宝洁公司战略管理案例分析

我爱你，仅此而已爱情开始的时候，会把天涯变成了咫尺；爱情结束的时候，又把咫尺变成了天涯。曾经以为，爱情是人生的全部；然而有一天发现，那只是我浪掷了最多光阴的一部分。曾经以为，爱上了，就不会寂寞；然而有一天发现，寂寞还是爱上了我。/wenzhang/aiqingwenzhang/20111127/208517.htmlPAGE宝洁公司目录1.简介1.1公司背景介绍宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。2008年，宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3.64美元）。在2009年《\o"财富"财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第68位，全美排名第20位，并被评为业内最受尊敬的公司。2010年1月7日，国内知名媒体《南方周末》发布2009“世界500强企业在华贡献排行榜”，宝洁公司连续第三年位列日化类公司排名第一名，居2009年总榜第8位。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及\o"分公司"分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的\o"商业中心"商业中心，但是当时的美国正遭受\o"金融危机"金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭，\o"经济危机"经济危机笼罩着这个国家。然而，PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛\o"制造商"制造商一比高低，而不是那场席卷全国的\o"金融风暴"金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略：一种后来成为宝洁公司标志的\o"经营策略"经营策略。1885年，P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工厂投产，工厂的设计融合了当时最先进的技术，并同时注重员工工作环境的舒适，这在当时是很罕见的。1887年，宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的\o"消费者认识"消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂，首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外，宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长\o"白波"白波先生所说：“\o"研究与开发"研究与开发是公司业务的生命线”。1892年，宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年，公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造商所作的第一个彩色印刷广告。1904年，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911年，宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。1915年，宝洁首次在美国以外建立生产设施：加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。1917－1918年，宝洁开始积极招聘研究人员，并首创一天八小时工作制。1919年，\o"公司章程"公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。1919－1920年，\o"批发商"批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施：直接向\o"零售商"零售商销售产品，并雇佣了450名\o"销售人员"销售人员。这一改变使生产稳定，减少了裁员，同时改变了杂货店行业的运作方式。1923年宝洁尝试采用新的传播媒介－电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目，成为首创使用电台广告的公司之一。1924年，宝洁成立\o"市场调查"市场调查部门，研究消费者的喜好以及\o"购买习惯"购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂，公司拥有两个存在竞争的品牌，这是\o"品牌管理系统"品牌管理系统的雏形。1930年，宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是ThomasHedley公司的主要产品。1931年，宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。1933年，由宝洁赞助播出的电台系列剧“MaPerkins”在全国播出，大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934年，宝洁推出Drene：第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。1937年，宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到二亿三千万美元。电视在美国推出仅5个月后，宝洁就推出它的第一个\o"电视广告"电视广告（象牙香皂），在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。1945年，宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的ThomasHedley有限公司，开始拓展海外业务。通过108年的努力，宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。1946年，宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适。公司原有业务的实力不断加强，同时开始进军食品和饮料市场－最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡，推出第一种织物柔顺剂－Downy。然而，最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥，欧洲和日本设立分公司。到1980年，宝洁公司在全世界23个国家开展业务，销售额直逼110亿美金，利润比1945年增长了35倍。1946年，“洗衣奇迹”Tide(汰渍)推出。在\o"试销"试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方，洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波，个人健康护理用品系列开始不断发展。1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心，这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。1955年，宝洁推出佳洁士牙膏，这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的CharminPaperMilk公司，正式进入消费性纸品生意。1960年，美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”，佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立\o"办事处"办事处，雇佣15名员工。三年后，德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂：液态Downy。1961年，宝洁首创的\o"全新产品"全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963年，宝洁收购了J.A.Folger&Co.公司，进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972年，公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内，从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年，宝洁收购了日本NipponSunhome公司，开始在日本制造并销售公司产品。1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购NorwichEaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，EllenBetrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、\o"碧浪"碧浪、佳洁士、Vicks和\o"玉兰油"玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。销售额突破100亿美元。1983年，宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名Whisper(护舒宝)，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1985年，宝洁购买RichardsonVicks公司，扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和IcyHot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商。1986年，宝洁首创一种新的技术，使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。PertPlus，又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。1987年，宝洁创立一百五十周年纪念，公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列，并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏。1990年，宝洁购买Shulton'sOldSpice产品系列，扩展男士个人护理用品的生意。SpicandSpanPine采用100％可回收的塑料做包装，为公司赢得\o"杜邦"杜邦国际包装大奖。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。因为相对于发达国家而言，宝洁中国的年均销售增长率在30%以上，特别是2004至2005年，宝洁中国市场实际增幅超过了50％，远远高于指标为35%的销售增长。目前，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一。1991年,宝洁购买了MaxFactor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona，建立在东欧的第一间分公司。同年，在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。1993年，宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上，国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户，日本的总部和技术开发中心落成。1993-94年，宝洁在中国发展更多合资企业，连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项，鼓励企业提供公平的就业机会，建立多元化的员工队伍。1995年，\o"白波"白波先生当选为公司第九任董事长和\o"首席执行官"首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。1996年，宝洁推出一种无热量的食用油－Olean,用于各种咸味小吃。Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。Olean使消费者能够尽情享受小吃，而不用担心发胖。宝洁公司举办全国性的“全美最脏小孩”比赛，庆祝汰渍洗衣粉推出50周年。宝洁公司继续拓展国际市场。1997年，宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特MarionRoussel公司签订全球性的协议，共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。1998年，宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。1999年，宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。1999年，公司前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司，另外，公司收购Recove工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统。2000年\o"雷富礼"雷富礼先生当选为公司总裁兼首席执行官。宝洁公司推出,一个互动性网上商务美容公司。美国FDA通过了防治骨质疏松症的新药--Actonel。作为发明者的宝洁公司将与Aventis制药集团共同营销这一新药品。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。2000年，宝洁面临着近乎“斩首”的困境：根据数据显示：1998～1999年宝洁中国的市场占有率迅速下降，如在洗发水市场的占有率从60%跌到40%；公司整体销售额下降了20%～30%，在中国市场的业绩为39.17亿元人民币，已经跌破了其盈亏平衡线，出现亏损。公司多次向股东提出利润预警，股票一路下跌到每股36美元，6个月间市值缩水一半还多；投资者失去信心，内部大量的创新结果因为没有配套的战略规划成了宝洁的负担；来自传统和新兴对手的威胁，不论是洗发水还是洗涤用品市场，包括联合利华、纳爱斯等竞争对手，都分别针对宝洁发起了不同层面的挑战。尤其是浙江纳爱斯的低价策略，一举夺取了宝洁在肥皂以及洗衣粉行业的宝座，使得宝洁快消行业老大的地位一点点遭到蚕食。2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。

2000年前后的宝洁，未能兑现向华尔街许下诺言“盈利”，当时的CEO迪克.雅格被迫辞职。接任者雷富礼在经过分析后得出一个结论，宝洁未能盈利，是“工作的重心从创造需求、创造让消费者心仪的价值转移到了实现\o"xianjinliu,现金流管理"现金流最大化、削减成本、缩短周期时间以及提高生产力等事务上”。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时，没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001～2007年，宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元，利润增长两倍，营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高，平均每股收益率年增12％。迄今为止，宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。2009年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选“全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司，这些的信息表明，宝洁在金融危机之下，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。另一方面，宝洁全球净销售额下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁历来重视招聘优秀人才，公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史，宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年，直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。作为一间跨国公司，宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类，公司不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足具体市场的独特需求。建立和发展合作伙伴关系。宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品，并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，以把双方的优势相结合。同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力，提高公司自身的专业水平。在很多情况下，原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作，通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门，譬如菲律宾卫生部，一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系，共同推进药物研究。在中国，公司在自身获得发展的同时，也促进了合作伙伴的共同繁荣。十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年，公司建立了“宝洁基金”。今天，宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元，不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里，公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其支持教育事业，从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。1.2公司的任务说起宝洁，我们就可以想到一系列的品牌:帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、播婷、海飞丝、伊卡璐、沙宣、威娜、玉兰油。我们对这些品牌很熟悉，对生产这些品牌的企业也很熟悉。这是因为每次宝洁并不忌讳说出产品和企业的关系，甚至有时把这当作一种营销手段。宝洁旗下的每个品牌都以不断创新，不断优化组合见长。这些品牌彼此关联性很强。比如说宝洁众多的洗发水品牌之所以能看起来“一致对外”，不但在于宝洁勇于“自我攻击”而做到“共同繁荣”，更得益于清晰的品牌线诉求:海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。这些品牌将洗发水市场细分，覆盖到了有各种需求的消费者。宝洁通过强调品牌所属企业，使消费者通过对宝洁的信任，购买宝洁的各个品牌。宝洁的使命为“不断提供性能、品质和价值胜过任何\o"compete,竞争管理"竞争对手的品牌和产品，用细微但有意义的方式美化消费者每一天的生活”。宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与\o"jiazhiguan,价值观管理"价值观、\o"zuzhi-mubiao,组织,目标管理"目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以\o"zuzhi-mubiao,组织,目标管理"组织架构和系统、\o"chuangxin,创新管理"创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。1、宗旨和价值观是根本宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用激情服务和赢得\o"xiaofeizhe,消费者管理"消费者。2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证\o"compete,竞争管理"竞争地位公司内设定乐观目标，但对\o"invest,投资管理"投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%-6%增长，每股盈利两位数增长。3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业\o"moshi,模式管理"模式集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务宝洁核心优势是品牌、创新和\o"lingshoushang,零售商管理"零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。5、“从内部\o"ad,推销管理"推销开始”的文化量身定做组织架构全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。7、培养\o"prompting,沟通,激励管理"激励型领导力遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的\o"Personal-Growth,个人成长,职业规划管理"职业规划，董事会每年一次，高级管理\o"tuanduiguanli,团队管理"团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持\o"lingdaoren,领导人管理"领导人才的国别\o"duoyuanhua,多元化管理"多元化、性别多元化。8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。二十年来，宝洁在中国的业务发展取得了飞速的发展，主要表现在：1、建立了领先的大品牌宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍、吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。2、业务保持了强劲的增长中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前,宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居第四位。3、建立了出色的组织结构伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。4、承诺做模范企业公民亲近和美化大众的生活,这一宗旨已明确地写入在我公司目的、价值观和原则中。20年过去了，我们一如既往地初衷不改，截至2008年6月，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过一亿五千万人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。在发展企业社会责任模式，宝洁公司不仅仅是旗下的品牌和员工纷纷参与到这个公益事业当中，宝洁也欢迎生意伙伴加入到这个项目当中来。在持续援助现有希望的小学之外，未来我们将特别关注已建宝洁希望小学的拓展项目。1.3公司的主要目标宝洁公司可持续性发展的五大目标：1、宝洁公司的业务增长将继续依靠不断的产品创新以满足消费者需求，并不断提高产品的环保性能。宝洁公司计划未来五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。像汰渍冷水或浓缩型清洁剂等产品将使环境得到实质性的和明显的改善。2、宝洁公司将继续提高公司业务运营的环保意识。目前，95%以上宝洁公司购进的原材料，经过各个生产线和工序后，都变成产成品，发送到客户手中。在剩下的这一部分中，一半以上的原料是在循环使用。宝洁公司承诺，在未来五年中（2008-2012），将目前产品单位产量产生的二氧化碳排量、能量和水的消耗及在废品产出在各自的基础上各减10%。这将使2002至2012十年间的总减少量达到40%。3、宝洁公司将继续通过社会责任活动持续改善民生。在未来五年中（2008-2012），宝洁公司承诺其全球公益活动，即“帮助0到13岁儿童生活，学习，成长”，将使全球超过2.5亿儿童从中受益。宝洁公司的“儿童安全饮用水计划”已经为世界提供了超过7亿升安全饮用水，并将在未来五年（2008-2012）提供总共20亿升安全饮用水，相当于为1万人提供8000万天的安全饮用水。

4、宝洁公司将激励并吸引其138,000名雇员，将“可持续性发展的思想和行为”融入每个员工的日常工作。宝洁公司被广泛认为是当今世界上最强大的商业组织之一。激励并吸引其遍及世界各个角落的138,000名雇员不断创新，将可持续性发展成为他们业务运作的一部分，必将对世界产生巨大的影响。5、宝洁公司将继续与外部利益相关者合作，为迎接全球可持续性发展的挑战提供新的机会和解决方案。需要特别说明的是，这里所说的利益相关者包括思维领先的零售商和合作伙伴，如疾病控制中心、联合国儿童基金会、世界卫生组织和人口服务国际等。2.产业分析2.1产业定义日化产业即日用化工品产业。根据传统的产业分类，日化产业习惯分为以下六大类：化妆品（含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品、发用化妆品）、洗涤用品（含皂类、洗衣粉、洗涤剂）、口腔清洁用品（含牙膏、漱口水等）、香味剂、除臭剂、驱虫灭害产品、其他日化产品（如鞋油、地板蜡等）。改革开放以来，中国日化产业蓬勃发展。中国日化产业目前已初步形成了几个产业集群，两大制造业板块。产业集群主要是以广东为中心的珠江三角洲地区和以上海为龙头的长江三角洲地区。在制造业方面，中国日化行业基本已形成两大板块，其中以广东为主的华南区约占全国70％左右，以上海、江浙为主的华东地区约占20％左右，其它区域约占10％左右。

2008年国际原油价格的暴涨，使得日化行业的原材料成本水涨船高，其增幅已超过利润微薄的日化企业的承受范围；同时，全球金融危机的蔓延，也在一定程度上影响了日化市场的消费。尽管如此，2008年1-11月中国日用化学品制造行业规模以上企业累计实现工业总产值达193,376,135千元，比上年同期增长18.02%；累计实现产品销售收入为187,671,987千元，比上年同期增长18.55%；累计实现利润总额18,597,754千元，比上年同期增长11.84%。

目前在中国日化市场上，外资品牌仍在中国日用化工品市场上占据主导地位。目前跨国公司占据了中国化妆品市场的制高点。在高档化妆品中，国外品牌一统天下，在中档化妆品中，以跨国公司为主体的合资品牌占据市场主要份额。在充分竞争的日化市场上，本土企业的生存空间正日益丧失，中国本土日化企业的战略升级势在必行，中国本土企业应抓住机遇，加大科技投入和产品的研发，不断提高营销手段，塑造高端时尚的品牌形象，以在激烈的市场竞争中占有一席之地。

未来几年，中国日用化工品生产将继续保持稳步增长，其中化妆品市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展，洗涤剂市场增长相对较慢，口腔清洁用品市场会随着人们对口腔卫生的重视而稳步增长。

2.2产业特性2.2.1产业概况日化行业是一个发展潜力非常巨大的市场，也是国内各行业中发展最为迅速的一个行业。它改变了人的妆容，更改变了人们的审美情趣和思想观念，使世界变得五彩缤纷。全国日化行业的生产企业达30000余家，销售总额超过450亿元。全职从业人士为1120万人；日化业经济规模为人民币1680亿元，相当于全国GTP的1.8％。其中生产型企业为3059家，日化产品贸易企业3万余家，流通中品牌达10046个，产品品种2.5万余种，日化行业以26％的年增长活跃于第三产业，最高的年份达41％，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，具有相当大的发展潜力，预计到2010年，这一市场的年销售额可达800亿元，年递增12.9％左右。我国日用化工用品市场销售额居亚洲第二位，世界第八位。目前在中国日化市场上，外资品牌仍在中国日用化工品市场上占据主导地位。目前跨国公司占据了中国化妆品市场的制高点。在高档化妆品中，国外品牌一统天下，在中档化妆品中，以跨国公司为主体的合资品牌占据市场主要份额。2.2.2竞争角逐的范围过去，日化产业的竞争，以上海、北京、广东三地为龙头，竞争力主要表现于单体企业的实力；随着一些传统强势品牌的衰落或被收购，原有平衡被打破，一些本土二线势力的日益强大和新生者的迅速崛起则催化了新格局的形成，上海、江浙、广东三大日化阵营鼎立的局面日益清晰，市场的影响力更多的源自于以地域为基础的产业集群而非单个企业。2.2.3产业生命周期1、需求潜力巨大从国内外产业发展的趋势看，作为生活必需品，日化产业生命周期很长，在可以预见的未来没有被替代或出现衰退的危险；目前日化行业正处于行业发展的的成长期，在这个阶段，行业处于快速上升途中，并且具有巨大的发展潜力；同时，中国人口众多，是全球未来增长潜力与规模最大的日化市场。2005年至2008年间，中国将成为世界四大化妆品生产和销售国之一；随着居民生活水平的提高与中国经济发展，产业发展迅速，在可预见的将来市场将保持持续增长。2、次级市场前景广阔目前我国县市级城镇和农村消费量占到全国消费总量的69%，是中心城市消费来弄个的两倍还强，而且随着国家增加农民收入政策的实施与推进，从2005年以来，农村居民的收入和消费增长大部分时间内都已经超越了城市的增长，众多的二三级城市以及农村市场将给行业带来更加广阔的增长前景。2.2.4顾客日化产业消费者群体数量逐年增加。从地域方面来说，逐渐由城市向农村扩大；从年龄层次来说，逐渐向低龄和高龄延伸；从消费者性别来说，男性消费者的比重也在逐步增加。消费需求是刚性需求，消费数量每年平稳持续增加；消费者特性：属于理性消费者，通过价格因素、品牌因素、质量因素及产品差异化等的比较完成购买行为，购买特点是一旦了解和熟悉产品，就可能经常购买以至形成购买习惯。2.2.5整合程度未来中国化妆品行业将进入更全面的深度整合时期，行业集中度也将逐步提高，高、中、低端品牌结构将进一步重构。2.2.6技术革新的方向日化产业日益加强技术中心建设，寻求与高校、研究中心的合作，在基础研究、产品开发、工艺设计、工程和设备方面进行技术革新；技术革新速度较快，以市场为导向，满足消费者需求的差异化，进行产品配方、原料等工艺的持续创新，扩大产品的使用功能。2.2.7产品特性产品同质化严重，品牌缺乏个性。2.2.8规模经济2.2.9学习和经验效应如果单位成本降低的原因部分或大部分来自产品生产时的经验和经验曲线产生的效益，那么，新进入者与那些有着更多经验的厂家竞争时就会有成本劣势。2.2.10生产能力利用率生产能力过剩2.2.11行业盈利水平30%以上2.2.12需求的稳定性2.2.13成长潜力化妆品市场成长潜力巨大；未来随着人们消费意识趋于理性化以及新农村运动的开展，我国日化行业的产品结构将从基本消费向个性化消费转变，市场从以城市为主向城乡并重转变，市场前景广阔。2.2.14产业特殊问题2.3五种竞争力力量模型潜在进入者潜在进入者供应商替代品购买者行业竞争者2.3.1潜在进入者力量促使潜在进入者威胁更大的因素强度1、规模经济的门槛较低强2、容易获得技术和专业诀窍弱3、学习和经验曲线效应较低或没有弱4、品牌偏好和客户忠诚度较低弱5、对投入的资本要求较低弱6、没有与规模无关的成本优势非常弱7、存在公开的分销渠道弱8、不存在阻止进入的政策非常弱9、关税及国际贸易方面的限制较少非常弱10、现有业务贡献不大（产业）弱1、一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。2、一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。3、日化线与专业线的混搭：混搭之风首先兴起在日化线与专业线，近年来出现了众多脚踏日化与专业两线的“两栖企业”、“两栖品牌”。两线终端的混搭和整合推动整个行业进入多元化、精细化的新时代。专业线素以服务制胜，日化线则侧重于品牌推广。“两栖”甚至“多栖”企业及品牌的大量涌现，代表了渠道多元化的隆隆走势。多元渠道运作模式，也必然推动日化营销水平的进一步升华。4、医药企业延伸做日化：医药企业做日化产品并不是什么新鲜事，外资企业早有先例。最典型的是美国强生，在医药领域，强生推出了达克宁、息斯敏、派瑞松、吗丁啉、采乐等品牌，在日化领域也推出了强生婴儿系列、可伶可俐、露得清等品牌，医药与日化，美国强生都做得绘声绘色。其他如曼秀雷敦、联合利华等外资企业，也都是同时运作药品和化妆品。近年来，本土制药企业看到日化行业广阔的市场，也开始借鉴外资巨头的发展模式，纷纷推出日化产品去日化行业“淘金”。知名药企——云南白药就是日化“淘金”的佼佼者。不仅云南白药，同仁堂、仁和药业、滇虹药业、片仔癀、三精、修正药业等知名药企也纷纷延伸入日化行业。对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。2.3.2行业竞争者力量促使竞争者之间竞争更剧烈的因素强度1、竞争者增多强2、竞争者规模相趋一致弱3、产品需求增长缓慢强4、量很重要（对砍价能力有影响）强5、一些竞争者对市场份额不满强6、战略变动会带来较高收益弱7、退出壁垒较高弱8、竞争者生存的巨大差异性强9、大公司对市场的垄断的持续威胁非常强10、产业有很高的固定成本弱11、转换成本很低弱12、增加的产能非常大弱1、日化行业通常分为四个阵营：一是以宝洁、联合利华为首的外资企业；二是以丝宝、奇强和家化为首的国企阵营；三是以好迪、拉芳为代表的私企阵营；四是以其他小品牌为代表的私企阵营。2、对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。3、近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。4、众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。2.3.3替代品力量影响替代品更强大的因素强度1、替代品的生产固定成本较低弱2、替代品的质量和功能占优弱3、较低的转换成本弱4、替代品来源于盈利较高的产业弱1、药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。2、器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。2.3.4供应商力量影响购买者更强大的因素强度1、购买者集中并且购买量大强2、产品或服务对购买者很重要强3、产品没有差别或极少差别弱4、转换成本很低弱5、购买者利润率很低弱6、购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大弱7、产品或服务对购买者的产品质量影响不大弱8、购买者有充分的信息强一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格.供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.2.3.5购买者力量影响供应商强度的因素强度1、供应商被一部分公司所控制弱2、供应商产品存在较少的替代品强3、本身不是供应商的主要购买者强4、供应商的产品对于公司本身很重要强5、供应商的产品具有独特性或有转换成本弱6、供应商前向整合到厂商所在行业的威胁较大强1、顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节——零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。2、顾客——零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：①、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；②、转换成本的高低，是否容易找到替代品；③、产品的差异化程度；④、对厂家各类信息的掌握情况。2.3.6互补产品影响互补产品竞争力强弱的因素强度1、增强购买者愿意为产品支付的意愿2、降低供应商产品的价格3、是产业标准或一般模式的主体4、显著的市场增长5、相对于竞争者更为集中6、转产成互补产品的成本很低7、缺少分类计价的机会8、牵引力的强度9、不对称的威胁通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间。2.4驱动因素1、国内消费的升级和潜在需求的发掘随着国民经济的持续增长，中国人均消费水平也日益提高，在此前提下，国内消费者对日化品的重视和需求程度也日益加深，日化品逐渐成为居民生活中不可缺少的一部分；同时，随着日化产业内的竞争加剧，本土日化企业的崛起，老牌企业与新生企业的降价浪潮，刺激了消费者对日化产品的消费行为；并且，在国家增加农民收入扶持农村发展的政策推动下，农村居民的消费水平在逐步提高，重视卫生清洁的观念日益普及，对日化品的需求也在日趋提高；此外，越来越多的男性消费者也开始关注美容护肤等方面，而这些潜在消费需求的发掘，直接扩大了日化产业的市场和目标消费群体，推动了日化产业的蓬勃发展。2、企业营销网络的建设科学技术的发展，使得企业的营销模式不再拘泥于传统的实体买卖模式，日化产业也是如此。在网络营销蓬勃兴起的今天，越来越多的企业开始完善自身营销系统，通过营销网络的建设，大大增加了销售便利，减少了销售成本，拓宽销售渠道，更直观的与消费者进行交流沟通，在一定程度上弥补了传统营销模式中关于信息不对称等不足，从而获得消费者的认可，而这，也对日化产业的持续发展起到了一个强大助力作用。3、差异化产品和品牌的开发正如上文中提到的，消费者对日化品的需求在不断的扩大，因而，对日化品本身的要求也越来越高，在关注日化品价格的同时，也更多的开始关注日化品之间的差异化，关注产品的使用功能是否适应自己的需要，并且，随着日化产业竞争的加剧，日化企业之间的较量，是否具备差异化产品，也成为制胜法宝；而品牌则是消费者在消费日化品过程中，也十分重视的因素之一，企业在竞争过程中，树立起品牌战略最大程度的争取市场和消费者，积极开发品牌，使消费者形成对自身品牌的忠诚度。而，产品的差异化和品牌的多元化，最终使得日化产业以迅猛的势头发展。4、产业链的延伸由于石油等原材料价格的不断上行，作为石油延伸物的日化行业，原材料、包装成本也不断上扬，导致日化企业之间的“价格战”越来越残酷。为了应对不断上升的成本压力，丰富产品线，向高端市场拓展就成为不少日化企业突破瓶颈的策略。业界指出，市场低端产品利润空间低，本土日化企业进行“大日化”布局，通过产品细分切入高端市场已是必由之路，也是日化行业竞争激烈的表现。在消费者承受力增加与卖场费率上升的共同作用下，所有的中端品牌均将受到利润的诱惑而抢争入驻高端市场。届时日化市场或将爆发一场中端与高端以及高端市场内部的“火拼”对决。3.产业环节分析3.1战略群体图3.2战略群体分析1.日化行业通常分为四个阵营：一是以宝洁、联合利华为首的外资企业；二是以丝宝、奇强和家化为首的国企阵营；三是以好迪、拉芳为代表的私企阵营；四是以其他小品牌为代表的私企阵营。2.根据日化行业现状，选择产品线、品牌、价格、分销渠道为变量。A类，具有跨国著名品牌，在全世界跨国经营的跨国公司（市场领导者）。B类，具有国内较强品牌，有较大的市场份额。C类，具有一定知名度，市场份额一般。D类，知名度低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场追随者。根据以上分析，绘出日化品行业的战略群体图如上（一）、（二）。3.3行业成功关键因素分析中国日化品市场是一个数领先品牌之间激烈竞争以及领先品牌群与跟随品牌群之间抢夺市场份额的自由竞争市场。那些拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略规划予以配置的公司，自然存在获取高于平均水平利润的可能性。

日化品市场竞争的实质就是围绕着战略性营销资源展开的争夺。根据对日化品行业的介绍和对日化品市场占有率较高的厂家与品牌的分析，结合产品本身的特点，我们基本可以按权重从高到底排序，归纳出日化品行业成功的关键因素：1、分销分销作为营销的基本要素和一种战略性的营销能力，在日化品的市场营销中起着非常重要的作用。庞大的、具有高度分销能力的营销网络是日化品能够迅速与消费者见面，从而导致销售完成的前提和基础，例如，宝洁系列洗发水和舒蕾的成功就在于其成功地控制了渠道资源，才能保障其产品能最终到达消费者手中。

2、品牌

日化品的营销已经由产品营销逐步走向了品牌营销。随着市场竞争的加剧与消费者的消费水平的提高，品牌观念越来越深入消费者的心目中。消费者对品牌的看重程度已成为消费者购物的重要影响因素。企业要想在市场上占有一席之地，获得持续的发展，品牌经营是必由之路。

3、成本

作为一种普遍的日用消费品，日化品目前供大于求，这必然导致整体价格水平的下降，在这场竞争中，谁能在产品满足消费者需求的前提下获得规模与成本方面的优势，谁就能立于不败之地。3.4竞争者分析3.4.1识别竞争者1、主要竞争者：联合利华公司、丝宝集团。2、目标分析：联合利华：在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作夥伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在这个竞争激烈的广阔市场中永远立於不败之地。丝宝集团：企业管理经营水平国际化，成为国际化的一流大型企业，能够发展成为像宝洁或联合力华这样水平的企业。3.4.2竞争者的优势与劣势1、联合利华公司优势：（1）、独特的人力资源管理战略①、国际化、本土化人才培养方式联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。联合利华大中华区总裁薄睿凯说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。②、极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。③、HR数据库全球化多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。为此联合利华建立了HR数据库全球化战略，以此来达到拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，使其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”（2）、创新优势，全球化与本土化结合联合利华非常重视技术创新，靠技术创新保证市场竞争优势。早在８０年前就建立了第一个实验室，开始产品研发活动。联合利华研发中心的任务是用基因、纳米、信息等高新技术将市场需求变成新的商业机会。联合利华就是按市场需求，运用新技术研发新产品，创造出了新的商机。公司十分注意“全球化”与“当地化”的结合，新产品的配方、配料甚至广告和包装都会最大限度考虑不同地区消费者的口味和习惯。（3）、集中化战略集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化；二是产品集中化；果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化；虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化。劣势：（1）、组织机构冗杂联合利华深深扎根于本土市场的这个优点变成了最大的弱点。在全球化时代，联合利华子公司的老总独揽决定大权。因此公司结构重复设置了两次甚至三次，制造了不必要的繁琐复杂。这会加重公司负担，以致于它无法完全利用其规模优势和地理范围的优势。（2）、在营销方面的不足联合利华宣传活动的质量和效果无疑是参差不齐的。联合利华的广告有好的，有不好的；有不堪入目的，也有被誉为经典的。2.丝宝集团优势：（1）、把握市场先机抢占战略资源最初经营化妆品的丝宝集团将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店，构筑了新兴零售业态强大的宣传、促销阵地，并取得成功。经过数年发展，丝宝集团在国内已建立起完善的品牌经营体系、科研生产格局，拥有了与国外同业巨头相抗衡的实力。（2）、实施品牌品牌战略构筑核心竞争力作为现代企业参与市场竞争不可或缺的无形资产，受到丝宝集团的高度重视。为此，丝宝以市场为中心，大力推行品牌经营战略，努力铸造与国内外强手相较量的核心竞争力，采取了与国外同业巨头不同的模式，强调在终端宣传上大气势，在市场开发上大动作，在促销推广上大阵容；在流通上多渠道并举，宣传上多媒体并用，促销上多形式并行；从品牌标识、产品品质、宣传造势、商品陈列、促销推广等方面要凸显品牌个性；运用新思维，不断推出新的方案，采用新的策略，取得新的成效。（3）、全面与国际接轨大力进行管理创新丝宝集团在管理上大胆借鉴国际先进企业的管理经验，不断进行管理体制的创新，努力培养公司与国外同行持久竞争的实力。劣势：（1）、对经营环节的包办与垄断造成经营成本过于刚性；（2）、过分注重短期销售增长，对市场及品牌缺乏长远培育；（3）、过分关注产品毛利率与市场规模，品类分布不尽合理；（4）、对竞争高度敏感，以至于对消费者需求关注不够。4.公司情况分析4.1SWOT分析4.1.1S（潜在的优势）良好的品牌声誉中国的消费者，或许没有人不知道海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳。而这些知名品牌的日用品正是来自宝洁公司的产品。宝洁公司打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。具体包括：（1）、准确命名，树立品牌；（2）、实施知识营销提升品牌价值；（3）、利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵。宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象，较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。高质量、多功能的产品（1）、创造高品质的产品拥有高质量的产品对一个公司无疑是至关重要的，为了获得产品优势，众多跨国公司投入巨资进行研制和开发，宝洁公司也不例外。为了获得高品质的产品，宝洁十分重视产品的技术改进和创新。宝洁认为，有没有好的产品是占领市场的前提和根本要素。为此，宝洁公司从很早就开始有针对性地开发新产品，为了保持技术上的领先性，1890年，宝洁公司建立了第一个技术分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺，这是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。现在，宝洁公司在全球拥有2500项的专利，有250项技术受到保护，一共有7000位科学家任职于全球17个研究中心，人数甚至超过了哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学以及伦敦帝国大学科学家的总和。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品，比如：象牙（lvory，1879年）——第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂；克里斯科（Crisco，1911年）——第一种纯植物性烘焙油；汰渍（Tide，1946年）——第一种高效合成洗涤剂；佳洁士（Grest，1955年）——第一种含氟并经临床证实能预防蛀牙的牙膏；寇美特（Comet，1956年）——第一种具有漂白作用的清洁剂；帮宝适（Pampers，1956年）——第一种价格适当、可大量生产的一次性纸尿裤；邦斯（Bounce，1972年）——第一种含干燥剂的衣物柔顺剂；宝洁的产品在不断创新，产品线不断扩大，通过创新使宝洁在许多领域保持着领先优势。宝洁不仅重视开发全新的产品，而且还重视对现有产品的不断改进。比如品客（Pringles）牌薯片在上市前25年并不成功，但宝洁并未放弃对新式薯片的开发。通过研究，1985年宝洁开发出了第一种可将脱水的马铃薯制成大小相同且省空间的薯片，存放于类似网球筒的、可再密封的容器中，克服了传统袋装薯片易碎且不易保存的缺点。然而这一创新最初并未得到消费者的认可，因为消费者仍然比较喜欢以完整马铃薯切片制成产品的传统口感。宝洁继续努力，花了四年的时间才抓到消费者喜欢的口味，又花了3年的时间才摸到营销的窍门。在宝洁的不懈努力下，如今“品客”不仅成功打开了美国市场，而且成为了宝洁的第一出口品牌。为了保持技术和产品上的领先，宝洁在新产品开发上投入了大量的资金，每年仅新产品的研发费用就超过了13亿美元，2000年此项费用则达到了18亿美元。（2）、产品功能尽善尽美对消费者而言，产品的真正价值在于具体功能的体现，所以宝洁十分重视产品功能的完善。在宝洁公司，未通过严格测试的产品不能上市。测试有时候在实验室按不同阶段、不同状态进行，有些测试甚至在用户家进行，以便及时获得第一手的反馈信息。每一个新产品会与市场上相应的竞争产品进行盲测，如果是一个创新产品，所有市场上可供相同功能的产品也会进行这种测试（例如，当一开始进行研制帮宝适纸尿裤的时候，市场上销售的其他尿布便被拿来相比）。假如，宝洁产品不具备明显的性能优势，则该产品会被返回做修改。除了产品功能和技术优势，消费者对新产品的喜爱程度也是衡量该产品能否上市的重要测试和衡量指标，如果在测试中不被消费者喜爱和接受，那它同样不会出现在市场上。例如，宝洁在肥皂乳的营销中，对消费者进行了细致研究，发觉消费者最需要的不只是可洗净双手、具有柔润肌肤功能的乳液，还需要能吸引顾客、美观的外在包装——乳液容器。于是，宝洁根据这一需要重新设计了产品的包装，使美观、实用集于一体，消费者的需求最终得到满足。宝洁还高度重视现有产品功能的不断完善，仅汰渍洗衣粉的配方和包装就改了不下70次；佳洁士牙膏到防止蛀牙更有效的含氟化钠牙膏，再到抗齿垢牙膏，宝洁不断投入大量的人力、物力、财力进行产品功能的完善。现在，佳洁士抗齿垢牙膏被誉为近十年来洁齿、护齿技术发展得里程碑。（3）、重视专利技术，提高产品革新技能2009年6月份，宝洁48个项目公开向社会购买专利，宝洁中国日前公布“马桶清洁方案”、“益生菌稳定性”等48个项目，在中国范围内寻找创新资产合作伙伴，普通百姓、企业、研究机构都有机会将自己的创新产品、技术、商业模式、商标、包装及设计等卖给宝洁。宝洁中国有关负责人称，已经收到120多个创新方案，其中“有一个很靠谱”。该负责人称，“尽管宝洁有自己的研发队伍，但有些技术可能早已被某个群体掌握。与直接跟专利拥有者合作相比，我们花上一年两年甚至更长就是在浪费时间。这种办法将大大缩短我们推出新品的周期。”强大的促销能力（1）、广告促销宝洁公司的广告策略是其营销策略中最为突出的部分，对公司的品牌推广和市场拓展都起到了极其重要的推动作用。首先，宝洁公司的广告根据市场营销的不同阶段分为不同层次和内容，它紧紧围绕品牌和产品定位进行广告策划，广告一经推出，就会给观众留下深刻印象。以“飘柔”和“海飞丝”广告为例。当时，国内洗发水市场主要有“蜂花”和“威娜宝”两大品牌，其广告诉求主要强调洗发水的基本功能——清洁，还没有考虑消费者的深层次需求，这无疑为宝洁产品提供了绝好的市场机会。经过了市场调查和反复测试，宝洁为她的产品做了鲜明的定位——“飘柔”强调“使头发柔顺”，“海飞丝”强调“去头屑”。广告推出后取得了轰动效果，女孩旋转散开的瀑布般长发、男孩肩上落满头屑的尴尬表情，不仅使普通百姓大开眼界，而且成为其他厂家和广告公司争相效仿的表现手法。鲜明的广告定位树立了鲜明的品牌形象，为宝洁多品牌、多产品打开市场奠定了成功的基石。其次，高力度、高频率投放。由于宝洁产品有消费频率高、没有明显季节性的特点，因此广告投放效率也与之保持一致。因此，公司每年的广告投入额都在亿元以上，从而确保为启动市场、树立品牌等营销活动铺平道路。我们常常可以看到，每当宝洁推出新产品时，所对应的广告也会出现在当地市场的主流媒体上，透过铺天盖地的广告攻势使新产品的知晓度迅速提高。在广告中，宝洁公司根据对目标市场的细分策略，特别强化每一产品的特殊品质或优势，对其进行着重宣传，使顾客可以更加了解产品，增加购买欲望。此外，宝洁广告模特的选择也很有特色，它极少采用明星作为新产品或新品牌的代言人，而选择具有更贴近现实生活的普通面孔、声音和行为特征的模特，因为这样才与其产品定位相吻合，以唤起普通人对其产品的亲切感。（2）、营业推广促销①、降价促销通过促销活动，将商品在原价的基础上打折，这样就会引发消费者去购买产品的冲动，从而扩大销售量和市场份额。②、加亮不加价促销将商品在原有货量的基础上加量而不加价，也起到促销的目的。例如，宝洁的汰渍洗衣粉，为扩大销售量增加利润额，在汰渍洗衣粉原量的基础上适当加量而不加价。用同样的价钱买到比过去更多的东西，对消费者而言何乐而不为呢？③、购物券促销为了扩大销量，吸引消费者来购买商品，宝洁还通过适当的方式向消费者发放购物券。但宝洁公司不会铺天盖地地将购物券塞给顾客，这将会引起消费者的反感。凭购物券前来购物可以享受打折的优惠，这也起到很好的促销作用。(3)、公共关系促销近年来，随着竞争的加剧和消费者更加理智，品牌的作用更显重要，以往生硬的广告推销开始被与消费者互动的营销理念所取代。为此，宝洁公司开始采用公关促销活动树立品牌。1988年，宝洁公司在上海举办了“飘柔之星”形象代言人选拔活动；2000年，“飘柔学院”在北京成立，指导青年人树立自信。这些立意新颖、与品牌紧密结合又品味高雅的公关活动不仅引起国内媒体的广泛关注，也在年轻人，特别是年轻白领中引起了强烈共鸣，取得了不俗的成绩。4.1.2W（潜在的劣势）渠道宝洁最大的劣势就在于渠道。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。现今根据市场需要，宝洁应发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。宝洁的市场主要在大中城市，占据着高端市场。宝洁的二、三线市场的渠道建设不尽如人意，分销商的热情不高，因为分销商销售本土品牌的利润要比销售宝洁产品的利润高。在分销商的规模上，宝洁也不如纳爱斯。另外一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长于与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。宝洁应加强对现在市场的整合，提高市场竞争力，巩固现有阵地。进入农村首先要知道农村近几年的经济变化、思想观念、需求、潜在购买意向及产品的差异化。加强与农村分销商的合作关系，帮助他们学习产品的相关知识及销售经