新IE的发展及缩短LT

新IE的发展及缩短L/T目录新生产思考TPS的基本思想缩短领导时间工程改善的3种侧面CUSTOMERCHANGECOMPETITION21c是3C的时代(客户,竞争,变化)需要变化的3条(Mind,Product,Process)竞争的深化1客户指向高级/个性/多样化事故的变化IT,符合化客户指向，竞争的深化，事故的变化，无限竞争的急剧技术变化为了生存1.新生产思考事故(MIND)产品(PRODUCT)从现有的思考方式向新的思考方式转变，产生新的企业文化。过程·顺序(PROCESS)开发有竞争力的产品，改善现有的产品和进行没有收益的产品事业调整。通过公司内的工作方式和再收编组织，确保竞争力和收益性。高附加值商品的构造组成做组缩2事的方式织简洁化短业务L/T1-1.需要变化的3条1-2.新IE的基本企业的永存(确保利益)工厂的技为使心转化成实践需要的器具新IE道(NIE)基本工厂的体领会心和技的现场情形工厂的心作为生产者对消费者的信念，哲学新IE=工厂合理化的10原则即，是工厂的基本，生存的前提条件把工厂生存的原点意识改革》的意识原则分成10种就是NIED10原则31-3.新IE的体系주가되는수법부가되는수법机械设备(MACHINE)小型专用机生产维修P-Q分析流程图自动化设备的产线化LCA工程流程图连续加动分析•작업방법METHOD流动1个平准化Pull生产생 •多工程担当산 •一般准备交替标准作业动作经济的原则SOS体系准备方式batontouch方式停止方式识别作业目视分析生产线平衡时间测定(停止位置)VTR分析标准时间MAN多能工研究积极性安全第一小人化组织的line化MATERIAL经常检查原料检查防止失误不良样本装置的产线化混入供给混合纳入搬运灵活性分析生产统治和情报管理(INFORMATION)用眼睛看的管理用耳朵听的管理安顿POP看板生产管理板竣工管理板制造三角图Ganttchart电脑作业系统NIED十则技术改革营销.人JIT4.7zero生产5.异常实践6.3现3即3彻7.5WIH出勤支出造型核心无限改革用心(习惯化)清扫••••清洁红色箭头理整5S顿整看板)))))41)日本制造业1位丰田：永存性的Mechanism丰田，进化的改善王国1兆日元以上的经常利益打破了以往的最高利益。丰田的强项就是在hybridcar领域独自领先以及在燃料

电池车辆开发中具有最先进的技术，这一切都在领导着世界。不过也在暗示着出不景气的日本企业的问题点。我一直把成立GM（GeneralMotors）的AlfredSloan写的《同GM一起》放在身边。这本书指出，在天才企业家离开之后，如何把企业组织继续发展起来才是最重要的。在这方面他不愧为公司作出的一个例子，这两家公司在日本，这是不是别人，索尼公司和丰田汽车公司。我在5年当中虽然对急速成长的企业没有太大的关注，但对20日的30年间，始终表现出卓越的性能，有显着利益的公司相当有兴趣。重要的是是否连续地将Mechanics的种子撒好。因此，如果是这样即使是世代交替，人才不被磨灭的话，他和他的活力是不会丧失的。–比尔盖茨，微软的高科技贸易博览会于2000年11月12日的讲话“首先，要同样的方式为条件，学习在经营方法上胜出的丰田汽车公司。日本，有优异的例如丰田和索尼等先进企业.”–GE杰克韦尔奇，前行政总裁葛52.TPS(丰田生产方式)基本思想基本哲学为顾客着想的心这是为了客户作的吗？在此观点下再检讨不是通过大量生产降低成本，而是将客户希望的生产效率化去除浪费找出浪费因素，加以去除，并将过程“标准化”从损益基准书的全项目着手，去除浪费丰田式降低成本进阶法内部经营-group内最优秀的地方竞争经营-竞争公司最优秀的地方基准经营-所有领域比自己公司优秀的地方一般经营-特定领域比自己公司优秀的地方比较benchmarking的对象以及自公司，把理想公司形象化-比较GM和丰田的原价，把两者的“差额”用损益计算书具体化成功之前决不放弃-即使改善变成改恶也不要回归原状态再次进行改善-用思考辨明的脑力，来思考实行的方法。（大野耐一）丰田式确保收益性竞争力要强化制造的竞争力，必须要有不同于中国法人的竞争公司的生产方式。进入2004年的韩国企业，积极导入并重新定义90年代流行过的JustInTime丰田的生产方式(日本在恶劣条件下创造了15兆元的利益)。成功率100%异常的形象化设定经营的对象▣丰田生产方式的力量(TPS)?引进-库存少成熟-现代化管理以提高生产率，构筑提高品质要求的市场机制成长-着手找出现代化管理.反复解决的工作之间状况不稳定的所有隐患事项6(资料)三星电子和丰田的比较7整体的强大是TOYOTA降低成本竞争力的根源(只是一味追求成本不能提高成本竞争力）TPS是？8丰田生产体系是将生产能力效率化的生产体系。丰田体系是将人和设备等的生产能力仅维持在需要量，从而将作业情报紧密交换（协动）来将效率最大化的体系。① 自働化 丰田佐吉（自动织机的发明者）思想 :如果在生产中发生意外采取停止生产措施绝对不能造出废品不要把人变成机器的辅助品让所有的动作都是有价值的行动。② ＪＩＴ 丰田喜一郞(豊田佐吉的儿子丰田汽车的创设者）思想 :在需要的时间将需要的物品只生产和搬运需要的量「只运送１个，在后工程接手后，补充生产」9③ＴＰＳ:大野耐一（将TPS具体化看板方式的立案者）ＴＰＳ＝人自动化

+ＪＩＴ +

追求１人丰田生产方式的诞生？丰田生产方式的目的:培养改革领导和灵活进行活动

(开始发展成赚钱的企业)10丰田生产方式的基本思考(×) 卖出价 ＝ 成本 ＋ 利润(○)利润＝卖出价(日程)－成本(此类为基本思考)买方（客户）决定※要想赚钱(利润ＵＰ）除了降低成本以外没有别的办法※要按照本条实行必须要彻底清除浪费2)丰田生产方式的基本思考TPS做东西的基本思考注重人才永久改善思想自己守卫好自己的领域.精神安全和品质Base.实施彻底去处浪费来消减成本本质TPS人变理论=JIT+自动化+追求1人客户的Needs=纳期+品质+价格TPS的一现场为中心的思考方式附加值不会在现场以外的地方产生.找好目的\目标以3现主义看现场。(现实,现物,现象)‘为什么’反复问5词,发掘真正的原因进而改善。只是通过想，不能达到改革的目的.POINT【要创造有意图能行动的人.】1.在社内制造改革的气氛(全员的心情)TPS的理论(Trainer∼管理监督者)培养改革时间的领导(危机感和问题意识)培养改革的核人物.POINT没有没有问题和浪费的现场.制造一个随时让人能够看到浪费的车间.永久改善思想第一注意人才领导将自己的部署勾画好【志向蓝图】进行实践.进攻是最大的防御制造适合自己公司的改革体系.企业文化企业风土企业历史培养人是制造物品自己的城府自己镇守11TPS的基本思想低成长时代也能创出利润超一流企业实现站在客户立场制作物品JustInTime客户需要的产品在需要的时间生产必要的量智慧的自动化工程中发生异常时为了能当场确认问题点机器、设置、线路运用自律神经进行判断并将其停止的系统。现场的紧张感和自律性培养社员NonStockProductionSystem志向100%生产良品志向小集团的改善提案MarketIn志向思想彻底去处浪费的思想和技术100%保证良品后工程认领生产方式减少在库问题的现在化12TPS的7大浪费物人質 7.不良，返修的浪费1.超量生产的浪费2.搬运的浪费3.库存的浪费5.等待的浪费6.动作的浪费4.加工自身的浪费隐藏着其他浪费妨碍改善成为改善的线头.过度生产的浪费是最不好的浪费使其发生新的浪费.-材料，零件的优先使用-容器（托盘/箱子）等的增加-搬运车的增加为什么过度生产-形成加动率的思考-停止产线是坏事的想法-对设备故障，不良，缺勤的安心-负荷量的分布-体系不好（没有只流动1个）-过度作业者发生过度生产的话，不知道什么时候，在那里发生了问题隐藏问题13日本爱知县的大门，离丰田汽车总部非常近。一下飞机，就可以深切感受到丰田汽车的名声。只需说一句话“dobusinesswithToyota”.不管是入国审查还是海关，全部OK。日本人以丰田为骄傲,许多人排队来学习丰田方式就证明了这一点。为什么是丰田呢？究竟丰田可以教给人们什么，使得整个日本群岛上掀起了学习丰田的热潮？首先从结论上说，丰田具有一个企业所必需的品德。丰田不是只会做汽车的公司，也不是只知道挣钱的公司，它是能够为地域社会做出贡献、并且在内部的任何一个地方都具有自然进化基因的公司。能学得很多.“(佳能影像事业期AMI工厂GATOHEIGECH富工厂长）丰田受瞩目的理由在前一年的经营成绩表中如此展现。三月末结算法人丰田汽车在过去季度（2002年4月~2003年4月）里竟节省了3千亿元（约27亿美元）费用。丰田在今年的年度预算以不亚于去年减少预算的政策为目标。果然可能吗？是不是挤压合作企业？对于记者的提问，丰田的田内山田竹志专员以说明丰田方式来回应。“丰田方式从合理的改善为起点，不管怎样对于有能换、能改善余地的一切都要减少一半。14为什么至今还是丰田?不是说只做一半的工作，而是为了达到成本减半、库存减半、不良率减半的目标而不断进行改进活动。丰田特别强调了行动，只要认为可能就首先推进改进。丰田董事长奥田硕特别强调了为改变现状而进行的运动，他认为没有变化保持现状是一种罪恶。丰田模式的另一个特征是对于应该做的事一定要付诸于实践。因为只有正确把握情况，才能找到正确的解决办法、减少错误的发生。在对员工的评价上，比起结果，丰田更注重的是过程。为了掌握问题的核心，必须了解相关领域的专业知识。所有的丰田人就是一个学习组织，他们创造了一种在变化中自然享受乐趣的环境。无论是管理人员还是生产人员，无一例外。如果身体力行于改善活动，那么人的认识也会发生改变。丰田绝对不只是依靠一,两个领导,而是致力与培养平均水平高的集团。因为,在超过1万种的汽车部件中只要1个出错的话,整车的品质就会下降.丰田的另一个力量是通过改善的标准化和手册化.丰田人在30年前还是在现在总是把最强的企业当作竞争对手!丰田在过去63年开与世界最大汽车品牌GM进行了生产原价比较。当时GM的出售规模是丰田的60倍，比较本身就是一件难事。当时要赶上GM成为第一，为了实现目标强力推行了改革。丰田的字典里没有“满足”这一词，丰田赤星升一名誉会长说：“丰田生产方式的改革没有终点”。说丰田的生产性就是从这里出来的，并不是言过其实。15TPS诞生背景16丰田的生产系统是从丰田初期出发，以2战后日本汽车产业的复兴为目的的长期（1943-1973）努力的结果，是在现在进行发明、改善并最终完成的生产方式。当时日本需要以他缺乏的资本和薄弱的设备与美国福特汽车采用传送conveyor方式的大产量生产方式。日本因国内市场需求较低而不适合美国的量产方式。因此当时需要开发出根据当时的需求(JIT:Just-in-Time)进行供应的生产方式。为了减少成本，提高生产能力，增加利益，需要找出所有浪费点，并逐个查出问题点，发明出倡导性的改善策略，由于发展为新的一种生产方式。丰田系统在第一次厂油冲击(1973-1977)的不景气条件下，扩散到善于进行成本减少，提高生产性能的其他日本产业中，以新的方式受到了世界的瞩目。丰田系统被誉为丰田生产方式,lean生产方式(LeanProductionSystem:紧缩的简捷和敏锐的生产方式)□丰田佐吉:完成「有智慧的自动化」思想发明丰田式自动（编）织机时，发现倾斜或断纬线时，应及时停止并制作告诉作业者的结构□丰田大野耐一:完成「JustInTime」思想1921年欧美视察时在超市得到了这样的提示：“顾客在必要时将必要的产品按必要的量购买”，并将其应用到汽车制作产业中。1935年美国的产业生产性是日本的九倍，1945年是8倍（为了对抗欧美先进企业，需要生产率高而制作成本低的生产方式）其出发点是“生产方式学美国式的量产方式，但不是照搬不变，而是激起研究和创作的精神，发明出适合国内情势的生产方式。”起源于“必要的物品仅在必要的时候仅用必要的量”达到双生产线的，整理了JustInTime概念的，按工程进行分类的厚厚10公分的手册-TPS(丰田生产方式)。1983年可移动工厂采用了JustInTime思想，不盖仓库。(1)TPS的诞生背景17零件进行改革・标准化(173品目)不只是为了降低求购价格，还要降低零件的制造成本（零件制造工程的小式化，消减设备为目的不是生产适合车的零件，而是要根据零件制造车。→ModularDesign(Mass-customization)2000年7月开始活动、2003年10月结束(持续进行,树立降低成本20％的目标并开始活动)CCC21的成果是循次适应于新型车、在以后的2Modelchange期限（8年间）出效果2002年度的CCC21的成果2,400亿、预计8年间Total1兆规模的效果2121世纪只有考虑地球环保的企业才能生存→Modulardesign/Mass-customization是、21世纪制造业的KeyFactorforSuccessModulardesign需要高度的技术力，随便是导入不了的→模仿别公司可能成为困难CoreCompetence中国也是Modulardesign迅速的对应很重要18CCC21(ConstructionofCostCompetitiveness21)活动事业场危机感挑战活动日本于景公司用私营化经营效力化和体质强化的立法化便利店和邮局间相互合作邮递物品派送的时间延长到21点为止）服务改善达到盈余（4年——减少2年）中部国際空港会社起飞费贵利用度多的**机场,能比得过起飞费低的仁川机场吗?缩减航空建设费设定成起飞,着陆费用低的，政府返还建设报价的15%机场建设便于高龄者,儿童使用가가미가하라시청因（人口）老龄化导致的税收不足，服务行业费用增加预测通过财政改革的环节摒弃市政厅的所有不必要浪费展开改善活动，派遣公务员参加TPS进修，市长带头参加工厂参观学习组建科研项目组一宮女子专门大学因子女减少导致的学生数减少升学竞争激烈对学生快乐学习进行探讨，培养社会各行业需要的毕业生达成就职希望者百分百就业率防衛庁军械筹备订购长期所需物资时包含多余物资订购贪污（资金）流失（私自抽取（利益)学习汽车新车的开发手段导入品牌方式改善采购方法因补给的定量化新生银行2005年開業与TOYOTA携手19※日本适用TPS的活动企业改革从做人开始改善所需的培养人才不培养推进改善活动的Leader是万万不可的。要赋予Leader『知识』『意欲』『根基』.对其进行实践，必须得到充分锻炼.Leader的Level可能改善的领导在现在体系上能够发现问题并且可以进行改善的领导掌握现况，制造新体系的领导3.领导的作用1)勾画自己公司『志向的面貌』和自己所属岗位的『希望的面貌』3)没有改善活动就没有实际技术自己不想成为领导，则培养不出领导.公司里面需要的人才，首先自己要当先.20TPS的两个2大支柱(JIT+人变自动化)1.JustInTime2.人变自働化找准时间(没有浪费，去除浪费的制造方法)①平准化生产:JIT的整体条件②流水线生产(流动1个):原则“1”③根据需要数量决定T.T:原则“2”④后工程人数，后补充生产:原则“3”☆工具：看板☆工具：用眼睛可以看的管理★又一个TPS支柱1人工的追求ㅇ成人化ㅇ小人化ㅇPacemaker※TPS的改善工具:標準作业根据标准作业进行的改善→去掉浪费→追求利润21创造改善的Needs(有浪费的话找一看就能知道的制造办法100%良品,LCA①品质在工程上制造出来的.→即使是制造了不良，也不让其流出.

(人변自動化,Fool-Proof)②追求效率性业务→解放监视者3.缩短领导实践1)经营改善和缩短L/T的必要性提高利润的3种接近方式和缩短生产时间的必要性ㅇ(成本)+(利润)=(卖出价)----------以销售者为中心的市场计算式ㅇ(卖出价)-(成本)=(利润)----------消极成本节约型计算式ㅇ(卖出价)-(利润)=(成本)----------低成长型，以顾客（市场）为中心的节约成本的计算式以上改善计算式需要追求一下思考方式将好产品（服务)Quality制作物美价廉的活动 眼睛看到的对策+快速制作的活动 眼睛很难看到的对策 Cost Delivery便宜 迅速内容,减少供货缩短生产时间1)提高卖出利润率产品单位当提高利润率(节约成本)2)提高总资本的回转率提高目前的回转率（缩短生产期间）222)缩短LeadTime可以即时将新产品投入到市场。纳期既快又准确，因此将会站在卖出竞争的上位。根据生产期间的缩短化和库存的压缩化，经营资本随之减少，因此资本回转率提高，利息负担也将被减轻。根据生产期的缩短，将预测生产转换为订单生产，由此除去不良资产。根据库存的减少，工厂面积的使用率增加。根据生产期缩短，生产将进行合力化。如：生产线化、少人化、少lot化、一人担当多事，等等。根据生产期缩短，特级、插入等工作也可以同时进行，由此减少生产日程混乱。设计日期变得充足，由此减少设计上的错误，品质提高，生产性能也被提高。缩短产品开发及生产期间的效果23LeadTime缩短的接近思考方式在LEADTIME减缩上，以强力的促进力为基础，有必要对工厂整体中进行综合的推进不只是工程的管理方面，依据物品的流程或者是生产制度的改善来促进LEADTIME的减缩确保顾客要求的缴纳期为首位，在此基础上适当的促进LEADTIME的减缩考虑订货生产，预测生产，多种少量生产等各各适合生产形态的LEADTIME缩减的方法适当的零件的库存和LEADTIME减缩的效果在综合的时机中均匀的取用在加工在库房的物品的削减关键是工程期间没有停滞，为了这样小LOT生产或用JIT来转化是有必要的243)LeadTime的缩短和工程等待检讨生产计划调整生产卖出树立制造计划组装树立购买计划购买加工加工等待

(停滞)加工实践检查等待

(停滞)检查时间搬运等待(停滞)搬运时间完成品检查停滞60~80%加工检查搬运20~40%制造期间25工程等待Lot整体为了下工程的加工，检查还有搬运原因所发生的停滞Lot等待Lot作业时因为未加工的等原因发生的停滞停滞的种类虽然一些零件可以按预定完成，不过因为其他零件的推迟或不良零件而产生的推迟有特级产品和插入产品的生产需要，优先生产此产品而使其他零件等待某工程，从很多的全工程中发生流入时，因同时输入各种零件而发生的工程的停滞和等待上班体制的不均一（交替制）各工程的上班体制不同，产生在工在库的必要性工程等待的原因4)工程等待的原因(1)Lineunbalance和工程等待发生等待的障碍工程余力能力1工程2工程3工程4工程5工程6工程(2)日程管理和等待(过分快速修配)A零件制作B零件制作C零件D零件制作等待等待Y组装X组装等待总组装A零件制作B零件制作C零件D零件制作Y组装X组装总组装265)缩小工程等待的思考谋求负荷与省油能力的平衡,生产的平均化谋求工程间的均衡以减少不足能力依据日程统制的计划机能的强化依据工程统制的生产日程的遵守工程间的返工在库的减少使用JIT的残次品,不良品的减少使用JIT的残次品,不良品的减少6)缩小LOT等待的方法LotSize的小Lot化并列生产方式用将最小单位定为1个，从而消除Lot等待时间的方法，在JIT中要求的Setuptime要为zero，比较困难的.作业时间的长短是小Lot化的基准，另外，移动和工程间的等待时间也是在小Lot实施的过程中需要考虑的.连续时差通过方式工作LotSize的缩小,小lot的半制品能够得到迅速的移动到后工程，这样会较少工程待机的数量，对资本回转率起向上的作用但是会造成移动工数的增加的倾向，通过流水作业进行解决277)促进生产LeadTime的缩短生产品目别生产量调查及选定对象产品生产形态,生产方式调查○工程调查工程能力调查计划立案调查○制造LineControl停滞分析/停滞原因分析柳東洙调查LotSize编程情况调查PERT/CPM分析现象分析选定改善Target精密分析改善Target现况得出改善IdeaSimulation部分适用效果分析发表事例适用于整个车间对策立案及适用288)缩短L/T的Point29改善案大分类小分类1生产MAP改革1.工程的连续化(生产MAP的改革)2投入Control改革2.投入计划的致密化3.计划性调节生产4.平准化,促进MIX投入5.促进小LOT化3FlowControl改革6.消减滞留Point7.生产量Control着手先后顺序Control供货在库量的上下限管理前后工程同步搬运11.促进MIX流程12.促进小Lot流程13.管理异常品，评价等待的状态4作业样式公法改善14.制造样式公法的裁并15.制造样式公法的交替顺序制造样式公法改善(缩短制造时间)改善作业样式5Line改善18.品种别Line化19.工程廉洁(一连作业化)20.多工程担当(多能工)21.缩短工程间移动距离改善案大分类小分类306设备改善(包括辅助工具)InLine化连续流水化多品种对应的改良25.Indexup改良中断作业的缩短故障对应的改良小Lot对应的改良7作业改善(包括搬运作业)联合作业化小Lot对应作业改善(提高搬运频率)作业减少化(作业时间的缩短)8零件收集,零件在库的改善(断货的解除)零件在库的合理化零件收集的同步化9交替差,滞留的解除工作体制的的同一华夜班作业者的多能工化10搬运的效率化巡回lot的变更促进小Lot混材化11意识高扬,意识改革目标管理(包括目标实际管理)目标的个人划分眼睛看的管理9)为缩短生产LeadTime

各部门的作用需要预测的程度提升顾客要求变动的初期传达依据掌握的余力，确保合理的交货期设计出图日程的确保设计变更信息的初期传达合理性的工程设计操作方法的改善治工具制造日程的确保突发事故急救治疗的迅速化工程余力的调整社内日程的确保受配数量的合适化工程信息的早期传达部品搬运迅速化零件运的迅速化与销售部门的联络迅速化生产方式的合适化适当库存的设定问题工程的活跃解决工程改善的合适化作业方法的改善工作方法的改进LAY-OUT变更的迅速化治工具的事先准备治工具制造日程的确保突发事故急救治疗的迅速化技术生产技术工具设计设备工程管理生产计划工具制作营业部门 营业技术部门生产技术部门生产管理部门31纳期的缩短化及日程的确保购买事务的迅速化合作工程管理水平的提高外驻品的品质提高准备(预测)的合理化出库业务的迅速化购入修配的迅速化购买外驻仓库购买部门供货在库的压缩制造部门制造作业工程的并列化制造品质的提高工程的符合变动所引起的调节，多能工化品质保证部门检察检查作业