《项目管理》课件ch03

3.1项目策划概述本章内容：3.2项目环境的调查与分析3.3项目决策策划3.4项目实施策划第三章项目策划案例分析引例：如何进行项目决策？詹妮弗·切尔德斯（JenniferChids）是一家中型医药公司的所有者、总裁。在某年10月份的一次人事会议上，她告诉公司的经理，公司年利润将超过预计的20万美元。她想投资公司内部的项目，通过投资得到额外的利润，并使公司增加销售或降低成本。她要求3名主管经理合作建立一份有关潜在项目的并按重点排列的一览表，然后向她“推销”其想法。她明确告知这3名主管经理，不应当假定资金在3个人中均等地分配。她也说明如果项目合适的话，她愿意把所有的资金都只投入到一个项目中去。朱丽·陈（JulieChen），产品开发经理，她的部门已有一些科学家正在研制一种新处方的药物。这项研制任务已经大大超出预计的成本。令她焦虑的是，其他较大的公司也正在研制类似的药物，那些公司有可能会首先把产品推向市场，而她的团队至今还没有做出重大的突破，进行过的一些测试并没有收到预期的效果。她知道这是一个有风险的项目，但是她觉得现在还不应当停下来。朱丽认为，公司的长期发展依赖于这种新的药物，它能够销往全世界。她尽量在人事会议上对这个开发项目的进展表现出乐观的态度，但是她知道詹妮弗已经变得没有耐心了。她的同事也认为，在最初的测试失败后，地就应当结束这个项目了。朱丽想要追加资金加速项目的发展，她想从其他较大的公司雇用德高望重的科学家，并且再购买一些先进的实验仪器。引例：如何进行项目决策？泰勒·里普根（TylerRipken），生产经理，已经来公司6个月了，他的早期观察结果是生产线效率非常低下，他认为这是计划不周的结果，因为随着公司的成长，近几年来增加了许多工厂，泰勒认为应当组成几个职能团队，优化工厂内的设备布局工作。他认为这样可以在降低成本的同时，提高工厂的生产能力。当泰勒把这个主意说给他的主管听时，主管提醒他，当詹妮弗的父亲经营企业时，詹妮弗就在主管生产，正是她负责目前工厂布局的设计。主管还提醒泰勒，詹妮弗并不热衷于采用职能团队的方式，她认为生产职员是按劳付酬的，同样，她希望经理能够提出并执行新的思想。杰夫·马修斯（JeffMatthews），执行经理，负责公司的计算机信息系统和会计工作。杰夫认为公司的计算机系统过时了，在企业发展中，旧的计算机设备无法处理大宗的交易。他认为一套新的计算机系统能够更好地追踪客户订货，减少客户的不满、报怨，要及时发送发票，提高现金流量。杰夫手下的雇员嘲笑那已经过时的计算机，并给杰夫施加压力，让他购买新的设备。而詹妮弗曾对杰夫说过，她对那种只为了跟上最新的设备潮流而把钱花在新计算机上的举动不感兴趣，特别是在当前系统正常工作的情况下。她建议杰夫调查一下是否可以雇用外部服务，来做完工作并设法减少她自己的职员。杰夫却想用今年超出的利润购买新的计算机，并雇用计算机编制员升级将在新的计算机上运行的软件。他觉得此举将会产生效益。引例：如何进行项目决策？在詹妮弗的10月人事会议后，乔·桑切斯（JoeSanchez），销售经理，走进詹妮弗的办公室，他说虽然他没被要求为额外的利润提出项目建议，但他的感想是，应当忘掉这个无意义的项目，而只要给他一笔更大的预算，再多雇用一些销售代表就可以了，“这将比任何方式都更快地增加销售量，”乔告诉她，“况且，如果是你父亲，他肯定会这么做！”乔与其他3名按重点建立项目次序的经理意见不一致，他希望如果詹妮弗看到这种缺乏一致意见的状况之后，能够决定给他资金去雇用一些销售代表。（资料来源：程敏.项目管理[M].北京：北京大学出版社，2013.）3.1项目策划概述3.1.1项目策划的内涵（1）项目策划的概念项目策划是通过策划过程，形成策划文件的话动。策划是指针对所要制定的计划进行调查、分析、研究、优化、决策等。形成策划文件是指策划的结果是形成计划文件。3.1项目策划概述3.1.1项目策划的内涵（2）项目策划的作用项目管理实践表明，“策划先行”是决定项目成败的关键因素之—。项目策划的作用可以归纳为：指南、依据。指南是指策划是项目实施的指南。有了策划，才能使项目做到有的放失，才能做到有章可循，才能做到有前瞻性和预见性。依据是指策划是判断偏差和变化的依据。没有策划，就难以及时判断进度、费用、质量等项目进展状态，也就难以及时处理项目所出现的问题。3.1项目策划概述3.1.1项目策划的内涵（3）项目策划的特点1）重视项目自身环境和条件的调查2）重视类同项目的经验和教训的分析3）坚持开放型的工作原则4）策划是一个知识管理的过程5）策划是一个创新求增值的过程6）策划是一个动态过程3.1项目策划概述3.1.2项目策划的主要内容1）管理策划，从管理的角度对项目所进行的安排，包括项目整体管理策划、进度管理策划、成本管理策划、质量管理策划等。管理策划需要明确管理者对某问题的管理思路。2）组织策划，从组织的角度对项目所进行的安排，需要明确项目组织形式、项目团队组织结构（OBS）、责任分配等。3）范围策划，就项目范围所进行的策划，需要明确项目范围、项目主要内容，需要进行项目分解，形成工作分解结构（WBS）。4）进度策划，就项目进度所进行的安排，需要明确工作之间的逻辑关系、每项工作的时间安排及整个项目的时间安排。5）资源策划，就项目资源的需求所进行的安排，需要明确每项工作所需要资源的种类、数量及在何时需要和整个项目所需要的资源的种类、数量及在何时需要。3.1项目策划概述3.1.2项目策划的主要内容6）费用策划，就项目费用的需求及费用的筹措所进行的安排，需要明确每项工作需要的费用及在何时需要、整个项目所需要的费用及在何时需要、项目所需费用的获取方式等。7）质量策划，就项目质量问题所进行的策划，需要明确质量标准、质量目标及实现质量目标的方式和途径。8）安全策划，就项目安全问题所进行的策划，需要明确项目所存在的安全因素以及如何应对等问题。9）风险策划，就项目风险问题所进行的策划，需要进行风险识别、风险分析、风险归类，并明确风险应对措施等问题。10）采购策划，就项目采购问题所进行的策划，需要明确采购内容、采购方式、合同管理等问题。11）沟通策划，就项目沟通、信息管理问题所进行的策划，密要明确沟通对象、沟通方式，信息的采集、分析、传递增反馈等问题。3.1项目策划概述3.1.3项目策划的类型项目策划根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划。3.2项目环境的调查与分析3.2.1环境调查的目的策划的第一步必须对影响项目策划工作的各方面环境进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。3.2项目环境的调查与分析3.2.2环境调查的工作内容（1）政治和经济环境所有项目都涉及政治，而政治对项目进展平衡与否至关重要。国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例非常多。项目经理也应像政治家一样，必须具有对他人施加有效的影响，使之服从自己意愿的能力。项目经理需要的不单单是权威，还要对显示其权威的整个环境有深刻的了解，他们应当是现实主义者。3.2项目环境的调查与分析3.2.2环境调查的工作内容（2）科学和技术环境技术正在以前所未有的速度发生变化，技术更新之快，在高新技术领域更是如此，一个又一个新项目推出一代又一代新产品。技术的变化对项目开发带来的影响和冲击不容忽视。技术变化最难预测和处理。在当今这个新技术预期生命周期极为短暂的时代，任何时间周期超过6个月的项目均需考虑技术变化问题。3.2项目环境的调查与分析3.2.2环境调查的工作内容（3）法规和标准环境大多数项目管理人员在项目中无须面对政府，然而那些受法规控制的项目，例如医药、农药或银行业的项目则要求管理者必须精通政府法令，因为他们必须在国家法律许可的范围内工作。项目主管和审批部门对项目的干预也往往与当前的政策和法规有关。规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区别从某种意义上可以理解为前者常是必须执行的，而后者有时带有提倡、推广和普及的性质、并不具有强制性。3.2项目环境的调查与分析3.2.2环境调查的工作内容（4）文化和意识环境随着国际经济交流的扩大，跨国投资项目的增加，文化差异对项目的影响逐渐被引起注意。与项目组织最密切的文化因素是权力差距和风险回避。项目组织的主要功能是分配权力和减少或回避程度直接影响项目管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回避程度直接影响项目的组织。3.2项目环境的调查与分析3.2.2环境调查的工作内容（5）地理和资源环境地理因素在项目的执行方式上也会起一些作用。现在，许多公司是全球化的，参加项目的人员住在同一地点是不可能的。幸运的是，凭借现代通信技术，他们能够实现“虚拟住在同一地点”，团队成员可以根据需要通过电话会议的形式经常见面。当然，地理条件也在地形、可用材料资源等方面影响施工项目的战略。在人力资源的可用情况中也起一定的作用，例如，若团队中的一些关键成员不想长期呆在项目所在地，则在工作期间必须招募并培训当地人员。当某一特定资源有限或丰富时，需要制定资源战略。3.3项目决策策划3.3.1项目决策策划的概念项目决策是指投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对项目必要性和可行性进行技术经济评价，对不同方案进行比较选择，以及对项目的技术经济指标做出判断和决定的过程。项目决策的策划主要针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环境调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析和面积分配，并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。

项目决策策划是在项目建设意图产生之后，项目建设立项之前，它是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。3.3项目决策策划

3.3.2项目决策策划的原则与步骤（1）项目决策策划的原则1）科学化决策原则2）民主化决策原则3）系统性决策原则4）效益决策原则3.3项目决策策划

3.3.2项目决策策划的原则与步骤（2）项目决策策划的步骤1）制定一套评估标准2）列出所需的条件3）收集数据和信息4）对照标准进行评估3.3项目决策策划

3.3.3项目决策策划的工作内容3.3.4项目决策的方法——定性模型（1）圣牛模型圣牛模型（SacredCowModel）是指项目由组织中高层权威人士提议，带有指令性。通常项目是从简单的评论开始的，然后是有关新产品的初步设想、新市场的开发、全球数据库和信息系统的设计和应用或者其他需要公司投资的项目。老板这种看似平淡的评论直接导致了“项目”的产生。从这个意义上说，项目是神圣的，在得到满意的结论前、或者在老板个人意识到该创意是失败的而终止它之前，这个项目会一直存在下去。3.3.4项目决策的方法——定性模型（2）组织需求模型组织需求模型（OrganizationNecessityModel）指项目的选择以满足组织的不同需要为基础。使用这种模型来选择项目的三个重要标准就是：组织有强烈需求，这是项目成立的重要驱动力；组织有相关项目的资金预算，这是项目持续进行的资源保障；组织各个层级的成员都有项目成功的意愿。通常组织有如下几方面的需要。：1）确保组织的正常经营的需要。2）确保组织的竞争优势。3）确保产品／服务线的完整。3.3.4项目决策的方法——定性模型（3）比较利益模型当公司有很多备选项目但又缺乏准确的方式来定义和衡量“收益”，就可以用比较利益的概念来选择项目。比较利益模型（ComparativeBenefitModel）通过排序的方法来选择项目。3.3.4项目决策的方法——定性模型（3）比较利益模型比较利益模型操作步骤如下：为每位参与评估者准备一套卡片，每张卡片上有项目名称和项目内容；让每位参与者把卡片分为两堆，一堆代表优势项目，一堆代表劣势项目（两堆数量不必相等）；让每位参与者从每一堆中选取一些放成一堆，代表中等优势项目；让每位参与者从优势卡片选取一些放成一堆，代表最优势项目，从劣势卡片选取一些放成一堆，代表最劣势项目；最后，让每位参与者考虑自己的选择，权衡每一张卡片摆放的位置，直到满意为止。3.3.5项目决策的方法——定量模型（1）净现值分析净现值分析，是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流人和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。净现值为正，则意味着项目收益会超过资本成本，这里的资本成本是指资本进行其他投资的潜在收益，也就是说如果财务价值是项目选择的主要指标，那么只有净现值为正的项目才应予以考虑。3.3.5项目决策的方法——定量模型（2）投资收益率分析另一个重要的财务指标就是投资收益率。ROI是将净收入除以投资领的所得值：ROI＝NPV／投资折现成本ROI越大越好。许多组织都有自己的要求收益率。要求收益率是每项投资中要求达到的最低收益率，经常以该组织投资其他风险相当的项目所可能获得的收益率为难。3.3.5项目决策的方法——定量模型（3）投资回收期分析投资回收期（PaybackPeriod）是指通过项目净收益（包括利润和折旧）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。投资回收期一般按现值法计算。3.3.5项目决策的方法——定量模型（3）投资回收期分析动态投资回收期也可直接用财务现金流量表（全部投资）求得，其计算公式为：3.3.5项目决策的方法——定量模型（3）内部收益率分析内部收益率就是使先进流入现值等于现金流出现值的折现率。计算时可以用插值法进行计算：3.3.5项目决策的方法——定量模型（4）非加权0-1因素模型在非加权0-1因素模型（UnweightedFactorModel）中，项目的每一个评价标准均同等重要，符合为1，不符合则为0，若最后符合项的汇总结果达到一定数量的项目即被选中。选择评分人的标推是：①明确了解公司目标；②熟悉公司潜在的项目组合。一般来说，评分者通常由高级管理层指定，大部分来自于高级管理层。3.3.5项目决策的方法——定量模型（5）非加权评分模型在非加权评分模型（UnweightedFactorScoringModel）下，每个评价标准均同等重要，并按照满足程度打分，总分达到规定值的项目即被选中。这一选择过程也可以多次运用，依次选择那些得分最高的项目（假定这些项目的得分都超过规定值），直到这些项目的估计成本等于资源限定值。但是，这一模型仍然存在未考虑每个指标重要性的缺陷。3.3.5项目决策的方法——定量模型（6）加权因素评分模型加权因素评分模型（WeightedFactorScoringModel）加入了衡量各个标准相对重要性的权重，并按照满足程度打分，总分达到规定值的项目即被选中。3.3.5项目决策的方法——定量模型（7）带约束的加权评分模型在带约束的加权评分模型（ConstrainedWeightedFactorScoringModel）中，附加了新的约束条件，这些条件通常是项目必须具有或不具有的性质。每一个评价因素按照权重来衡量重要程度，并按照满足程度打分，总分达到规定值的项目即被选中。3.3.5项目决策的方法——定量模型总结：各种模型都存在优点和缺陷，并且有不同的适用环境，管理者应该充分考虑各种因素来选择模型，但不管是选择哪一种模型，有两点是非常重要的；1）是人在做决策而不是模型在做决策。是管理者承担决策的责任，而不是由模型来完成决策任务，模型只是辅助手段。2）所有模型，无论多么复杂，也只是部分地描述所要反映的现实，现实要比任何模型所反映的内容要复杂得多，因此，模型只有在限定条件下才能对决策进行优化。3.4项目实施策划

3.4.1项目实施策划的基本内容项目实施策划是在工程项目立项后，为了把项目决策付诸实施而形成的具有可行性、可操作性和指导性的实施方案。项目实施策划又可以称为项目实施方案或项目实施规划（计划）。3.4项目实施策划

3.4.2项目实施准备完成项目策划工作后并不是马上就能进入项目实施阶段，应当在项目实施前做好一定的实施准备工作才能为项目实施营造良好的气氛和环境。准备阶段有以下工作：首先，核实项目策划方案。第二，计划签署。第三，组建项目团队。第四，大力宣传项目的美好前景。3.4项目实施策划3.4.4项目实施过程控制（1）项目实施过程控制的基本原理项目实施过程中，由于不确定因素及意外情况的影响，项目实施往往会偏离既定的轨道，为了项目能顺利实现各项目标，有必要纠正这些偏差，这个过程就叫做项目控制。项目控制通常有如下步骤：项目跟踪、与基准计划（初始策划方案）对照并分析、预测偏差，采取纠偏行动。3.4项目实施策划3.4.4项目实施过程控制（2）项目实施的控制系统有效的控制需要建立理想的控制机制，在项目控制中可采用同态调节机制，同态调节机制就是将项目实施结果保持在规定限度内。3.4项目实施策划3.4.4项目实施过程控制（2）项目实施的控制系统有效的控制需要建立理想的控制机制，在项目控制中可采用同态调节机制，同态调节机制就是将项目实施结果保持在规定限度内。3.4项目实施策划3.4.4项目实施过程控制（2）项目实施的控制系统项目控制系统可相对地分为被控子系统（即控制对象）和控制子系统（称为控制单元）。这两个子系统通过信息流彼此联系起来。案例分析：长江三峡水利枢纽环境影响评价1.我国建设项目策划存在的问题我国项目建设一般遵循以下基本建设程序项目立项之前可称为项目决策阶段，立项之后为项目实施阶段。在工程项目建设实践中，无论是决策阶段还是实施阶段，我国目前都存在不少问题。案例分析：长江三峡水利枢纽环境影响评价2.案例背景长江三峡工程规模宏大，是治理和开发长江的关键性骨干工程，建成后可有效地控制长江上游洪水，提供巨大电力，改善长江航运，具有巨大的防洪、发电、航运等综合经济、社会、环境效益，同时对长江流域的生态与环境也将带来广泛与深远的影响。三峡工程的生态与环境问题一直受到国内外的广泛关注，中国政府和有关部门也十分重视。案例分析：长江三峡水利枢纽环境影响评价3.评价范围、层次系统和方法（1）评价范围：根据三峡工程的功能、特点及其引起长江水文情势变化和所在地区的环境差异，评价范围涉及长江干流上游自宜宾至长江口的相关区域，主要划分为以下三个区域：三峡库区、中下游河段及附近地区、河口区以及水库上游区及近海区。（2）层析系统：根据三峡工程对环境影响的特点，以及预测和评价工作的需要，评价系统分为环境总体、环境子系统、环境组成、环境因子等4个层次。其中自然环境子系统的环境组成有10个、环境因子35个，社会环境子系统的环境组成有8个、环境因子26个，公众关心