第一章导论(新)

主讲人：浙江工商大学徐越倩人力资源管理开发与管理第一章人力资源管理导论主要内容：人力资源的相关概念人力资源管理的职能人力资源管理的历史发展人力资源管理的假设前提、基本原理、手段和技术概念资源的涵义与分类资源的涵义《辞海》：“资材的来源”；经济学：为了创造物质财富与精神财富而投入生产活动中的一切要素的总称。资源的分类：

自然资源资本资源信息资源人力资源自然资源：用于生产活动的一切未经人加工的自然物（未经开发的土地、山川、森林、矿藏等），需要人们去认识和开发，使之成为现实可供使用的资源；资本资源：一般指用于生产活动的一切经过人加工改造的自然物（资金、厂房、设备、机器等）；信息资源：指对生产活动及其有关的一切活动的事、物描述的符号集合。信息资源具有共享性。人力资源：一般指包含在人体内的一种生产能力，是指人在劳动活动中可资运用的体力和脑力的总和，它是存在于劳动者身上的、以劳动者的质量和数量表示的资源。人力资源包括知识或技术资源，如科学、技术、管理知识、企业家精神等。人力资源能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

（清华大学张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。

（南京大学赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学郑绍濂等）在一定区域内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者具有智力劳动和体力劳动的能力的人们的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业内部和外部可提供服务及有利于企业预期经营的人的总和。（学中山大学陈天祥）人力资源的构成体力资源智力资源（知识、技能、经验等）人格资源（包括意识、态度、精神、价值观等）人力资源的特性能动性：人力资源是主动资产，人力资源与人不可分，只可激励，不可压榨；两重性：人力资源本身是长期人力资本投资的结果；人力资源能创造财富，人力资源是高增值性资源；世界上没有垃圾，只有闲置的资源；再生性与不可再生性：人力资源的使用与生命同周期，能在使用过程中不断充实提高，它既是可再生性又是不可再生性资源。因此奖励去世的英模只有宣传作用，没有激励作用；社会性与文化性：人力资源是社会性和文化性资源；人力资本投资的主要方式生育和抚养：“孩子还是车子”；“养子防老”；亚洲社会的反馈式抚养模式比西方单向式抚养模式更有利于代际投资；普通教育与职业教育：知识的重要性！知识与发展培训与开发；迁移与流动：“树移死，人移活”；教化、道德感化或思想工作：通过改变人们的劳动态度与职业观念来提高劳动生产率；人力资源管理的总体框架

竞争挑战

全球化

技术进步

对变化的管理

人力资本

市场适应性

控制成本

雇员关心的问题

背景差异

年龄分布

性别

受教育程度

雇员权利

隐私

工作态度

家庭事务

HRM

规划

招募

配备人员

工作设计

培训开发

考核

沟通

报酬

福利

劳资关系人力资本（HumanCapital）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人力资本理论创始人西奥多·舒尔茨（TheodoreW.Schultz）加里·S·贝克尔(GaryS.Becker)人力资本理论人力资本理论产生的历史背景两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜人力资本理论人力资本理论的产生亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的舒尔茨：《人力资本的投资》(InvestmentinHumanCapital)完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%贝克尔：《人力资本：特别关于教育的理论与经验分析》（1964）现代人力资本理论最终确立的标志人力资本理论60年代和70年代初：人力资本理论的进一步深化和完善人力资本投资形式与途径的研究；人力资本投资收益研究；人力资本投资与收益微观模型研究；人力资本与经济增长关系研究；人力资本与技术进步和劳动生产率关系的研究；人力资本与个人收入分配关系研究。80年代后期以来人力资本理论的发展：“内生性经济增长”、“新发展经济学”人力资本理论人力资本理论的发展人力资本理论的理论价值与贡献使人在物质生产中的决定性作用得到复归。把消费真正纳入了生产过程。传统经济学：消费过程与生产过程的联系仅仅是彼此输出、输入最终产品和劳动力。消费过程的生产性质及其经济意义也因此被弱化到近似于无的地步。人力资本理论则把人的消费视为一种重要的投资，因而把消费过程还原到生产过程之中。带来了资本理论、增长理论和收入分配理论的革命性变化。分配依据从先天差别变为后天能力变化。作为一种有力的分析工具，促进了许多领域研究的发展和新理论的生成。如微观人口经济学和家庭经济学。人力资本理论实践意义促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的发展。人力资本理论基本观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等概念——人力资本理论人力资源与人力资本相同

理论渊源 研究对象 分析目的不同

理论视角 分析内容概念人力资源管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。概念概念职能职能人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境为什么重要人力资源管理企业管理发展的必然1.

所有权与经营权合一2.

缺乏合理的规章制度3.

缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.

缺乏科学的管理手段6.

管理稳定性差7.

管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）管理新实践金字塔形组织正被其它组织形态取代员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒组织扁平化工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织权力的基础发生了变化管理人员不再“管理”今天的经理必须建立承诺关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司

WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门

191220.IBM公司

托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•

雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德

193934.麦当劳公司 雷•

克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间长寿公司的共同的关键要素

长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。提高职业生活质量职业生活质量人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。

1.

劳动报酬

2.

福利

3.

工作的安全性

4.

灵活的工作时间

5.

工作紧张程度

6.

参与有关决策的程度

7.

工作的民主性

8.

利润分享

9.

退休金权利10.

能力的提高11.

工作时间的缩短12.

舒适的工作环境13.

融洽的人际关系14.

开明的上司15.

工作的挑战性16.

良好的培训17.

公平的对待1.

就业安全感(EmploymentSecurity)2.

招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.

高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.

激励工资(IncentivePay)5.

雇员所有权(EmployeeOwnership)6.

信息分享(InformationSharing)7.

参与和授权(ParticipationandEmployment)8.

团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)人力资源管理是竞争优势的源泉9.

培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)

例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”人力资源管理是企业竞争优势的源泉人力资源管理实践与竞争优势的作用模型人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势人力资源规划工作分析招聘挑选培训与开发绩效评估薪酬设计生产率改进方案工作场所正义工会与决策参与安全与健康国际能力激励动机工作态度产出留用依法行事公司形象成本领先产品分化挑选前的实践挑选实践挑选后的实践受外部因素影响的实践人力资源管理的竞争挑战全球化Globalization对变化的管理ManagingChange开发人力资本DevelopingHumanCapital成本控制CostContainment应对市场的变化MarketResponsiveness技术发展TechnologiesAcase：MotorolainChinaShanghaiChengduGuangzhouHarbinShenzhenChangshaFuzhouSuzhouHangzhouNanjingWuhanQuanzhouTianjinShenyangJinanXianZhengzhouTaiyuanBeijing2

全资公司8

合资企业26

办事处MotorolaChinaMarketRevenue美国37%欧洲21%中国10%亚太10%拉丁美洲8%日本7%其他7%摩托罗拉1999年全球收益分布高尔文：下注中国

美国摩托罗拉公司董事长兼首席执行官克里斯托夫·高尔文应中国信息产业部邀请2002年9月初来华工作访问并受到江泽民主席的会见。高尔文宣布摩托罗拉正逐步把全球发展战略的重心转向中国，不仅要在华建设全球生产基地，还要以北京为中心建设全球研发基地。至2006年，摩托罗拉在华投资将达100亿美元。摩托罗拉的中国战略投资与技术转让人才本土化就地获取各种资源合资与合作时

间员工的重要性外籍员工本国员工跨国公司外籍员工和本国员工相对重要性的变化中国经济结构和市场开放50%的中国劳动力在农业部门就业中国是劳动密集型产品的净出口国和资本密集型产品的净进口国中国是粮食净进口国,但是其它农产品有贸易顺差

中国要素禀赋土地资本劳动力USA13%USA23.3%USA5.1%China6.7%China28.8%China1.4%S.Asia17.4%选定国家的制造业工资和劳动生产率国家（1990）每一工人的GDP（美元）年度工资（美元）每一美元GDP的成本德国53254234000.439美国45728220490.482墨西哥596828840.483日本47026283740.603韩国1194487780.735中国6304680.743居民人均收入（1995，元）WTO与部门结构调整资料来源：李善同等2000。一个小总结：HRM为什么重要企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage全球总裁调查（3000人）吸引、保留和发展骨干人员建设和维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题和计划改进与发展客户服务与满意改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见历史第一本书

(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高级打杂”期“StaffOfficeBoy”Stage“明日之星”期“RisingStar”Stage专业化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus

“如日中天”期“CorporateHero”Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论工作改良及工作民主日本兴起人力为资源历史现代人力资源管理的演进1.科学管理时代以前（19世纪末以前）强权管理或君主专制管理：君主具有至高无上的权威，劳动者只能惟命是从。温情管理：工业革命后期，企业为满足需要，对员工采取怀柔策略。2.科学管理时代及以后：组织管理的四个阶段第一阶段1900-1930科学管理学派泰勒韦伯第三阶段1960-1970管理科学学派钱德勒劳伦斯、洛希第二阶段1930-1960人际关系-行为学派梅奥、麦克雷戈巴纳德等第四阶段1970-综合性的现代管理维克马奇组织管理的四个阶段及其代表人物封闭系统开放系统理性行动者社会行动者1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业”制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度3.1961-19661961年，《工业七十条》精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否定，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏历史——中国的情况5.1978-1992用工形式多样化发展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会历史——中国的情况目标与环境内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住激励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力目标与环境DemographicsEconomicsLegalandRegulatoryIssuesTechnologyAttitudesandValuesWorkforcemakeup,age,education,genderMigration,immigration,birthratesWagerates,inflation,competition,M&AGlobalization,growth,levelofdevelopment,shiftEqualopportunity,safety,benefitsLaborrelations,plantclosings,dismissalsCommunicationsandtransportationComputers,lasers,fiberoptics,andbreakthroughsWorkethic,businessconductguidelinesLoyaltytocompany,careerviews环境——DELTAInternationalMultinationalGlobal环境GlobalizationExpandingoverseasfromadomesticbaseCloningnewversionsofthemselvesinothercountriesProductsaremadebyglobalteamsforglobalcustomersMorethanever,organizationsarelikelytobefluid,continuallychanging,andhavemanynewrelationships,fromjointventures,alliances,andpartnershipstouseofvendorsandsubcontractors.Embattledorganizationsarecontinuallyunderpressuretoincreaseoutputs,improvecycletime,enhancecompetitiveness.Afocusonshort-termachievementsisanimperative.Corporateacquisitionsmayoftenseenasabetterbetthanundertakinglong-termproductdevelopment.Importantskillsandtalentaretobehiredasneededratherthandevelopedinternallyoveralongperiod.Conversely,unneededemployeesshouldbequicklyconvertedordisposedof.环境OrganizationsshiftsExpectfewlong-termcommitmentsfromemployers.Acceptthatcareerdevelopmentismostlyyourownresponsibility.Itisagoodideatokeepa“parachute”handy(throughanup-to-dateresumeandanetworkofcontacts).Whenitcomestojobskillsandexperiences,thereisaneedforcontinuousdevelopment.Ingeneral,acertainamountofdistrustandsuspicionaboutemployersisprobablywise.Expectandseekquickeradvancementwhenyoumerititanddon’tdependonmerelengthofserviceoremployerbeneficence.Assumptionsthatmanyworkersnowoperate(orshouldoperate)with环境部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系 员工保险与安全职能人力资源管理的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作(I)(II)工作工作工作人人人要求素质报酬需要匹配匹配I：人事匹配，使得事得其人，人尽其用（III）（IV）II：人的需求与工作报酬的匹配，使酬适其需，人尽其力。III：人与人的协调合作，互补凝聚，发挥团队作用IV：工作与工作的协调