神革命,科学管理也就不复存在了。3、现代管理时期重要思想：行为科学,即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了奉献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。六、１、现代人事管理之父：罗伯特．欧文2、科学管理之父:泰勒３、霍桑实验:梅奥4、需要层次理论:马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：１、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪2023代开始到5０年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。特点：(1)、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道,公司人事管理的制度体系逐步趋于健全完善,如建立了人事档案、员工规则（手册)、人事记录和员工记录等;（2)、管理工作的范围不断扩大和进一步，由一般行政性、事务性管理,扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估,以及有效激励的薪资福利管理;(３）、公司雇主的结识发生了重大变化,即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究的方法,推行生产工作定额;（４）、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到７0年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点:（1)、人事管理的范围继续扩大,由原有的几项扩展到几十项；（2)、不仅人事部门承担着员工的责任,各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（３）、公司人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量;（4）、公司雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点:人力资源管理在现代公司中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视,成为现代公司管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特性的分析:1、将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的，由过去仅仅满足和实现公司年度生产经营计划的规定,提高到公司发展的战略层面,使公司人力资源管理系统成为公司总体发展战略的重要支持系统。２、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提高和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。九、战略性人力资源管理基于的五种理论:1、一般系统理论：员工的知识技能是投入，员工的行为是转换,员工的满意度和绩效是产出。2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨４、交易成本理论5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变;２、管理角色的转变:国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期)、管理性质(战术性与战略性)四个维度,剖析了战略性人力资源管理在公司经营管理中的角色转变和新的定位3、管理者职能的转变(现代人力资源管理之所以可以不断演进,其主线因素在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点,战略性人力资源管理的扩展,表现在纵向(以经营性职能为起点)和横向(由提高员工职业生活质量,注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到公司的社会性职能即社会责任方面)。）4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调运用对的的方式方法做对的的事情,突出了：管理的开放性和适应性;管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性)十一、战略性人力资源管理衡量的标准：１、基础工作的健全限度2、组织系统的完善限度3、领导观念的更新限度４、综合管理的创新限度5、管理活动的精确限度十二、从公司战略管理的不同层次上看,公司的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。十三、战略的定义：１、战略是公司运用它所拥有的技术和资源,在最有利的情况下达成基本目的的科学与艺术。２、战略是公司基本的长期目的及其为达成目的所采用的行动方案与配置所需资源的决策。3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达成它们而寻求的途径的结合物。4、战略是一系列或整套的决策或行动方式,这套方式涉及刻意安排的,即计划性,也涉及临时随机决定采用的战略,即非计划性的。十四、公司战略特点：一般特点：1、目的性（第一特点）２、全局性3、计划性（公司战略管理的计划过程涉及战略分析、战略选择(战略制定、战略方案评价与选择)、战略方案的实行等内容)４、长远性５、大纲性6、应变性、竞争性和风险性除具有以上公司战略一般属性和特性之外,还具有两个鲜明的特点:精神性、可变性、可调性。十五、公司目的是以下六种基本要素综合平衡的结果:获利限度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义:是公司在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从公司的全局利益和发展目的出发,对人力资源的开发、运用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十七、在公司总体发展战略拟定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义:1、有助于使公司明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2、有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，公司的管理问题可以提成内、外两个部分,对内管理的目的是如何在现有的组织构架下,获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3、有助于发挥公司人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。公司人力资源管理的职能涉及吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。４、有助于保持公司人力资源长期的竞争优势。5、有助于增强领导者的战略意识，人力资源战略的拟定是公司领导者的天职。6、有助于全体员工树立对的的奋斗目的，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心,努力进行工作。十八、公司战略的管理范畴内，一般将战略区分为:总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型公司、公司集团所制定的最高层次的战略。业务战略:也称为竞争战略、经营战略,是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略:是涉及公司各个职能部门,充足发挥其功能,以推动公司总体发展的战略实现的具体的分支战略。十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分:从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略(3-５年内），或者称之为人力资源策略从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型按照公司战略学的观点,公司战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应公司外部环境压力,后者侧重于内部资源的开发。一般来说,内部导向的发展战略是成功公司的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不拟定性资源(如人力资源)而不是拟定性资源（资金、设备和原材料)的基础上。公司为了迎接市场的挑战,可以指定两种促进公司发展创新的战略：技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略1、长期发展战略中短期发展战略2、注重机械设备更新强调人力资源开发３、依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为为对象,来大幅度提高生产率注重人的潜在能力的开发4、自上而下推动，外延扩再生产模式自下而上推动,采用内涵扩大大再生产发展模式5、以职能组织为中心重要依靠技术以团队为中心,重要依靠作业小组长和操纵者专家和系统工程师后果：6、形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气,建立了融洽的劳动关系二十、公司可以根据自身的实际情况，采用以下两类竞争策略:公司要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐便宜竞争策略：公司凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。合用于生产较为稳定,技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目的的公司。独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略:即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略:即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，减少价格敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争策略相应的三种人力资源管理策略：P23表1-1P24表1-2吸引策略投资策略参与策略特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资,公司与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用公司决策权下放，员工参与管理,使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和积极性和发明性竞争策略便宜取胜创新性产品高品质对员工规定具有一定的稳定性和可靠性，掌握简朴的操作技术,高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IＢM,聘用多于实际工作需要的员工,注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训,不断提高员工和公司素质,并通过提供较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系日本,大多数公司的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资公司大部分外资或者合资公司公司竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于公司职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。公司人力资源管理系统通过两个基本途径来影响公司精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动可以的作用和影响;二是公司各种有益信息的传递和灌输。公司人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运营起决定性指导作用，公司战略目的的内化是员工行为的先决条件。人力资源战略规划的重要影响因素:波特《竞争战略》提出５个重要因素决定着产业竞争状态：新进入本行业者的威胁产业内部现有公司的竞争替代性产品或者服务的威胁购买者的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力公司外部的环境和条件劳动力市场的完善限度政府劳动法律法规的健全限度工会组织的作用公司内部的环境和条件公司文化生产技术财务实力二十二、公司外部劳动力市场的劳动供应与以下因素有关:劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的限度国家经济发展水平,以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整二十三、公司文化的定义及分类：定义:公司文化就是在公司中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类:按照公司的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将公司文化区分为家族式公司文化（强调人际关系，公司如同一个大家庭，彼此关心爱惜，忠心敬业,发扬公司良好传统）、发展式公司文化(强调创新和创业，公司组织比较松散，非正规化,一切注重发展与创新）、市场式公司文化(强调市场为导向,以产品为中心，强调员工准时按质完毕工作任务和经营目的)和官僚式公司文化四种类型（凡是循规蹈矩，规定员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，公司管理追求稳定性和持久性)。二十四、公司文化以公司精神为内核,最外层是公司物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称公司硬文化；中间层是公司物质文化与精神文化的中介，公司精神通过中介转化为物质文化；最内层是公司精神文化(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称公司软文化。公司文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性,独特性又涉及时代性、地区性、民族性和行业性。公司文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。公司文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能,使现代公司生存与成功之本。公司文化实质上是公司内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德,文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十五、公司人力资源战略规划的设计，应当充足体现信念、远景、任务、目的、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是公司文化的内涵，属于精神范畴远景是公司发展的宏伟蓝图,即公司将在国内或国外成为一家什么样的公司。任务是公司所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺目的是公司发展的长期、中期和短期目的的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十六、机遇涉及经济高速发展,政府政策更加宽松,劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误,突破同业的防御进入新的领域,公司全员素质迅速提高,集团凝聚力明显增强等。威胁涉及经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策;劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十七、公司人力资源战略的决策：当外部环境碰到良好的机遇,公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时,宜拟定扭转型战略；当公司人力资源具有较强的优势时,则采用进攻性战略;当外部环境碰到巨大的威胁，公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定防御型战略;当公司人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十八、公司人力资源战略规划形成之后,应从以下五个方面入手,对人力资源战略规划的实行进行有效管理：认真做到组织贯彻实现公司内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用二十九、公司人力资源战略规划的评价与控制过程涉及：拟定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整。事实上是制定战略、实行战略、实现战略目的、制定新战略的循环。公司集团组织规划与设计公司集团的定义及特性：定义：公司集团（EG\ＢG\IG)是现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人公司组成的经济联合体。基本特性：１、公司集团是由多个法人公司组成的公司联合体。而公司集团自身不是法律主体，没有民事权利,不承担民事责任,既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地位。2、公司集团是以产权为重要联结纽带。公司集团以母子公司为主体，这是公司集团区别于其他公司联合体最基本特性。３、公司集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层,核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、公司集团具有多层次结构。在公司集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权(产权）只能,统一投资决策，统一配置资源,统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次公司是集团公司；第二层次公司涉及:控股层公司、参股层公司和协作层公司;第三层次公司是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股:持股比例超过50%；相对控股:指投资公司中为最大的股东，一般持股比例超过３0％协作公司之间非产权关系。二、公司联合的形式:１、卡特尔即生产同类产品的公司在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业公司通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有公司的生产、销售和财务活动。4、康采恩参与康采恩的公司在法律上是独立的,具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代公司集团的雏形,但不能代表现代公司集团，由于具有自上而下控制的意思，不合用于战后的公司集团。真正意义上的现代公司集团，是二战以后，独具日本特色的现代公司集团模式。三、公司集团的重要作用：1、公司集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2、公司集团是国家技术创新体系的支撑主体３、公司集团是市场秩序的自主管理者，可以避免公司之间的过度竞争、无序竞争4、可以不久形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、公司集团的优势:１、规模经济的优势分工协作的优势集团的“舰队”优势“垄断”优势：是一切大型公司和大型公司组织追求的最高目的。无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势五、公司集团的治理结构:公司法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。公司产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和声誉索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排,这些制度安排决定着公司的目的，谁在什么状态下实行控制，如何控制风险和收益，如何在公司不同成员之间进行分派等一系列重大问题。公司法人治理结构涉及：１、股东大会(最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系,涉及法定限制和定义限制）的建立及权力分派的制度安排;２、股东（重要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排;３、对经理人员的激励和约束机制的设计及实行办法;4、公司出现危机时,法人股东的行为方式。六、公司集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性七、对的解决集团利益关系的四个基本原则：１、坚持等价互换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益和成员公司利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则八、国外公司集团管理体制的类型:1、欧美型欧美型公司集团实行“母公司（集团本部)—子公司（事业部)—工厂”三级组织结构形式，涉及“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式。在“母公司—子公司—工厂”形式下，母公司是公司集团的决策权力机构，母公司事实上是一个控股公司。母公司的重要职能是:(1）、生产、经营、计划的协调与控制；（2）、组织管理与协调;（3)、财务管理（涉及税后利润分派);（4)、投资的协调与控制;（５)、子公司高级职工的聘任。在“集团本部—事业部—工厂”形势下,公司集团内部只有集团本部是独立法人,事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体公司”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“公司集团”。集团本部起到公司集团投资中心的作用;事业部成为公司集团的利润中心;工厂则成为公司集团的生产中心。2、日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家一些大的公司集团所采用的一种管理模式。这一类型的公司集团实行“经理睬—公司—工厂”三级组织结构形式。经理睬是事实上的大股东会,职能重要有：（1)、在集团成员公司之间进行调整组合;(２）、决定集团成员公司组成共同投资公司;(3)、决定集团的对外活动,涉及与其他集团的关系或对集团外公司的投资;（4)、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位,执行公司的生产计划,并只对公司负责。九、国外公司集团管理体制的特点：1、组织严密性集团组织结构必须涉及:（１）、职能化系统，实行专业化分工；(２)权力系统，导致集团成员接受管理者的决定;(3）决策系统,对集团的经营管理进行合理决策。2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外公司集团内部集权与分权：１、母子公司型公司集团内部集权与分权:母公司承担的经营责任重要分为三种情况:(1）对一般控股公司,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司导致损失的,应承担补偿责任;（2)对有控制协议的子公司的盈亏负责,子公司的年终亏损假如不能用该公司积累的利润后备金填补，则必须由母公司来平衡,但母公司不承担子公司欠第三者的债务；(3）对有利润上缴协议的子公司,母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保存法律上的独立地位。2、集团本部—事业部型公司集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施重要有:资金控制、计划控制、分派控制、人事控制十一、公司集团的组织结构的定义、层次及联结方式:定义:公司集团的组织结构是指公司集团内部各成员公司互相发生作用的联系方式和关系形式，或者说公司集团的组织结构是指集团内部各成员公司和各部门的人员构成以及这些公司、部门和人员之间的关系形式。层次：根据公司集团组织结构的功能特点,可以从核心公司、控股子公司和协作（关系）公司三个层次加以剖析。(1）核心公司的拟定:资本参与、人事结合、提供贷款(2）在公司集团内部，就核心公司与其子公司、协作（关系）公司的关系而言,可以分为垂直（纵向)、水平(横向)和混合三种形式。控股子公司在集团核心公司的决策下履行着完毕任务的使命，一方面是完毕核心公司下达的销售额和利润额；另一方面是为核心公司的主导产品形成配套能力;组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。（３)协作(关系）公司在公司集团中的地位决定了它在很大限度上受核心公司的制约和控制,这种制约和控制在国外的产业型公司集团中尤为明显，重要表现为：公司系列化、人事参与、提高协作（关系)公司的素质。联结方式:公司集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势:定义:资金借贷型联结方式是指公司集团内工商公司向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：１、资金借贷可以避免股权交易,保证公司相对的资产独立性；2、对于中小型公司来说，由于社会融资规定严格,因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团;３、债券和贷款利息可以计入成本,而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素:变化的外在因素:市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、公司集团组织结构模式的选择：公司集团组织结构按照结合形态的不同,可分为横向结合和纵向结合两种类型,其中纵向结合又可分为公司系列和控股系列。横向结合型公司集团横向结合型公司集团是由成员公司采用互相持股而形成的组织形式，特性：综合的产业体系;互相持股；社长会形式;主银行制度；综合商社的核心地位;设立共同投资公司，即合资公司；使用共同的商号和商标。纵向结合型公司集团纵向结合型公司集团是由集团核心公司对其他层次公司采用垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心公司与其他层次公司之间在协作和所有权的关系，纵向结合型公司集团又可分为公司系列和控股系列。（1)、公司系列就是成员公司在协作和所有权方面同时存在关系的公司集团,协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少,工作效率高;由于主体公司的特殊地位,主体公司对成员公司的协调较为容易。缺陷是：使高层管理者陷入平常活动,无法进行长期性的计划考虑;并且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策,结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反映。(2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的公司系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带,而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的公司集团职能部门,负责集团的管理工作，指导和协调成员公司的生产经营活动。这种类型的公司集团的重要特点是集团公司不参与生产经营活动，完全是一家股权管理公司,对大型跨国公司非常适应。十五、公司集团职能机构的形式及有缺陷:1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体公司的职能机构同时作为公司集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。优势:(１)减少管理层次,精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作,且由于集团公司、核心公司具有雄厚实力,可作为公司的坚强后盾;具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员公司的生产经营活动。缺陷：(1)集团公司的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重,再兼任集团的管理工作，工作量大，容易导致失误（２)集团公司的总经理和职能部门也许由于习惯上的因素或其他因素，容易忽视其他成员公司的利益，或者怕其他成员公司说自己偏袒本公司,而不敢果断地解决问题。２、独立型的职能机构，它是在各成员公司之上，建立一套独立的、专门的公司集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员公司的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确,层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员公司的现象。缺陷是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。合用于由行政性公司或者公司性公司转变来的公司集团,或者是若干实力大体相同的公司组成核心层的公司集团。股份制公司集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司和专业中心,无论是依托型公司集团还是独立型公司集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。公司集团设立的专业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司重要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运送公司、财务公司等。十六、要使公司组织有效运营,必须对的解决好三种重要关系：直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系公司集团人力资本战略管理人力资本的含义及特性：含义:人力资本是可以带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。一方面，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。另一方面,人力资本由一定的费用投资转化而来,没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和互换,并实现价值的增长。特性:（1)人力资本是一种无形资本(2)人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（５)人力资本具有无限发明性(6)人力资本具有能动性(7）人力资本具有个体差异性二、公司人力资本的含义：根据人力资本的定义,将公司人力资本定义为:公司全体员工投入到公司中的可认为公司现在或未来发明收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异,因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“公司家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2、与人力资源管理的另一个差异是,人力资本管理对人力资本所有者在公司中地位的基本见解与人力资源管理不同。人力资源管理认为,员工是物质资本的被雇佣者,而人力资本管理认为ｉ,认字资本所有者是公司的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本,而是公司的投资者，员工对公司投入人力资本并盼望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴:广义的公司人力资本涉及董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及公司内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要涉及经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、公司集团的人力资本管理及其内容：公司集团的人力资本管理就是对公司集团的人力资本进行有效配置和合理运用。或者既涉及对公司集团内部集团公司以及各成员非公司员工的知识、技能和体能的管理,也涉及对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。公司集团人力资本管理的主线目的是使公司集团各成员公司以及他们的人力资本自身收益最大化。内容:1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制六、公司集团人力资本管理的特点:1、公司集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员公司人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点４、人力资本管理具有多种层次结构七、公司集团人力资本管理的优势:1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在公司集团内部转移实行公司集团人力资本战略的基本原则:1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程又分三种情况:（1)人力资本战略的制定在公司集团总体战略制定之前单独进行;（2)人力资本战略与公司集团总体战略同时制定;（3)人力资本战略的制定在公司集团总体制定之后进行。优点是:不依赖公司集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定;可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。局限性：它会使人们认为这是职能部门的事情,应由职能部门人员负责,而与自己关系不大,影响实行效果。同时，它的实行效果也取决对公司集团最重要问题的体现限度。九、公司集团人力资本战略的实行:1、统一结识阶段2、战略的计划阶段３、战略实行的阶段4、控制与评估阶段十、人力资本战略实行的模式:1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略,然后强制下层管理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实行问题３、合作型该模式强调发挥集体的智慧，采用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实行和控制的各个阶段。4、文化型这种模式强调公司集团的所有员工都参与战略的制定与实行，使集团上下、各成员公司的所有员工达成共识,形成具有共同志愿和价值观的公司文化,使集团战略实行迅速,风险小,集团发展迅速。５、增长型这种战略的制定与实行过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作:环境评价问题拟定战略制定行动计划和资源分派第二章招聘与配置1、胜任特性的概念P88指保证劳动者能顺利完毕任务或达成目的,并能区分绩优和绩劣的潜在的,深层次的各种特质。2、胜任特性的定义有以下几层含义:Ｐ88-8９一方面,胜任特性具有对个体或组织的基本规定。作为个体，应当具有完毕工作岗位任务规定的能力，而作为组织，应当具有使组织目的得以顺利实现的能力。另一方面,胜任特性可以判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织,即具有可衡量性和可比较性。最后,胜任特性是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越规定。3、自上至下涉及:知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P8８图４、胜任特性模型的概念是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性,通过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式５、岗位胜任特性的分类P90Ａ、按情境不同,分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任特性Ｂ、按主体不同,分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性C、按内涵的大小，分为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、标准技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性特性名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特性低非非行业通用胜任特性低低高组织内部胜任特性低高高标准技术胜任特性高低低行业技术胜任特性高非高特殊技术胜任特性高高高D、按区分标准的不同,分为鉴别性胜任特性、基础性胜任特性６、岗位胜任特性模型的分类P91A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思绪的不同,分为层级式模型、簇型模型(关注一个职业群体,推广性好)、盒型模型（重要用于绩效管理）、锚型模型7、研究岗位胜任特性的意义和作用（一）人员规划的意义重要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作绩效预测性,可以更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。岗位胜任特性在工作分析中的意义:1、岗位胜任特性可以引导工作分析的价值导向2、岗位胜任特性总是与公司文化和经营目的相联系，所以在实行工作分析时引入胜任特性，可以填补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷(二)人员招聘1、岗位胜任特性的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点２、岗位胜任特性的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能有效进行高绩效水平的工作３、基于岗位胜任特性的人员招聘机制建立在公司发展愿景，公司价值观和工作分析评价的基础之上,注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系(三）培训开发意义:使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性。1、岗位胜任特性改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。使得员工潜能也跻身于培训中2、基于胜任特性的分析,针对岗位规定并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率3、胜任特性研究有助于员工职业生涯的发展（四）绩效管理1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提2、胜任特性模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障8、构建岗位胜任特性模型的基本程序和环节:P９8表２-1（一）定义绩效标准:采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来拟定。(二)选取效标分析样本（三）获取效标样本有关胜任特性的数据资料:采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,一般采用问卷与面谈相结合的方式。关键事例:涉及成功事件、不成功事件或者负面事件。(四）建立岗位胜任特性模型Ａ、一方面进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和重要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目的和行为表现等内容进行进一步讨论。B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关限度记录指标进行比较,找出两组的共性与差异特性。既要考虑公司的特点和实际情况,又要遵循胜任特性层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。（五）验证岗位胜任特性验证。验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法9、访谈的内容重要涉及三个部分:（1)被访者的基本资料(2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成功事件(３）对被访谈者的综合评价10、岗位胜任模型的重要方法属于定性研究的重要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法属于定量研究的重要方法有T检查分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析人事测评技术涉及:沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试１1、沙盘可以分为简易沙盘和永久性沙盘简易沙盘是用泥沙和兵棋在场地上临时制的，永久性沙盘是用泡沫塑料板、石膏粉、纸浆等材料作的，可以长期保存沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济实用的特点。１2、瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创建者。13、沙盘是一种全新的具有竞争性的体验式学习,特别是针对高层管理人员的培训沙盘作为人事测评的重要手段之一，重要合用于针对公司高级管理人员的测评和选拔，通过可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通、解决问题和团队合作能力。14、沙盘推演测评法的特点1、场景能激发被试的爱好2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力15、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身２、考官初步讲解3、熟悉游戏规则４、实战模拟５、阶段小结６、决战胜负7、评价阶段16、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文解决,是被数年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法,是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、解决信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。17、公文筐测试的特点１、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度,重要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务３、公文筐测试对评分者的规定较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着以下局限性:1、显著缺陷是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制４、试题对被试能力发挥的影响比较大１8、试题的设计程序公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环节:A、工作岗位分析B、文献设计C、拟定评分标准19、公文筐测试的具体操作环节20、应用公文筐时，应注题以下问题A、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义21、心理测试及相关概念心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反映作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分,分为个性测试、能力测试、职业爱好测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统涉及客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据,之所以被广泛采用,是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试２2、人格特性与形成人格也即个性，除能力以外部分总和，涉及需要、动机、爱好、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等,也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是公司重点考察的因素之一个性具有以下四个基本特性：1、独特性2、一致性３、稳定性４、特性性人的个性重要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素23、能力的含义指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特性。24、心理测试的特点:1、代表性２、间接性3、相对性25、职业心理测试的种类(手段）1、学业成就测试:合用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业爱好测试：目前应用于职业征询和职业指导中。SCII、ＣOPS、KPRＶ3、职业能力测试:一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（合用于仅仅具有较少经验或者缺少经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔,GATB、DAT、MAＴ、ＣAT)4、职业人格测试:个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。重要有自陈量表(最常用(１6PＦＱ、ＭBTI、SDＳ)）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。５、投射测试:只能有限地用于高级管理人员的选拔,大多数应用于临床心理诊断：PＲＩ、TAＴ26、心理测试的设计标准和规定1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法重要有结构效度、内容效度和校标关联效度。重要相应于以下三个问题的回答:ａ测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达成了何等准确限度c通过测试可以在多大限度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特性。A重测信度高(被试者在不同时间接受测试的结果一致)b同质性信度高(同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致)4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构,涉及集中趋势(平均数)、离散趋势(标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准,它可以说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。27、选择测试方法时应考虑的因素1、时间2、费用3、实行4、表面效度5、测试结果28、使专心理测试的规定１、要对使专心理测试的人进行专门的训练2、要将心理测试与实践经验相结合。心理测试是可信的，但不能全信,是可用的,但不能全用。３、要妥善保管好心理测试结果４、要做好使专心理测试方法的宣传第三节公司招聘规划与人才选拔２9、制订招聘规划的原则1、充足考虑内外部环境的变化2、保证公司员工的合理使用3、组织和员工共同长期受益30、招聘规划的分工协作１、高层管理者---在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则2、部门经理--－掌握有关用人需求的信息,向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和规定,参与对本部门应聘者的面试、甄选工作３、人力资源经理-－-具体负责执行招聘政策一方面，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况另一方面，分析内外部因素对招聘的影响和制约再次,制定具体的招聘策略和招聘程序最后,人力资源部门进行具体的招聘工作，后期邀请部门经理参与面试和录用决策此外，还需对缺少专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训３１、公司人员招聘环境分析(简答题了解影响情况）招聘一般在以下几种情况发生:组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理。此外，新公司的成立、工作性质的变化等一、招聘外部环境分析1、技术的变化:这种变化表现为对纯熟工人的负面影响更大,对受过高等教育的人则相对有利2、产品和服务市场状况：ａ市场状况对用工量的影响:市场需求增长扩大生产，增长用工量,反之减少用工量。B市场预期对劳动力供应的影响:若单位所属市场具有巨大发展潜力，就能吸引大量人才涌入。Ｃ市场状况对工资的影响：指公司所在行业市场状况，影响公司支付给员工的工资。３、劳动力市场:１）市场的需求关系:需求约束性劳动力市场劳动力供大于求,需求方处在有利地位,有压低工资、减少劳动条件的也许。资源约束型劳动力市场失业率低,劳动者工资收入、劳动条件相应比较好,单位招聘要设计周密计划、招聘期也要相应变得更长。2）市场的地理范围:局部的一般人员、区域的高技能人员、国家的专业性人员和国际的特殊性人员。4、竞争对手:也许向求职者提供替代性的工作机会竞争对手情报涉及如下信息：１)竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么?2)采用什么样的招聘方法3)薪金水品如何？４）有什么样的用人政策二、招聘内部环境分析１、组织战略：不仅提出了相应聘者的技能规定，并且规定应聘者的态度和性格特性与组织文化相吻合。2、职位的性质:职位的挑战性和职责,让下级干上级的活，激发上进心发挥潜在能力，减少单位人力资本投入,增长利润。职位发展和晋升机会,满足舞台的需求。３、组织内部的政策与实践:人力资源规划和内部晋升政策。３2、优秀公司吸引人才的优势1、高工资和福利（最佳方法）２、良好的组织形象和公司文化3、增强员工工作岗位的成就感4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更多、大的责任或权限6、保持工作、学习和生活的平衡3３、公司吸引人才其它途径和方法1、向应聘者介绍公司的真实信息2、运用便宜的广告机会3、与职业中介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息（研讨会、ＭBA班级同学通讯录）34、人才选拔的程序和方法1、筛选申请材料(1)学历、经验和技能水平（2)职业生涯发展趋势（３）履历的真实可信度（４）自我评价的适度性（5）推荐人的资格审定及评价(6）书写格式的规范化(7)求职者联系方式的自由度2、预备性面试预备性面试关注的五个方面:(1）对简历内容进行简要核对（２）注意求职者仪表、气质特性是否符合岗位规定，服饰是否职业化（3）通过谈话考察求职者概括化的思维水平（4）注意求职者的非言语行为（5）与岗位规定符合性（6)应根据岗位说明书的规定选拔3、职业心理测试4、公文筐测试：重要考察计划、决策能力。５、结构化面试：重要功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7、背景调查：第三方重要指应聘者本来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者可以验证应聘提供资料准确性的机构和个人。重要采用电话、访谈、规定提供推荐性等方式。也可以委托代理机构进行,但应遵循以下原则：(1)只调查与工作有关的情况,并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据(２)重点调查核算客观内容,忽略应聘者性格方面的主观评价内容（3）慎重选择第三方。(４）评估调查资料的可靠限度,一般来说直接上级更可信（5）运用结构化表格,保证不会漏掉重要问题。第四节人力资源流动管理人力资源流动的种类A、分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动Ｂ、按流动范围分为国内流动和国际流动C、在国内，分为公司之间流动和公司内部流动D、按流动意愿,分为自愿流动和非自愿流动E、公司层次的流动分为流入、流出和内部流动2、按人力资源流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动Ａ、水平流动指的是没有发生社会地位变化的流动,例如公司之间、部门之间、行业之间B、垂直流动指员工在公司内职位阶梯位置上发生的变化。如晋升、降职3、选拔晋升候选人的方法(1)配对比较法(2)主管评估法(３)评价中心法（４)升等考试法(５）综合选拔法４、对员工出现违纪行为时,公司可以采用的措施：谈话(批评)、警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。5、编制员工流动率定期调查表应考虑因素：(1）公司工作条件和环境方面的因素（2）员工家庭生活方面的影响因素（3）员工个人发展方面（４）其他方面６、员工总流动率=某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数(非常也许出综合题目和计算题）P154同期平均人数＝（期初+期末）/2员工流失率=某时期内流出员工／同期期初员工总数员工留存率=某时期在职人数／同期期初人数员工留存率=１-员工流失率第三章培训与开发第一节公司员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计公司为员工提供充足的培训与开发的条件和机会,最终目的是为了增强员工自身竞争优势。系统:就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统,这一系统始于对培训开发需要的分析评价，拟定培训目的,选择设计培训方案,实行培训,最后对培训效果进行检查,培训系统是各个部分互相联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生互相作用，培训效果是与组织其他系统互相作用的结果。培训开发系统的设计与运营，必须回答三个问题:即培训目的是什么?开展哪些活动才干实现目的?如何检查目的是否达成？公司员工培训开发系统总体构成ｐ162图3-1、p１６３图3-２涉及培训开发需求的分析与拟定,培训开发规划的制订,培训目的、培训的内容和对象的设立，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置,培训师和培训主管的选择,培训开发计划的实行，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指公司在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法,收集公司战略的目的和规定、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息,运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目的进行系统的鉴别与分析，以拟定公司培训开发的总体目的的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正因素，并拟定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是拟定培训目的、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和公司员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现公司人力资源战略的发展目的，对公司未来一段时间内（至少在3-５年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。公司员工培训开发规划的设计必须满足公司与员工两方面的需求,兼顾公司资源条件与员工素质基础,并充足考虑公司人才培养的超前性及培训结果的不拟定性。三、员工培训开发实行管理系统培训开发规划的贯彻实行是员工培训开发系统运营的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程,其目的是有助于帮助公司在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元培训开发规划的制订一、公司员工培训开发的发展趋势１、加强新技术在培训中的运用。2、加强对智力资本的存储和运用。3、加强与外界的合作。4、新型培训方式的实行与开发。二、公司培训开发职能部门的组建模式公司培训开发职能部门的设立可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、公司办学模式和虚拟培训组织五种模式。(以上五种模式的优缺陷详见Ｐ16５－166）学院模式:公司组建培训部门,部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：培训师市他们所负责培训领域的专家;培训部门计划很容易拟定。局限性：会建立具有专业水准的培训职能部门,也许不符合组织需要；也许没故意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺陷：在成为公司有价值的培训师之前，必须花费相称多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训项目是客户开发出来的,有效性也许会出现差异。矩阵模式：组建培训部门,培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理报告工作。优点:有助于经培训与经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识培训师由于对培训部门负责,还需要保持自身专业知识的不断完善与更新缺陷:培训师将会碰到更多的指令和矛盾冲突，由于要向两个经理报告工作：职能经历和培训主管。公司办学模式：合用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群涉及员工、经理、公司外部的相关利益者;公司的剪纸关和文化将在公司大学得到重视;保证公司某部门内部开展有价值的培训活动在正整个公司进行传播;可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。虚拟培训组织：与传统培训部门的最大区别体现在结构上,传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTＯ中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力并且能作为内部征询专家并能作为内部征询专家并能提供更完善的服务。ＶTＯ的运作遵循三个原则：1、员工对学习负重要责任;2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习;3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。三、公司员工的培训开发规划内容公司员工的培训开发规划是从公司人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目的出发，结合公司与员工共同发展的需求,在充足考虑公司人力资源配置的状况,以及人才培养及其培训效果的基础上,对公司员工未来(5年乃至更长期）的培训开发目的、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。公司员工培训开发规划重要应解决以下问题:1、如何结合公司的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?2、如何切实地满足公司内部员工职业生涯发展的需求？３、如何使公司培训开发规划符合投资效益,得到高层领导者的重视与支持？4、公司员工培训开发规划究竟该如何贯彻实行,才干在公司人力资源管理与开发中充足发挥作用？四、制订公司员工培训开发规划的前提制订公司培训规划时，除了分析公司外部的培训环境外，还应当充足考虑公司的经营战略,员工的发展盼望，以及员工自身发展和素质状况等公司内部因素,这是制订公司培训规划的前提与依据。(一)经营战略与培训需求公司经营战略重要有四种:集中战略、公司内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（不同经营战略相应不同的员工培训开发需求,详见P1６８表3-1)（二)员工自我发展盼望与对公司发展盼望值的关系P169图3-３从市场经济运营的基本规律来看，公司必须制定促进员工与公司同步发展、双向和谐的人力资源管理策略,并且使员工和公司都从旧体制中解脱出来,走向市场。四种情况:1、对公司、自己盼望都高：实现双赢；２、对公司盼望高,对自己盼望低:公司发展缓慢、不持久；３、对公司盼望低,对自己盼望高：人才流失４、对公司、自己盼望都低:对双方不利:.影响公司发展的重要因素：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋限度、满意限度等。公司外在的发展是赢得市场的竞争的制高点,内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。公司培训开发规划是以公司内在发展要素为对象制订的规划,它不仅要对员工的外在发展的目的、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目的、途径、措施、环节和方法作出精心的设计。(三)公司人力资源质量分析公司人力资源开发,涉及数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心(心理品质)、脑（智力水平）、手(职业技能)三方面的综合开发。一、公司员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,进一步进行员工培训与开发的需求调查和分析,提出具体的分析报告。2、结合公司总体发展的战略规划以及公司人力资源战略规划的基本规定,确立公司员工培训开发的总目的和总任务。3、将员工培训开发的总目的、总任务与公司员工队伍的现状相对照,将照轻重缓急，从高中层到基层,对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目的、培训内容及培训规定。4、初步拟订公司员工的培训开发规划草案。５、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见,对规划草案进行必要修改和调整。6、上报公司主管领导审批,发现问题及时修正。通过上级领导批准后,选择适当的时机正式发布并组织实行。７、各下属部门根据公司员工培训规划的规定，分别制订年度培训计划，将公司培训开发规划的目的和规定落到实处。８、公司人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核,并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查,提供各种技术支持和专业服务。9、每年对公司员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目的、内容、规定和效果,进行阶段性总结，及时修正培训规划,提出新的规定。二、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是公司下属的各个部门。该计划应当对的回答“谁需要培训,培训什么,采用何种方式培训,如何组织实行，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。（一)年度培训计划的内容：１、培训组织机构的建设。2、培训项目的运作计划。3、资源管理计划。4年度培训预算。５、培训开发机制建设。(二）年度培训计划制订的基本环节：1、前期准备2、培训调查与分析３、年度培训计划主体内容的拟定主体内容涉及:培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。4、年度培训计划的审批以及开展。(三)年度培训计划制订的基本规定:1、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求2个层次。2、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。3、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调,最后得出公司年度培训计划４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划,对本部门或机构的培训计划进行修改,并提交培训管理部门进行备案。制订公司培训开发规划的注意事项:１、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应贯彻到部门。公司培训规划负责人应当达成以下规定:（1）了解公司的发展历程和发展战略，熟悉自身公司的文化。(2)对培训行业有相称的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。(3）掌握培训需要调查的基本方法和手段，可以进一步了解员工状况。(4)可以进行培训预算管理和培训实行管理。（5）掌握培训评估的重要方法和手段。３、清楚界定培训开发的目的和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。培训师的评估方式:观测、测试、或通过学员表现评估。４、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择。6、重视培训师的选择。第三单元公司培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是公司文化的重要组成部分，是知识经济时代公司文化的重要特性，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能:1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检查培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目的、员工具体需求的相关性。７、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享限度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只是扮演着实行者的角色，重要负责培训工作的组织与实行。2、发展阶段:培训管理者既是组织战略的促进者,又是培训的实行者。3、成熟阶段:培训管理者是培训战略的促进者，实行者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标:培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的运用限度、培训基础管理平台的完善、培训与公司战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是:公司是否真正理解和结识了现代培训;公司是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实行计划;公司是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特性和功能（一)学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或发明新知识,具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说,一方面,应当明确学习涉及个人、团队、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，另一方面,创建学习型组织应当坚持六个行为准则,即发明不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习;建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使公司的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特性：与传统组织相比,学习型组织具有以下特性：１、愿景驱动型的组织2、组织由多个发明型团队组成：团队学习之所以重要，是由于组织的所有目的都是直接或间接地通过团队协作来达成目的。3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是:在传统组织中,高层管理者在思考,基层人员在行动;而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。４、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色:设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习(人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。)、全员学习、学习工作化、团队学习。8、具有发明能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为发明力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的连续学习而建立的，连续学习是组织连续发展的精神基础。(三)学习型组织的功能P图３－４及文字说明组织学习是在个人、团队、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造公司培训文化的重要方法。一、学习型组织的构建学习型组织的五项内容:１、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。二、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代公司发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反映的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警惕限度,洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。２、对事物的认知限度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。３、对信息的传递速度,沟通是否畅通:提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力,应变是否及时:这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。第二节创新能力培养第一单元思维创新能力规定:一、创新能力的含义：1、创新与发明创新:是指主体为了一定的目的,遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动,它包含目的性、规律性、变革性、新奇性和发展型等因素。发明:是指主体为了达成一定的目的,遵循发明活动的规律，发挥发明的能力和人格特质,发明出新奇独特、具有社会或个人价值的产品的活动,它的特性是首创性和独创性。可见创新与发明密切相关，创新的含义比发明广。2、创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，发明性地提出新的发现、发明或改善革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中重要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题,过程涉及发现问题、寻找资料、弄清问题。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍（又称思维定式）,对解决老问题一般问题有效,对新问题成障碍;２、直线型思维障碍(死记硬背现成答案,生搬硬套,不善于从侧面、反面或者迂回思考问题);3、权威型思维障碍;4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍(一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内);7、自卑型思维障碍;8、麻木型思维障碍。三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维,收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。(一）发散思维的类型根据思维发散的重要方向，发散思维重要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法(侧向思维)。３、颠倒思维法:颠倒思维与逆向思维