SF物流优化设计方案“顺丰杯”物流大赛设计方案

目录TOC\o"1-3"\h\u1.导言 42.SF公司现状分析及市场竞争策略规划 52.1.SF所处的行业环境分析 52.1.1.现在：诸侯割据困境重重 52.1.2.未来：前景美好路在脚下 52.2.SF公司内部营运能力分析 62.2.1.SF快件的细分 62.2.2.SF的运输网络 72.2.3.SF的时效产品种类 72.2.4.SF的服务 82.2.5.SF所面临的问题 82.3.SF公司SWOT分析法的应用 92.4.SF公司的市场竞争策略 102.4.1.细分市场，使产品和服务差异化 102.4.2.实施BPR，使流程标准化 102.4.3.建立良好的企业文化 112.4.4.提升从业人员素质 112.4.5.采用“一对一”营销策略 122.4.6.建立物流战略联盟 122.4.7向第四方物流进军 133.快件业务流程优化、服务网点布局、选址战略及路由优化设计 143.1.业务流程优化设计 143.1.1.快件业务流程优化设计的重要性 143.1.2.SF公司快件业务现状分析 143.1.3.分析收件派件流程的问题 153.1.4.收派件业务流程优化的设计原则以及约束条件 153.1.5.改进流程 153.1.6.该流程改进说明： 163.2.调整优化粤闽干线的方案设计 163.2.1.粤闽干线现状分析： 163.2.2.基本假设 173.2.3.快递运输网络布局研究的模型构建 173.2.4.针对本方案，我们采取改进后的Floyd算法进行分析： 193.2.5.利用上述方案针对SF粤闽干线实际情况进行优化 213.3.华东地区一级中转场选址，优化问题的解决方案 263.3.1.华东区干线网络现状 263.3.2.级差地租理论的应用 293.3.3.可行性分析 303.4.新的一级中转场的选址模型 313.4.1.中转场选址问题的描述 313.4.2.中转场选址模型的建立 323.4.3.算例分析（举例说明） 364.SF待进一步发掘的利润源泉——作业成本管理 404.1.SF现行成本管理体系的问题分析 404.1.1.SF采取的成本分类方法及缺陷 404.1.2.SF在成本管理中面临的主要问题 404.2.SF成本管理改进方法 424.2.1.作业成本管理法简介 424.2.2.SF实施作业成本管理法的可行性 444.2.3.SF实施作业成本管理法关键性问题 444.2.4.SF实施作业成本管理的步骤 454.2.5.SF采用作业成本法的效益 495.加强全面预算管理，实现精细化 515.1.SF公司预算管理中存在的主要问题 515.1.1.全面预算管理制度不够健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。 515.1.2.对全面预算管理认识不够、执行不力 515.1.3.计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥 525.1.4预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式 525.1.5预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强 525.2.全面预算管理推进精细化管理 535.2.1.精细化管理的重要性 535.3.做好全面预算管理应该完善的相关工作 545.3.1.完善公司的全面预算管理的相关基础工作 545.3.2.建立完善的预算管理业务流程 555.3.3.建立完善的预算管理预警体系 555.3.4.建立完善的预算执行措施 565.3.5.完善预算考评制度 575.4.改进预算管理工作的措施 576.针对客户需求，开拓个性化增值服务 596.1增值服务--SF新利润增长点 596.2.SF的增值服务方案设计 596.2.1.仓储增值服务 606.2.2.配送增值服务 606.2.3.国际货运代理增值服务 616.2.4.第四方物流咨询增值服务 616.2.5.物流金融服务 626.2.6.信息型增值服务 626.2.7.特殊物品增值服务 636.3.以客户为导向的增值服务实施过程 636.3.1获取客户信息 646.3.2.建立客户档案 646.3.3.相应的客户分类 666.3.4.针对不同客户制定增值服务 666.3.5.跟踪服务提高服务质量 666.3.6.客户对服务效果的评价 67参考文献： 691.导言顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年（以下简称SF），总部设在深圳，主要经营国内、国际快递及相关业务。经过短短十几年时间，SF集团已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），排名第二位。公司发展历程可以分为四个阶段，具体情况如图1-1所示。93年93年-97年97年-02年08年-24创业起步期业务整合期102年-07年3管理优化期竞争领先期从SF公司的发展历程图可以看出，现在的SF处于竞争的领先期，产品定位于中高端市场，具有独特的企业文化，是国内第一家真正意义上的民营快递航空公司，与其他民营快递公司相比具有更先进的技术和设备，但是居安思危的思想是每一个企业必须具备的，比尔盖茨告诫微软的员工说：“我们离破产永远只有十八个月”，强如微软尚且如此，SF公司更应在巩固优势的基础上，弥补自身的不足，一步一脚印，以“振兴民族快运事业”为己任前进着。在深入分析了比赛案例后，我们对SF公司进行了进一步调查，对SF公司的经营状况和业务流程等方面有了一定的了解，面对着SF公司在案例中提及到的各种纷繁复杂的运营问题，我们现针对其在市场竞争策略及运作、快件业务流程以及服务网点布局选址、增值服务项目、物流成本与财务管理四大块，进行流程优化和项目设计。我们秉着实用性、针对性和前瞻性的方案设计原则，以及结合SF公司未来的发展需要，完成了整份关于SF公司物流方案设计。2.SF公司现状分析及市场竞争策略规划2.1.SF所处的行业环境分析.现在：诸侯割据困境重重中国的快递业已经形成了国际快递四巨头（FedEx、UPS、DHL、TNT）、中国邮政EMS为主体的国有快递企业，以及迅速成长由弱变强的民营快递企业三方鼎立、相互竞争的格局。民营快递公司大致可以分为三种类型：有港资背景、在广东发家的SF速运，所有网点直营，运价高，派送快，后台技术强，工资也高出平均水平，员工素质较高；日资背景、缘起北京的宅急送也采取直营，运作也比较规范，价格、速度相对顺丰较低；第三类就是总部在上海、队伍最为庞大的“江浙系”，包括申通、圆通、中通、韵达、天天等，以最低的成本支撑最低的价格，速度和准确率一般，员工工资低，互相之间竞争非常激烈，可以用诸侯割据来形容。2.1.2.未来：前景美好路在脚下2008年中国快递业及相关产业占GDP的比重仅为0.68%，而同期美国快递业及相关产业的规模达到9000亿美元。由此可以看出来，虽然中国快递业发展迅猛，但与欧美快递业相比尚处在一个初级阶段，欧美的快递企业已经达到了相当高的水平（仅FedEx一家公司就有约670架全货机）。中国快递和欧美快递，还处于两个时代（比硬实力差距更大、更难追赶的是软实力方面的差距）。就中国市场而言，无论从宏观政策、法律法规、市场需求方面来看，整个快递行业的前景毋庸置疑是广阔而美好的，还将持续高速地发展，民营快递势必要成为整个快递业的一个重要角色。第一，在宏观政策方面国家现在非常重视服务业，快递业是现代物流业一个非常重要的组成部分，也是物流行业的高端产业，国家已经把它列入十大振兴发展规划之一，同时要大力发展快递服务等。第二，2009年出台的新《邮政法》为民营快递企业确定了它们的法律地位，也为今后快递企业的经营和发展提供了一个法律保障。同时新《邮政法》对快递公司资金规模设定了较高标准，从事同城快递业务注册资本必须在50万元以上，异地快递服务在100万元以上，国际业务在200万元以上，与其配套出台的《快递业务经营许可管理办法》为该条款的实施规定了一年的缓冲期。目前约70%以上的民营快递企业不符合注册资本最低限制条件。除此之外，快递企业员工也必须拿到快递从业初级资格证书，才能从事快递等相关工作，这有利于提高快递行业人员素质和服务质量。面对新的行业许可制度，一些达不到服务标准要求的小快递公司，必将被淘汰出局，对规范行业竞争起到一定的正面作用。先前的彩电、航空业发展的历程已经充分证明规范的市场竞争机制才是行业生存的命脉。大、中型民营快递企业正可以借此机会重塑市场秩序，走出低价恶性竞争的怪圈，利用联盟形式做大做强，进军利润丰厚的中高端市场。第三，市场需求方面，由于我国国民经济的一种持续高速增长，特别是我国的这种外向型经济的发展，以及人民生活水平的迅速提高，为快递业提供了一个巨大的需求市场，特别是电子商务物流已成为快递产业发展新的增长点。快递产业与电子商务平台、网商企业的合作日趋密切，合售额达到1320亿元，约占社会商品零售额的1%。仅淘宝网的日交易规模就达到300万笔，其中75%的交易商品需要通过实物递送。据估算，2008年中国电子商务带动的包裹量达到5亿件，约占中国邮政速递物流公司在内的快递服务1/3的业务量。即便受到经济危机的影响，2008年全国规模以上快递企业业务收入仍然完成408亿元，同比增长19.2%，业务量累计完成15亿件，同比增长25.9%。毋庸置疑，快递业已成为我国经济高速增长中的朝阳产业，同时竞争也日趋激烈，民营快递公司要跨过的坎还有很多，能在未来生存下来的民营快递公司，现在所要做的完善和提升工作还有很多，这些需要解决的问题，伴随着新邮法越过生死线也好，新经济周期把握先机实现经营模式的转型也好，都是同步推进的过程。2.2.SF公司内部营运能力分析SF公司具备完善的营运管理体系，公司的营运网络以各个基地为中心，辐射周边地区，调配各级资源，进行优势整合。公司的目标是以优异的运作质量、高效率的服务和相对优越的性价比，满足客户日益增长的服务需求。快递最重要的就是速度，在确保货物安全到达的同时，谁能更快的送达谁就更有希望赢得客户的青睐，自1993年成立开始，公司就把“速度第一”作为自己的经营理念。要提供让客户满意的高品质的产品和服务，自然需要一系列的规范制度来保证。.SF快件的细分让我们先来看看SF所规定的快件基本动作流程：接单—下单—收件—交件入仓—分拔—转运—分拔—快件出仓—派件。对于一般人来说如此简单的快递过程，在SF那里却毫不含糊的精确刻画出每一步，而这只是每一次快递的基本过程而已。根据快件的性质，顺丰对于快件的分类也同样细致。根据快件目的及运输方式，分为如下几类：(1)香港件：原寄地或目的地为香港区的快件(主要通过深圳机场海关，广州机场海关、广州邮办、东莞常平海关报关出口)(2)航空件：所有走航空的快件(目前开通的有上海、杭州、和新北线)(3)区内件：原寄地和目的地的电话区号相同的快件(部分可实现四小时送达)(4)省内件：同一个省的非区内件和非航空件(5)省外件：不同省的非航空件(目前开通的有粤闽淅闽干线)(6)陆运件：全程经陆路运输的快件(7)同城件：原寄地和目的地在同一个城市的快件。2.2.2.SF的运输网络SF自成立以来，采用自建、自营方式建设服务网络，并致力于加强公司的基础设施建设，构建SF服务运转枢纽，保障服务的安全与稳定。SF现拥有38家直属分公司，2500多个自营网点，覆盖国内32个省、直辖市以及港澳台地区，覆盖地级市达186个，县级市达958个。自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等优点，能最大程度的保障客户利益。SF拥有3个先进的分拨中心，100余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化。SF拥有各类陆运干线1200余条，4000多辆自营车辆，并配备先进的全球GPS定位系统，全程监控，为快件中转、速递服务提供强有力的支持。SF目前拥有11架专机，日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日800个以上的常用航班，为客户提供飞一般的服务。.SF的时效产品种类针对不同客户的需求及各个片区所具有的运送能力，SF推出了各种类型的产品。主要有一下几种：1在江浙沪、京津地区、广东省三个区域特别提供晨到和午到系列产品，①晨到系列产品：晨收晨到、午收晨到、夜收晨到。在当日(上午、下午、夜晚)规定的截单时间前确认的收件，在次日上午10：30前送到(部分偏远地区12：00前送到)。②午到系列产品：晨收午到、午收午到、夜收午到。在当日(上午、下午、夜晚)规定的截单时间前确认的收件，在次日下午18：00前送到。2、即日到：在规定的电话截止下单时间前向客服确认的取件，并在当日送达的快递产品。包括华东跨市即日到、广东省即日限时递、深圳同城即日限时递。3、隔日达：在江浙沪、广东省、京津冀、山东省四区域内互相寄送快件提供隔日达服务。在当日规定的截单时间前向客服确认的收件，并在第三个工作日下午18：00前送达的快递产品(局部偏远地区需加工作日)。.SF的服务这一点从SF的服务理念就能反映出来：“顾客至上，客户永远是对的”，对于每一位业务员来说，他们需要做到“笑容多一点、嘴巴甜一点、想得细一点、说得清一点、站得直一点、坐得直一点、走得直一点、穿得雅一点、态度诚一点、应变活一点”。SF也在努力实践自己的目标，为顾客提供更好的服务，它实行限时收派件服务，上门收送快件，付款方式灵活，提供签回单，而出口件也不会额外加收其它费用(如报关费)。SF也在不断推出新的增值服务，如短信服务，只要客户在寄件时在运单上留下自己的手机号码，快件在到达收方后就会收到顺丰公司的短信，注明快件签收的情况。.SF所面临的问题在快速的发展中，SF速运也不可避免的面临着管理、策略、服务等各方面问题。但对于顺丰来说，首当其冲的许多客户敏感的价格问题。简单的比较一下顺丰与中通的价格就不难看出差别。以江浙沪互相发件为例，SF的跨省即日件的首重是20元，续重为2元；而中通的首重仅为7元，续重为6元。有一次作者与SF的业务员聊天时，该业务员就说道，不少顾客就曾向他抱怨过SF的价格为何一直高居不下，而他也很无奈的说公司的价格也是根据提供的产品制定，他们只负责根据规定办事。而在激烈的市场价格之争中，SF要承受许多小公司带来的低廉价格的挑战也无疑不是一件容易的事。另一方面，随着SF触角的不断扩张，跨度的增加带来的是成本的增加，如何有效的控制成本是SF需要解决的问题。另外，SF所提供的产品和服务也并不是毫无差错。对于SF的投诉也不时出现于网络上，有顾客抱怨SF提供的网上订单状态查询系统根本没有即时反应快件的真实运送情况，存在严重的滞后；又有顾客反映收派员的态度极其恶劣，而且效率低下；还有顾客投诉所寄送的物品在运送中丢失或者收到时物品已经损坏，而SF却拒绝为此负责，于是顾客只能自己承担一切损失。这些问题的存在对于SF而言无疑是它必须直面的挑战，同样也是激励SF掀起更深刻的自我改革的动力。只要SF速运坚持优质的产品和服务，始终将客户的利益放在首位，相信它一定能够在我国快递市场占据一席之地。2.3.SF公司SWOT分析法的应用通过对SF所处的行业竞争环境以及公司内部能力分析之后我们可以得出其SWOT矩阵，如下表：外部机会和威胁内部优势和劣势外部机会和威胁内部优势和劣势优势（Strength）劣势（Weakness）●与国内物流企业相比技术实力，信息化水平，质量控制体系，大规模采购技能处于领先。●与国内企业相比先进的设备，先人一步的航运能力，雄厚资金能力。●良好的企业形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。●与外资企业相比，具有本土运作优势。●与其他民营快递相比有明显的速度优势，与供应商良好的伙伴关系，市场定位明确（扎根于中端市场），市场份额的领先地位。●与EMS相比网络覆盖率不高。●与外资物流公司的品牌影响力存在差距。●与国际巨头相比流程标准化不够。●客户群较为单一，客户忠诚度不高。●从业人员的素质不高。●融资困难机会（Opportunities）SO战略WO战略●物流业被列入了2009年至2011年国家十大产业调整和振兴规划之中。●经济的高速增长，贸易量增导致物流需求扩大，行业物流市场潜力依旧巨大。政府不断追加基础设施投资，蕴藏了巨大的物资配送商机。●先进技术的推广应用与信息化技术的提高。●国际快递进入，提供学习和合作的机会●细分市场，加强差异化产品。●加强航空运力网络枢纽运营中心建设。●制定市场竞争策略及运作方案。●增加物流网点，优化路由。●流程标准化，提升信息化水平。●加强企业文化建设，提升从业人员素质。●实施“一对一”营销策略●加强预算管理，实现精细化管理。●开展物流增值服务威胁（Threat）ST战略WT战略●国际快递公司涌入我国物流市场。●行业竞争激烈，价格竞争的压力大。●供应商的谈判能力提高。●劳动力、燃油及外部经营风险等因素导致成本增加●与供应商结成战略联盟，努力降低成本。●与客户建立战略联盟实施供应链一体化管理。●引进风险投资●加强与国际快递公司合作。●拓展业务，将触角延伸到第四方物流。表2-1SF公司的SWOT矩阵在对SF公司进行内外部环境分析之后，再结合SF的SWOT分析，我们制定了以下发展策略和营销策略。2.4.SF公司的市场竞争策略.细分市场，使产品和服务差异化通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。就像地面交通一样，可以选择大巴、TAXI、地铁，不同的费用对应不同的服务。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。在此方面SF先人一步，SF按照客户需求细分自己的产品价格体系，与国际快递四巨头重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，将剩下的中端客户设定为目标客户。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，SF一直坚持着自己的产品定位。SF快递公司可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务，以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力。2.4.2.实施BPR，使流程标准化除硬实力外，国际快递巨头在软实力上将民营快递远远地抛在了身后。飞机、场地、设备都有资金都可以购买，但流程的标准化管理是有钱也买不来的，这才是民营快递所最难以追赶的差距所在。实行流程标准化管理，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目标和工作流程，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。为确保投送得准确、及时、安全和良好的公众形象，UPS为自己的货运司机规定了340个标准技术动作，例如：车钥匙不能装进衣兜里，必须用右手小指勾着，以节省开车门的时间。SF速运应该结合自身运营情况进行BPR(业务流程再造)，进一步改进优化现有的业务流程，规范员工工作标准。.建立良好的企业文化企业文化是企业的灵魂和精神所在，是构建企业竞争优势、稳健发展的支柱，它支撑企业赢得客户和未来。良好的企业文化可以统领员工的行为和思想。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。SF速递的愿景是成为最值得信赖和尊敬的速运公司，同时有自己的核心价值观。此外SF在形象识别体系建设上已经取得一定的成绩，醒目的墨黑色的SF企业LOGO，出现在大到货机机身、卡车车身，小到一线快递员统一的制服、背包、圆珠笔、工作证挂绳等诸多细节上。.提升从业人员素质由于快递行业技术含量低，且廉价劳动力市场充足，快递行业的从业人员大多数为流动性人口，整体素质不高。快递人员只是把“货”送到目的地，却忽略了服务态度和快递物品的安全保障。SF快递在提高员工素质方面重视不够，投入较少，结果使得快递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。反观国际快递四巨头，他们一直格外重视提高快递人员的素质，每年投入大量人力物力对员工进行培训。UPS员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。快递服务最终是要人员来实现，快递人员要直接面对面地与客户打交道，快递人员综合素质的高低对企业开拓新客户、维护老客户无疑是至关重要的。民营快递对从业人员实施培训考试，具备相关资格者方能从业，这也是新《邮政法》的要求之一。在从业后，根据相关业务规定进行考核，不合格者应淘汰。在此方面顺丰还需提高，尽管SF的递送员要经过培训才能上岗，但抱怨其素质不高的网民不在少数。其次，递送员的法律意识也有待提高。.采用“一对一”营销策略一对一营销是以“顾客份额”为中心，通过与每个客户的互动对话，注重客户的保有与开发，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，把“关系”建立在“客户—服务”层，为客户提供个性化、制定化的产品或服务，随着经济全球化的不断加深，客户的需求也在不断的发生变化，物流服务已经成为信息流、管理流、资金流和货物流四位一体的有机联系、协调运动的综合体系。开展“一对一”营销能够更好的把握好客户的需求，适应快速变化的物流市场增强企业的竞争力。在比赛案例中我们发现SF公司面临着大客户流失的现象，客户投诉也时有发生，建立以“顾客份额”为中心的一对一营销，在公司与客户之间提供一个交流平台，能更好的把握客户需求，及时解决客户与公司之间的误会，从而达到吸引和保留大客户的目的。.建立物流战略联盟公司在物流市场竞争成功并非只有竞争战略可以选择，通过与其他公司一起行动的合资战略，来实现竞争实力的提升，优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的，并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。物流公司的之间的合作是未来中国物流发展的趋势。通过引进风险投资和与物流链相关企业进行合作也是民营快递借外力提升竞争力的有效途径。行业企业规模效应日益突出，必将导致快递行业大洗牌，做得好的企业做到一定程度，就需要引进风险投资，加快建设和布局。世界物流先进企业，都是能提供快递、库存、运输、代理及售后服务等多项服务。SF快递可以与物流相关的一些行业或者新领域的优秀企业进行联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而实现利润增长点，提升竞争力。1、横向互补型战略联盟：国外物流公司有技术上的优势，但是在中国市场，这些企业在运作的时候往往比不上本土企业，因为在国内混乱的物流环境本土企业更加了解本地的物流情况，运作更灵活。SF可以利用在本土运作上的优势与国外物流公司合作，以学习国外物流企业的先进的管理技术与服务，从而达到在技术和管理层面缩小与国际巨头间的差距。2、纵向互补型战略联盟：与供应商合作。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。SF与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。2.4.7向第四方物流进军在现今中国物流市场第三方物流公司众多，但是由于一些企业的自身运作能力、专业素质、对客户需求理解等方面的原因，以及物流客户在与第三方物流企业合作过程中表现出的对物流及其服务主体多一点控制的强烈愿望，所给予物流企业的规划设计空间的限制和在许多业务模式和管理方式上的约束，使得第三方物流在实际运作中，也存在诸多不尽人意的地方。主要表现就是第三方物流在供应链管理中的地位提升很慢，在供应链管理中所体现出的作用与理想情况相比有较大差距，安盛咨询公司于1998年提出了第四方物流的概念，强调第四方物流是一个供应链的集成商，其使命就是提供一整套供应链解决方案。在基于SF自身情况分析之后，我们选择方案集成商模式。该运作模式下，SF公司作为企业客户与第三方物流的纽带，将企业客户与第三方物流连接起来，这样企业客户就不需要与众多第三方物流服务供应商进行接触，而是直接通过SF公司服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。在这种模式下，SF公司作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对第三方物流资源进行整合，统一规划为企业客户服务。3.快件业务流程优化、服务网点布局、选址战略及路由优化设计3.1.业务流程优化设计.快件业务流程优化设计的重要性快件业务流程直接关系到物流快递系统的源头效率问题，同时这个流程也是直接与客户打交道接触，对公司的服务质量要求高，只有合理的业务流程才能赢的顾客的认同感。所以一个合理有效的快件业务流程无论是对公司内部还是外部都是至关重要的，对内可以提高物流效率，对外可以争取到更大的市场容量。3.1.2.SF公司快件业务现状分析说明：上述硬件技术设备和快件操作流程是SF公司暂时执行的。作为快件的流程中，收件和派件是关键提升客户影响的流程，是业务流程的核心流程，与客户接触时间长。本项目针对这两个方面进行优化设计，以顾客为导向，以求达到提高效率，提升服务质量的目的。下图是原有收派件业务流程图，本项目对其在原有的流程上进行合理的优化设计。图3-1收件流程图图3-2派件流程图3.1.3.分析收件派件流程的问题SF公司的收件流程产生的问题有以下几个方面1、收件员工作时间花费在移动上过多，与客户接触时间少。2、收件具体流程环节复杂3、针对不同客户没有细分工作.收派件业务流程优化的设计原则以及约束条件1、设计原则：收派员工作时间最短，最大程度达到客户要求，最大效率使用现有硬件技术设备。2、约束条件：不需要增加其他技术设备的基础，收派工作人员不增加，客户是公司的稳定客户。.改进流程针对上述问题，本项目采取ESIA分析法解决快件业务流程优化问题：即取消（eliminate），合并（combine），重排（rearrange），简化（simplify）。收派件流程优化设计目标：重新改进收派作业的流程，提高效率，减少不必要的时间。优化后的收件流程图如图3-3所示图3-3优化后的收件流程图.该流程改进说明：改进后流程，在客户办公处定期放好定量运单，包装材料，前提是针对一些公司企业办公大楼稳定客户。由一名固定收派员与之联系，同时在业务人员前往收件时，请客户人员填好运单，节 省不必要的时间等待，收件员只需前往检验确认即可。这样既增进了与客户之间的信任关系，同时也拉近了双方的距离。3.2.调整优化粤闽干线的方案设计.粤闽干线现状分析：广东省和福建省作为中国发达的沿海省份，其物流企业之间的竞争更加激烈，而SF物流公司在粤闽干线上也面临着相应的困难。目前，粤闽之间还没有全货机运行，互寄快件主要是通过陆运干线和散航两种运输方式，福建省的三个中转场也承担着相当大的快件日吞吐量。现今，粤闽干线主要包括深圳——泉州干线，深圳——福州干线及深圳——厦门干线共五组，从以上干线网络和区位示意图可知，随着现在经济的发展，粤闽之间的运输量越来越大，按照此发展趋势，运载量必定超负荷，而这毫无疑问会影响SF公司高效的运输快件效率。因此，是较大投资的增加运输车辆还是充分利用企业自身的资源来应对，也就成了SF公司亟需解决的问题。3.2.2.基本假设要研究的所有节点的地理位置即相对距离都是已知的。(2)任意两点间的货量及流向是给定的。企业根据运作的历史数据和发展趋势进行合理的预测，明确节点间的货物流量及流向数据。(3)任意节点（或者称为场站、集散等）的货物操作总成本（含节点租赁费用、设备折旧、水电费用、人工成本、信息处理成本、损耗等）费率是给定的，货物在场站的处理费用与货量呈线性递增关系。(4)任意两个节点间货物运输费率（吨公里费率，包含运输环节所有相关费用）是给定的，且随着总货量递增呈分段递减关系。(5)快递运输网络的场站和集散中心只会在目前有业务发生的网点中选择，而不会放在其它无关位置。即，网络的枢纽点全部在节点中产生。(6)快递运输网络的每一条班车线路都可以选择适合大的车型来完成输，不会因为货量的变动而增加车次或过度浪费运力。即，节点间的同一班车运输成本符合运输费率函数。(7)快递班车已经选择高速交通，对于中长距离的快递服务时限具备基本的保证条件。关于服务时间的设定，按照正常班车线路的运行能力来承诺。即，本文中网络设计不以服务时间为限制条件。(8)设计树型轴辐式网络，以满足班车数量最小的原则。.快递运输网络布局研究的模型构建本方案综合考虑运输成本和操作成本来确定总成本最低的选择。故建立数学模型如下：目标函数：······································（1）其中：·························（2）约束条件：·······································（3）·············································（4）············································（5）··········································（6）············································（7）·········································（8）且互不相等··········（9）变量与集合：N：所有节点的集合，是底层站点经过聚类后的节点总数量，是本文算法的初始对象；N：网络设计的节点总数；经由节点i到节点j的单向流量，这个流量随着网络枢纽点的布局变化而变化；所有流入到第i个节点的流量；所有流出第i个节点的流量,所有节点的流入量之和与流出量之和是相同的；单位流量单位距离的运输成本，即运输费率，是货量的分段常数。节点i至节点j的距离；节点i的单位流量操作成本，即操作费率，为常数；若节点i到节点j无直通班车则为0；否则为1。目标函数解释说明：目标函数分两步，第一步是计算任意两个节点i和j之间的成本，如式（2）所示。第二步是计算所有节点之间对应发生的成本之和，即网络总成本，并求取最小值为目标函数，如式（1）。相对应的网络总成本最小的班车方案就是选定的最优方案。其中第一步，任意两个节点i和j之间的成本，首先考察是否有班车线路，如果节点i到j之间没有班车，则其成本由参数调节为0,如式（8）所示。根据式（2），节点间成本分为两部分：第一部分为班车线路i到j之间发生的运输成本，运输成本是货量、运输里程和运输费率的积；第二部分为节点i和j的操作成本，班车的货量在节点i和j都需要进行操作处理，所以分别计算操作成本并求和。任意两个节点i到j之间发生的总成本为上述两部分之和。其中第二步是计算所有节点之间发生的成本之和，即网络总成本，并求取最小为目标函数，如式（1）。约束式（3）是为保证班车数量最小，防止产生环形班车线路。约束式（4）是为保证每一节点都有班车线路连接。约束式（9）是为保证节点最多为三级，即中心枢纽点、枢纽点和节点。综上所述，网络规划的目标函数是在任一节点间距离、货量、流向、运输费率已知且任一节点的操作费率已知的条件下，求解班车数量最小、网络层级三级以内、总成本最低的树型轴辐式网络。在给定的条件下，优化网络的主要方向有枢纽点的货量集聚效应、枢纽点的货量局部分流效应、班车线路调整带来的运输里程节约等。.针对本方案，我们采取改进后的Floyd算法进行分析：1、Floyd算法Floyd算法又称为弗洛伊德算法，是用于寻找给定的加权图中每一对顶点间最短路径的算法。Floyd算法的基本思想是，任意起点与终点的最短路径中选一个中间点，则中间点到起点（或终点）的最短路径必定包含在起点到终点的最短路径中。2、改进后的Floyd算法根据目标问题的要求，对Floyd算法改进后解决思路如下：(1)按照每一节点的流入和流出货量总和由小到大排列，并分别编号为到。(2)建立矩阵分别表示任意两个节点之间的距离、货量、物流总成本等信息。(3)定义矩阵表示任一节点所有进入的流量之和和流出的流量之和。(4)定义矩阵表示任一节点的上层节点（枢纽点）的信息。(5)定义矩阵表示所有节点的操作费率矩阵(6)当选取中心枢纽点为j时,对于节点i和节点k，如果把班车由和调整为，即k成为i的枢纽点时，利用式（10）计算节省的总费用为：其中cost'(x)函数与cost(x)函数运算法则一样，但cost'(x)函数中的正逆向流量和运输费率是假设k成为i的枢纽点时，i与j之间的流量和根据这个流量获取的运输费率数据，是变化后的数据。（7）当k从1到n计算后，如果costdown>0，则选取costdown最大值的k，，否则D(i,2)=j。如果k≠j，则调整中的为（其中到的货量调整为，到的货量调整为）。(8)继续进行i从1到n的计算（若D(i,2)≠j则i=i+1），得到对于固定j的完整网络配置方案及总运行成本信息。(9)初始化所有数据，j=j+1，重新计算下一个方案，直至j=n结果之后。分析n个网络配置方案后，根据每一方案的总成本，得到最优方案。3、通过对Floyd算法的改进，最优方案具备如下特征：(1)实现了运费的动态调整，体现了每一次线路合并和货量集中带来的即时变动，使算法更具有针对性。(2)实现了枢纽点的全搜索，不必采取预先小范围指定的主观决策过程。(3)图5是改进的Floyd算法的流程图示。3.2.5.利用上述方案针对SF粤闽干线实际情况进行优化1、SF快递公司粤闽干线现存的一些主要基础数据：数据展开路线、距离、货量如下表所示:起点终点货量（kg）距离（km）车辆吨位（T）泉州深圳6335.527207.3泉州深圳5705.727207.3泉州深圳3877.9672011.2厦门深圳2484.366507.3福建深圳1559.7684011.2深圳泉州6378.47207.3深圳泉州6951.927207.3深圳泉州6083.672011.2深圳福州9428.2484011.2深圳厦门5756.646507.3表3-1路线、距离、货量表各节点进出货量表如下表所示：中心枢纽流入（kg）流出（kg）总和（kg）泉州19413.9215918.235332.12深圳19962.3231103.0851065.4福州9428.241559.7610988厦门5756.642484.368241表3-2进出货量表考虑到目前场站的运作情况，对各个节点的场站操作费率（含设施、硬件、人工及耗材等固定成本折旧和变动成本分摊），暂设定为统一值，50元/吨/次，发运站和接收站各计费一次。本案例的运费费率采用实际费率的平均值作为分段函数的值，不再具体区分各城市和各线路的情况，统一按下表的分段函数来设定。最小重量（T）最大重量（T）费率（元/吨公里）00.31.50.330.8350.6580.4810000.3表3-3运输费率表2、构建三级树型轴辐式网络根据分析，作为一个完整的快递运输网络，有底层（取派操作层）的路线、区内班车（节点与枢纽点之间）和区间班车（枢纽点与中心枢纽点之间）三个层面。在本案例中，由于取派操作层的聚类已经预先完成，所以接下来的工作主要就是在这些节点中合理选择枢纽点、中心枢纽点并确定其与其它各节点之间的相互关系，从而构建成三级树型轴辐式网络。构建后的运输网络的基本模型如图所示：图3-4本方案只考虑干线班车的运输，其他的不考虑在内。这一快递运输网络布局应属于单分配模式的轴辐式网络布与一个上层枢纽点（或中心枢纽点）连接，形成树型班车将班车线路减少到最低，即(n-1)条班车线。将上述基础数据导入Acess数据库，运用上面中给出改进后的Floyd算法转化为VB编程进行优化方案的分析。首先，各节点按照进出总流量从小到大排序。然后，根据算法的步骤，逐步分析，得出每一个节点作为中心枢纽点后的最优方案和费用。如下表所示：中心枢纽点最优总成本（元）泉州12501.0208深圳19575.0396福州3873.4752厦门3200.6436表3-4各节点总成本运算表通过表可以分析出：在本案例中选择厦门为树型网络的中心枢纽点的方案是总成本最优的。相应的，厦门作为中心枢纽点的最优方案中，各个枢纽点和节点分派分别如表所示：节点枢纽点深圳厦门泉州厦门福州泉州表3-5分派表在表中，任意两个节点之间的货物流转通过其相邻的班车或区间班车配合完成。可以看出，任意两个节点之间所需的班车数量不超过4个。班车数量(n-1)个，符合模型要求。根据上表的分析，各节点及其上层枢纽点的所建构的三级树型轴辐式网络如下表所示：中心枢纽点枢纽点节点厦门深圳泉州福州表3-6三级树型轴辐式网络表3、根据上述分析可以绘制出改进后的路线图：泉州泉州深圳上海杭州厦门福州图3-5路线货量（kg）路程（km）深圳厦门31103.08650厦门深圳19962.32650厦门泉州16380.16110泉州厦门17477.96110泉州福州9428.24170福州泉州1559.76170表3-7路线、货量、路程表4、模型经济型评价本案例中，由于采用了三级树型轴辐式网络来取代直通式物流网络和星型轴辐式物流网络，在总成本方面也有了较好的改进，对比分析了直通式网络模式和我们构建的三级轴辐式物流网络的总成本之间的差异。方案直通式网络（元）三级轴辐式（元）降低成本费用39150.1816563.6057.69%表3-8模型经济评价表根据上表，在统一的吨公里运输费率状况下，三级轴辐式物流网络可以在完全直通式物流网络的基础上下降50-60%，有较好的优化空间。在现实运营中，快递公司调度通常会采取各种经验的方法来提高班车的满载率和改进班车线路，所以实际运营成本应该已经有所改善，但尚未进入一个基于分析的最优化的布局，也就无法把成本控制在较好水平。通过构建三级轴辐式物流网络，快递公司进一步降低成本，空间还是很可观的。3.3.华东地区一级中转场选址，优化问题的解决方案服务网点的布局就是快递企业的命脉。目前，网点的布局已经成为各种所有制快递企业的主要竞争领域。如何规划网络，是决定服务效率和质量的关键。虽然快递企业对网点的建设没有明显加强，但重要的是要意识到网点对企业的意义。不能盲目开发网点来扩张服务范围，更不能重市场，轻运营。因为它担负着开发市场，操作运营，客户服务三大职能，既是营销前沿，又是客服接触点。快递业要求速度快，成本更低，时限短，基本不具有仓储功能，这些特点决定了网点布局优化的重要性。3.3.1.华东区干线网络现状华东地区（浙江、江苏、上海）是中国经济最发达的地区之一，也是SF速运业务量较大，发展势头最为迅猛的区域。华东地区的航空资源优势突出，SF在该区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于上海，杭州和无锡。地面网络覆盖华东地区24个大中城市。区域干线网络图如下所示： 图3-6从此图可知，上海，杭州，无锡这三个中转场的年吞吐量分别为2.4，12，2.3万吨。而由下表：010021023024027028029371510536571591731755852886991总计010135852339921935414825341834831143311911119784923214321460179915213986111566021204251974690931063810225324168803215721265578022162045831600237505893383541881734592735983081151766539236064160246190307351960083942551320702207299765736441887352045292611202728221827520464101040756514688251930989502937524645618934028303610596046624744621281105714166545573628157214565158250291760815140382266454316952396714338159178913394467917537117261106290465536445310102964113117192482685204128271121145101633116975880312948072364271182471783337848294257914659307253690926419784253389016997979595006567219969541244628291024685537835712385745249332436691454773408813788276458370188525152363616264759175256931894148019228551367295610545715356210383006273114707991442656281712216867061105478388462612217811483755531384407569251498411754137465754967348691244096375399922501181603400658522309634714285821521071115642221259601267514030665234350886104714235433916040292519767432527242333120334154327008991895294841461222432087521618450919864116416104430总计15237281412208305461331181438252249627159816907927110411216359225261834934972445242238961040202表3-9中转场的年吞吐量表注：以上黄色底纹为始发地代码（电话区号后三位），绿色底纹为目的地代码（电话区号后三位），SF公司目前主要的航空运输业务量（日均：公斤）。我们可以计算得出这三个中转场的目前年运输业务量（以一年365天计算），分别为：上海：60068.780t无锡：63788.130t杭州：97367.035t将这三个中转场的数据整理得下表：日均吐件量日均吞件量年运输量年吞吐能力上海83.160t81.412t60068.780t24000t无锡93.072t81.690t63788.130t23000t杭州162.647t104.112t97367.035t120000t表3-10由表可以看出上海和无锡的年吞吐能力已经严重不能满足运输的需求，急需解决中转场的优化问题。我们知道符合快递企业网点布局的理论有：级差地租理论，中心地理论，商圈理论，集聚效益理论。我们在此采用级差地租理论。因为根据网点的收益决定其付租能力，从而影响网点布局。快递企业的中转场功能比较复杂，从事着快递汇总，分拨，中转等职能，占地面积广，但由于中转场并不直接产生收益。因此，支付地租能力不强，决定了中转场只能布局在地租低廉的城市边缘地带。而其他终端网点负责收件，派件的基本工作，客户群的密集度决定着网点的收益，收益越高，则支付能力越强。一般来说，客户密集度程度随中央商务区的距离由近至远而依次降低，因此快递企业网点的密集度程度随中央商务区的距离由近至远而依次降低。3.3.2.级差地租理论的应用格蒂斯首次将土地级差地租理论思想应用于商业区位格局分布中，格蒂斯揭示了总零售量随离地价最高中心地带的距离增加而减少的规律。并证实了城市地租变动与商业经济活动之间的规律。随后，加纳近一步对商业区位结构进行了研究。他根据一系列的城市地地租的投标曲线，构造了不同等级的商业中心的空间模式，形成了城市地理学中的加纳模式。加纳认为，具有高门槛的商业职能，具有较高的支付地租能力，因而能够居于城市中高地价的地位。加纳模式的要点主要为：（1）按城市土地级差地租的能级，商业布局分为城市中心区，社区和街区等若干等级。（2）在城市中心区域，具有最高门槛的商业活动，占据了地价最高的土地，并按照门槛递减的顺序，在其周围依次环绕其他商业职能活动。（3）任何商业中心的核心区，总是被那些能够显示该商业中心最高级别的职能部门所占据，其他商业职能则按照门槛大小的系列排列。随着商业中心级别的提高，低级职能部门占据的位置，将越来越被排斥到商业中心的边缘，即地价较低的地方。级差地租理论是通过土地价格或房租价格的信号来推进商业布局的合理化调整，体现了地价对商业区位布局的影响。虽然目前不同门槛商店的选址不总是与地租峰值的距离有关，且商用土地的地租也不全由距城市中心区域的距离来决定，但在宏观方面，加纳模式的理论在一定程度上对城市商业布局起着制约作用。因三个机场之间的距离本身并不远，而上海的地租却比无锡的要高。加上SF现有的全货机航线覆盖面小，部分航段装载率过低，往返流向上货量极不均衡，故我们考虑将上海的机场取消，并在江苏省内再重新选址，另建一个一级中转场。3.3.3.可行性分析降低因上海地租贵而造成的成本居高。上海机场取消后，原属于上海的业务可由杭州，无锡两个机场分担。这样的话，一是可以提高航段装载率，而由上海各地到无锡和杭州比较近，交通发达，运输成本不至于过高；二是可以减少江苏省境内的运输费，因无锡的区域划分是历史遗留下来的，并没有经过严格的选址，故地处江苏省边缘，离各大中转场距离都较远，这必将导致江苏省境内的运输成本增加。而在其境内另再选一址，便可减少其境内的运费。在江苏省内再选一址，新的中转场可承担江苏省大部分的运输量，这样便可解决原本无锡中转场不能满足其运输量的问题。可以降低三大一级中转场全货机的单小时成本。全货机运行成本表机型单小时成本业载（吨）每天飞行四小时每天飞行六小时每天飞行八小时B7374.543.514B7577.576.528A3008.587.540表3-11成本表SF航空货量每年以40%的速度增长，华东地区的航空货量也必然增加。在飞机数量一定的情况下，运输量的增加将导致飞机每天飞行的时间提高，而由上表可知，这将带来单小时成本的减少。可以承担运输量的增长所带来的压力，符合SF的长期发展战略。3.4.新的一级中转场的选址模型 3.4.1.中转场选址问题的描述将区域内的网点看成是分布在某一平面范围内的物体系统，各网点的业务量看成为物体的重量，物体系统的重心位置将作为中转场的最佳设置点。另外，中转场不仅与本区域内网点联系紧密，作为本区域的连接纽带，中转场还与机场来往频繁，且提发货量较多，因此将机场也视为一个质点，其提发货量视为其重量，作为系统一并考虑。问题假设如下：（1）各网点与中转场间每单位货量，单位距离所产生的费用相同，但与中转场与机场间每单位货量，单位距离所产生的费用区别对待：（2）区域内的交通迂回系数一致，两点之间的行车距离即为两点之间直线距离与交通迂回系数的乘积：（3）区域内中转场位置的确定，对此中转场与其它中转场进行干线运输所产生的影响忽略。图3-7中转场重心示意图3.4.2.中转场选址模型的建立符号定义如下：中转场；网点；机场；与间每单位货量单位距离所产生的费用；交通迂回系数；到的直线距离；的业务量；则这种费用为：则目标函数为：若使取得最小值点，由于公式是凸函数，则最优解的必要条件需满足：令则有：上式两等式右端仍含未知数，，故不能一次求得显式解，但由此可以导出关于x，y的迭代公式：应用上述迭代公式，则可以采用逐步逼近的不动点算法求的最优解。逐步逼近不动点法求解输入：n—网点数；（xi，yi）—各网点的坐标（i＝1，2，3，····，n）；mi—各网点每单位货量，单位距离的费用（i＝1，2，3，····，n）；wi—各网点的业务量（i＝1，2，3，····，n）；α—交通迂回系数。输出：H—总费用；（χ*，y*）—中转场的坐标。Step1：初始化。选取一个初始的迭代点A（χ0，y0），不妨取然后计算A到各网点的直线距离di和费用H0：Step2：迭代令则有Step3：若费用已达极小值，输出最优解（χ0，y0）和H0;否则转下一步：Step4：转Step2。应用上述逐步逼近的不动点算法，则可求得中转场的最优位置坐标（χ*，y*）。3.4.3.算例分析（举例说明）SF公司在江苏北区有9个可供选择的网点（包括二级中转场），位置业务量见下表所示，现根据业务增长需要建立一个一级中转场对此区域网点进行综合集散服务，假设机场与中转场间每吨货物运输一千米产生的费用为1.125元，即m10=1.125，一级中转场与二级中转场间每吨货物运输一千米产生的费用为2元（运费的差异主要来自于车型与装载率的不同），即mj=2(j=1，2，3…9)，区域内交通迂回系数α=1.2.供选网点坐标(xj，yj)wi业务量（万吨）P1(徐州)（3795545，776826）0.5P2（宿迁）（3767266，870265）0.7P3（连云港）（3841694，959352）1.0P4（淮安）（3719502，965344）1.0P5（盐城）（3702225，1059750）0.9P6（扬州）（3595463，971251）1.1P7（镇江）（3573248，972290）0.8P8（南京）（3554482，878381）1.2P9（泰州）（3608422，970642）0.6表3-12网点坐标及业务量表说明：九个二级中转场坐标采用坐标转换COORD软件得知，例如徐州坐标转换图3-81）根据模型算法，首先，选取初始解，不妨设：p0＝（χ0，y0）＝（3719500，965340）则dj＝｛（χ0-χj）2+（y0-yj）2｝1/2（j＝1，2，···，9）计算得：d1=334573.6d2=3450626.0d3=122340.6d4=4.5d5=95977.5d6=3324042.2 d7=14647.0d8=186528.3d9=111204.5令：（（j=1，2，·····，9）计算得：d1=3799852.1d2=106056.5d3=121560.9 d4=779.0d5=96115.2d6=124957.6d7=147196.9d8=187222.4d9=111984.3由于H'<H0，则令H0＝H'＝3141041.9，(3)再次计算，，，得到：计算得：d1=204195d2=107730d3=126816d4=4607d5=96144d6=119711d7=141949d8=3360635d9=106738由于H'<H0，则令H0＝H'=11370017.3，如此重复计算直到则H0最小，输出最优解：（X0=3761750.63，Y0=941199.10）（5）利用坐标转换软件COORD将平面坐标转换成地理坐标（经纬度）。由下图得知：经纬度为：（33：53：23.272608；118：46：02.429720）图3-9（6)把经纬度输入谷歌地球搜索得知，改点为淮安市某一处。故我们将中转场建立在淮安市。4.SF待进一步发掘的利润源泉——作业成本管理SF作为中国民营企业中最强的速递企业，业务量仅次于中国邮政。但随着中国加入WTO，外国速递企业巨头UPS、FedEx、TNT等纷纷涌入中国，抢占速递市场份额。现阶段，外国速递企业主要承担中国的国际快件、部分国内快件，即在中国速运中高端市场发展。因此，成为以中高端市场为主要细分市场的SF的主要竞争对手。外国速递企业巨头凭借先进的科技水平、管理水平、全球速运网络等优势达到了规模效益，单件成本明显低于SF。而且，现在SF仍然存在服务质量与价格并不完全不匹配的现象。因此，SF如果想在这次激烈的竞争中取胜，有必要重新审视自己的成本管理体系和定价模型，以求有新的突破。4.1.SF现行成本管理体系的问题分析.SF采取的成本分类方法及缺陷第一种：按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。第二种：会计核算，成本按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用四类。第三种：按成本与业务量之间的关系分为固定成本、可变成本、混合成本三类，其中混合成本因包含固定成本和可变成本，难以细分，造成对其中变动成本难以控制。不能凸显固定成本的规模效应。由以上可知SF企业成本管理还局限在可控成本、变动成本和混合成本，成本核算既按环节核算，又按成本性质核算的传统成本核算方法。这样的成本核算与管理既无法提供准确的成本信息，又不能有效地降低成本，事实上已成为制约SF发展的主要障碍。4.1.2.SF在成本管理中面临的主要问题1、快递属于全程全网联合作业的行业，而且产品种类繁多，在