第一章人力资源规划

力资源规划3．实施企业集团人力资本战略的基本原则。①适度合理。在实施战略的过程中，不一定机械地执行预定的战略，各成员企业、单位或个人需要大胆创新，对某些内容或特征可以进行适当的修正，只要不妨碍总体目标的实现就是合理的。另外，由于企业集团内部组织结构的复杂性，在实施战略的过程中，集团公司与成员企业之间、成员企业内部单位或个人之间存在着各种利益冲突。这些矛盾和冲突的出现是不可避免的，关键是管理者如何妥善地协调和处理这些问题。在处理过程中，不一定能够做到绝对的合理。只要不损害总体目标的实现，可以进行适当的折中和调和。②集权与分权相结合。③权变原则。【能力要求】一、企业集团人力资本战略的制定人力资本战略作为企业部门职能性战略的重要组成部分，必须与其他各个职能战略紧密地联系在一起。(一)制定人力资本战略的基本方法。1．双向规划过程与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团总体战略目标达成一致意见的方式一样。自上而下的方式就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以采取自上而下的方式，也可以采取自下而上的方式，或者是将两者结合起来。2．并列关联过程并列关联过程是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。3．单独制定过程人力资本战略的制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。单独进行又分为三种情况：①人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行；②人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；③人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之后进行。单独制定人力资本战略的优点是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问单独制定的不足之处在于，它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。(二)行动计划与资源配置行动计划与资源配置是企业集团人力资本战略制定的重要组成部分。随着战略理论和实践的发展，人们越来越重视将战略问题转化为行动计划。在行动计划中明确规定实现战略目标的行动方案，包括时间安排、职责任务落实、成果的衡量标准以及必要的资源配置计划。1．行动计划。人力资本管理活动应尽量采用定量的方法加以表达生产率改进、服务质量或能力发展等，只要有可能，就要应用财务定量标准。对于实现每个衡量标准，还要确定其目标层次，如人员流动率改进、费用的减少、服务改进和时间要求等。这样，集团公司对成员企业、职能部门或其他下属机构人力资本战略的实施过程和绩效就可以进行有效监督和评价。2．资源分配。战略制定过程的最后一个方面是资源分配。人力资本支出一般包括：人力资本收益分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。人员费用过去一直被视为企业的一种支出，所以一般将其看做间接成本，企业总是千方百计想通过降低人员费用来增加企业收益。而在将员工看做是人力资本的今天，人员费用是一种直接成本。在环境迅速变化、竞争不断加剧的条件下，企业集团的竞争力主要取决于研究与开发新产品、市场营销和销售以及有效地协调各种关系等方面，这些人力资本费用必须与生产成本、销售成本一样被看做是直接成本。资源分配的主要方式是制定预算。在预算过程中，要对各种战略的优先重要程度进行比较之后，才能够得出资源分配计划。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算是一种管理过程，它帮助管理人员根据战略问题的重点排序以及行动方案的变化来确定资源分配。在灵活型组织中，它不是控制开销或限制管理人员采取行动的会计手段，而是直接与战略、运营计划以及绩效计划相关的管理活动。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。在人力资本投资的预算管理上应当做到·要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。特别是在执行。二、企业集团人力资本战略的实施战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相互联系的重要阶段。(一)统一认识阶段(二)战略的计划阶段(三)战略的实施阶段企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：①集团公司及成员企业各级管理者的素质；②组织结构；③企业文化和价值观；④资源分配：⑤计划控制与员工激励制度。通过这些因素的交互作用，使人力资本战略规划真正纳入企业集团正常运行轨道，转变为集团全体员工的实际行动，成为各级主管的行动纲领和行为准则。(四)控制与评估阶段这一阶段主要包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面的工作。三、人力资本战略实施的模式而应该与企业集团总体战略的实施紧密相关。常见的战略实施模式有以下五种：1特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。这种模式适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对它的缺点是战略制定者与执行者分离，因而往往会导致执行者缺乏积极性。2特点中要在企业集团内部进行一系列变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法：①利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；②建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；③使员工与集团的使命、有可能失去战略的灵活性。因此，该模式适用于环境确定性较大的企业集团。3强调制定、实施和控制的各个阶段。总经理的任务是使其他高层管理者很好地合作。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高子战略成功的可能性。它的不足是由于高层管理者会持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。这种模式比较适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。4强调下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。其不足在于对员工素质要求高，战略的制定与实施耗费较多的人力、物力和财力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。5关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。从实践来看，以上这些模式并不互相排斥。任何企业集团都不是单独应用某一种模式，而是几种模式的组合。只不过不同的企业其侧重点有所不同而已。四、人力资本战略实施的评价与控制战略实施过程及结果的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外部环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，而不是放在活动过程和运作效率上，因为这样可以保持将注意力始终集中在最初确定的重要问题上实施人力资本战略的重点是在最终问题的解决上，而并不注重手段。但是，衡量解决问题的结果，要求更细致、全面地确定问题，还要求制订出管理行动计划。这样在战略制定和实施过程中就不仅要重视结果，而且要重视过程。从战略的实施过程来看，细节决定成败。人力资本战略实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查，以确保战略实施的质量。人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：①环境评价。主要考察环境评价是否全面、深入、客观、恰当，如果达到这些要求，扰认为是可信的，否则还需要对有关方面进行重新评价。②问题确定。重点考察确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况，如果符合以上要求就认为这些问题是可信的，是企业集团发展战咯应该考虑的重要问题。③战略制定。主要考察形成战略的过程是否经过充分的酝酿、认真的思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调睦并针对重要问题，如果符合以上要求，就认为制定的战略目标、战略规划和行动方案是可信的。④行动计划和资源分配。主要考察行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关，如果是，则认为这个成果是可信的。一级人力第一章规划综合分析表重章要节程单鉴度元定(依及页点据考情预测点鉴码序“定号学点习名目称标选简综2010年以前2011择答合题题题第一节企业人（共力12分）资源战略规划第一单（共元3分）战略性人力资源管理【知识要求】战略1-0性1XA01人力资源管理的基本概念战略性人力资1-0源1～多选X2006.5-86AA02管286P2理的概念特点战1-0略2～XA03性5人力资源管理概念的发展时期现代人力1-0资5～XAA04源7管理发展阶段【能力要求】战略性人单1-0力7～2P8/X2006.5-29;2009.11-28AAAAA05资12多源87P9管理基本特征的分析战略性人力资源1-0管12～XBB06理13衡量标准的确立X【1-013～知XC0715识要求】战略的含义和特点人力资源战1-0略15～XB08规16划的基本概念人力资源战略1-016～规XAAA0918划的重要意义人力资1-0源18～单AAX2006.5-34;2008.11-3391;10战1927P18A略的构成两类1-0竞2006.5-90/Z2(1)-20;2006.5-90;2008AAAA20X11争.11-26/z2(1)20分；2009.5-32/90AA策略三种人多力88P23、1-0资21～AAAAAAX综二12源24AAA1(1)4管分理策略【能力要求】人力资源单1-0战25～28P25X2006.5-87；2009.5-J2,10分AAAAA13略29/多规89P29划的主要影响因素1-0企29X2009.5-27；2009.11-26A14业战略管理的主要内容人力资源战略1-029～AAAA规XAA1530AA划设计的要求企业人力资源1-0内30～XAAAAAA16外31部环境的分析人力资1-0源31～单X2009.5-26AAAAA17战3229P32略的类型成功的人力1-0资32XAAAAA18源战略的特征人力资源1-033～战XAAAA1934略规划的实施人力资源战略1-0规34～X20009.5-91AAAA20划35的评价与控制（共6分）【1-0知35～YC21识37要求】企业集团的概念企业集团1-037～单的YA223833P38基本特征企业1-0集38YC23团在国民经济发展中的主要作用企业集团1-038～的YA2439独特优势1-0企39～Y多AA25业4090P39集团的产权结构企业集团1-040～单的YAA264130P40治理结构企业1-042～集YAA2744团管理体制的特点管理体制内部的1-0民44～YAB28主45决策与监督制衡机制国外企业集团1-045～单管YA294731P46理体制的类型国外企1-0业47YB30集团管理体制国外企业集团1-047～内YA3149部集权与分权企业1-0集49YB32团组织结构的含义企业集团组1-049～织YAB3352结构的层次企业1-0集52～单YAA34团5432P53组织结构的联结方式【能力要求】组织1-054～结YAA3556构的影响因素与变化趋势企业集团组织1-056～结XAAAA3659构模式的选择企业1-059～AA集XAA3762A团职能机构的设计应用1-0实62～AAX38例67A分析企业集团1-0人67～多XAA39力6891P67资源管理部门应采取的措施企业组织有效1-0运68～XAAAA40行69处理好三种关系（共原"费用"多处19分）【知识要求】1-0人69YB41力资本的含义人力资1-069～本YAB4271的特征企业人力1-071～资YB4372本的含义人力资本管理1-072～多与YAAB447492P73人力资源管理的关系人力资1-0本74YA45的范畴人力资本管1-0理74～YA46的75主体与客体企业集团的人1-0力75～YA47资76本管理的含义企业集1-0团76～YAAAA48人77力资本管理的内容