第七章会展供应链

第七章会展供应链案例1日本某便利店如何将供应链管理运用到物流系统1996年底，该便利店在日本已经拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，该便利店并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对便利店的货物供应。

该便利店在物流管理中充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的及提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部。加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况争取系统的最优化。

该公司的硬件和软件信息系统形成生产——物流——销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。由于由批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期的发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。启示该公司凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。案例2：沃尔玛公司的供应链管理

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。请谈谈沃尔玛供应链管理的成功之处？主要体现在5方面：①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节；②与供应商建立战略合作伙伴关系。③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货会展供应链

会展供应链的内涵

会展供应链的运行与特征

会展供应链的优化第一节供应链内涵

供应链基本概念食物链食物链各种生物通过一系列吃与被吃的关系，把这种生物与那种生物紧密地联系起来，这种生物之间以食物营养彼此联系起来的序列，在生态学上被称为食物链。案例分享：情人节鲜花的来源花卉种植基地消费者花店花商花卉交易中心原材料供应商生产商批发商消费者零售商供应链的网链结构模型

供应商制造装配分销零售用户

信息流

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2023/2/3供应链管理19物流

供应商企业分销商零售商消费者供应链增值链信息链资金链物流链它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。一、供应链的基本结构要素供应商核心企业分销企业零售企业物流企业终端用户二、供应链结构的关键词供应链的方向供应链的级节点子网虚拟企业

供应链结构的关键词供应链的方向物流、信息流、资金流三个方向，依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系供应链的级（

一般为2到4级）核心企业确定后，供应商级数、分销商级数：一级供应商，二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商

；同样分销商也分为一级分销商，二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商

节点：指链上的各企业，且之间存在着联系入点、出点：在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。子网由节点（某个大型企业）分解成很多相互联系的小节点构成的网虚拟企业供应链网上所有节点企业构成的利益共同体虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业虚拟企业物流信息流、资金流入点出点节点节点节点节点节点子网案例分享中国服务业其实身子骨尚弱6+1曲线郎咸平著名观点——“6+1理论”中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，利润少得可怜。整个产业链的“6”——包括产品设计、原料采购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。

供应链管理（supplychainmanagement)

是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的物流、信息流、成本流进行系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效企业供应链管理产品供应链管理供应链合作伙伴关系（供应链契约）供应链管理的三种研究方法(牛津大学史蒂芬·

纽)1企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理顾客日用品制造商沃尔玛商店沃尔玛或第三方分销中心包装品制造商洗涤剂制造商食品制造商化工产品制造商塑料制造商产品供应链管理是与某一特定产品或项目相关的供应链供应商制造商分销商批发商零售商顾客啤酒供应链根据产品类型不同、生命周期不同、每个阶段的价值增值不同来设计供应链供应链合作伙伴关系（供应链契约）是由供应链上部分成员形成的战略联盟，主要是针对这些职能成员之间的合作进行管理。

一、供应链的发展阶段1.物流管理阶段早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。

传统的供应链概念局限于企业的内部操作，只注重追求企业的自身利益，忽视了外部合作伙伴的利益和关系，这一方面容易造成合作伙伴企业之间的矛盾，另一方面也常常会损害供应链的整体利益，从而制约了供应链的整体竞争力提升。后来，供应链的概念更加关注合作伙伴之间的联系，定义供应链是“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。2.价值增值链阶段进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。3.网链阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。

(简单的链状模型)

表明:产品的最初来源是自然界，最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环

基本模型的特点:一种比较简单的直线式拓朴结构通常状态下，它们呈单链状静态模型表明供应链的基本组成和轮廓概貌多级模型(网链状模型)：物流、信息流和资金流呈多源单链状，具备了链状和网状的一些特点。多级模型(网链状模型)：基于全球市场竞争环境，某一企业必须依赖上游企业（如供应商、外协厂）和下游企业（如分销商、代理商、客户）等合作伙伴的支持，以核心企业为中心，各自发挥自己的核心竞争能力，结合成相互协作、互补、互惠、双赢、共享资源的集成体——供应链多级系统。链上的各节点企业，为了同一个目标协调各自的行为方式进行各种活动。以客户需求以及满足客户需求为出发点，对供应链上的各节点企业的物流、资金流和信息流进行重新整合和优化管理，实现供应链上的所有企业的信息集成。网状模型:以核心企业为中心来看，核心企业与供应商、核心企业与分销商之间呈一对多的关系。诸多核心企业、供应商、分销商组合起来，关系交叉，构成了网状拓朴，情况复杂。2/3/2023广东工业大学管理学院41从图中可以看到，供应链由所有合作伙伴节点企业组成，它涵盖了从供应商的供应商到用户的用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。在一个供应链中一般有一个核心企业。结点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以物流、信息流和资金流为媒介实现整个供应链的不断增值。二、供应链的划分内部供应链：是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等部门组成的供需网络。外部供应链：涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。供应链类型及分类理由按照供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链

基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链

基于相对频繁变化、复杂的需求按照供应链容量与用户需求关系划分：平衡的供应链倾斜的供应链客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量市场需求增长

生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加平衡的供应链和失衡的供应链赢利性较好的供应链动态的供应链平衡的供应链市场环境急剧变化顾客需求上下游企业战略组成的动态性优势互补性敏捷性信息高度共享，高度依赖地理分布性系统管理的复杂性蕴含高风险型一定的、相对稳定的设备容量生产能力相对稳定市场饱和低采购成本规模效益低运输成本产品多样化资金运转快形成原因自身特征供应链的功能模式分类功能型供应链（物理功能）市场需求比较稳定协调供应链间的信息，保持高的平均利用率重点在于降低生产、运输、库存等方面的费用反应性供应链（市场功能）市场不确定性高不仅需要供应链中的信息，还要关注市场信息主要考虑供应链的响应速度和柔性速度，而实现速度和柔性的费用则退为其次供应链的功能模式分类供应链的构成生产商，经销商，消费者一般来说，构成供应链的基本要素包括：

1、供应商

供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

2、厂家

厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

3、分销企业

分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

4、零售企业

零售企业将产品销售给消费者的企业。

5、物流企业

物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。2/3/2023

49原材料供应原材料供应商经销商用户产品装配核心企业零部件制造商零售企业内部物流向外物流向内物流信息流生产分销零售商用户供应链网链结构模型会展供应链的构成参展商物流服务商物流集成商展览商采购商第二节会展供应链运行与特征供应链战略与理念战略是什么不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期望或承若、定位和一种打法！案例：农村包围城市大路朝天，各走半边一场仗怎么去打，一个任务该怎么去完成，必然会有不同的方法，这些方法就是战略。毛主席的“你打你的，我打我的，打得赢就打，打不赢就走”的思想，就是战略。

因此，我们要“制定竞争战略，构建竞争优势”。——一套不同于别人的打法战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济贡献。在现实环境和将来可能的环境下，企业为达到目标、完成任务而制定的计划。戴尔电脑，作为直销方式的典范，已经将供应链管理作为自身区别于竞争对手的独特优势，不仅迎合了部分消费者对于速度与便捷的追求，而且高效的供应链操作降低了营运成本，确保了戴尔从电脑销售中获得利润。耐克为了充分发挥设计和市场营销才能，将其供应链，特别是分销物流，完全交给第三方物流服务提供商和分销代理商管理。这一模式不仅集中了企业的资源，提高了耐克的创新能力，保证了产品的利润空间，同时也满足了时尚消费者的需求。案例：沃尔玛和家乐福的物流模式比较沃尔玛的物流能力

随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：沃尔玛的独特历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。强大的后台信息系统

随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市,大量的供应商可以提供专业化服务,集中配送反而难以体现高效率。

导读--基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略中战略视角及广度的选择。家乐福的供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：

优点一：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。优点二：便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

结论沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：

可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。结论：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商,核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制,由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。不足：产品结构趋同，应有部分中央采购结论：二线城市宜配送二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。供应链战略的概念供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能视角和广度

公司职能部门内范围公司经营部门内范围公司间职能部门间的范围公司供应链伙伴间范围。1.公司经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

3.公司间、职能部门间的范围：供应链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必须的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

物流信息的实时性

过程控制的复杂性

组织管理的专业性

会展物流特征过程控制的复杂性

会展期间的物流组织与管理工作是一项极其复杂的系统工程，在明确了会展主题、功能与层次等方面的定位后，需立即依据项目策划书中对会展场馆内部的布局和风格设计，购置或租借用于室内外装潢的材料和用于搭台摆台的设备物品，同时，还要尽快与参展企业取得联系，核定其参展产品的申报单，然后协助进行这些产品的运输，并安排好仓储。上面的这些工作在实际操作时显得非常繁杂而琐碎，每一环的衔接都要按照既定的程序来开展。

组织管理的专业性

会展业本身的特点决定了其各项组织管理工作必须具有较高的专业化水平才能突出个性、保证质量，尤其在会展物流方面，对专业化的要求更高。为了做好这项工作，必须拥有具备物资管理专业技能的人才、通畅的物流渠道、有效的物资配送手段和功能齐全的物资转运与仓储中心作为支撑。因此，专业化程度相对较高是会展活动物流体系的一个非常显著的特征。物流信息的实时性

信息化是我国会展产业与国际接轨的一个重要衡量标准，也是会展产业发展的必然趋势。在会展物流的组织与管理过程中，物流信息管理是一项非常重要的内容，会展组织管理者应会同各参展企业的有关人员必须不断对各种物流信息进行实时监控，并根据反馈信息及时调整物流过程中的具体行动措施。在构建现代化的会展物流体系时，要借助先进的科学技术手段，形成完备的信息网络，所以信息化要求较高也是会展活动物流体系的又一特征。

会展供应链集成物流功能集成会展物流系统包括两方面：一方面是物流作业系统，即前述的运输、仓储、配送、装卸搬运、包装、进出口报关和清关等相关活动，其间，展品是各个活动的中心；另一方面是物流信息系统，即为保证各职能部门正常运转而提供相关信息的交互系统。其信息主要包括参展商的信息、主办方的信息、物流代理的信息等。只有将各功能要素有效整合，才能保证将恰当的展品在恰当的时候送到恰当的地方。供应链管理市场竞争的实质已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。会展活动中涉及主办者、搭建商、会展物流服务商（运输商、货运代理）、展馆方、信息服务商、参展商等多个市场主体。他们相互作用，形成错综复杂的网络。在此网络中，又存在着多条供应链。如以会展主办者作为核心企业，则搭建商、会展物流服务商、展馆方、信息服务商、参展商等都是其战略合作的伙伴。物流服务商的联盟

在会展物流中，物流服务商实际上提供的就是典型的第三方物流服务。他们是提供物流活动的实际主体。其主要优势是具有规模优势和专业化优势。但是随着会展业的国际化趋势，参//展商也越来越倾向于选择完备而高效的“一站式”物流服务。这一趋势导致了物流服务商的横向联盟。一方面可以迅速高效地满足参展商的实际需求，另一方面也可进行优势互补，通过资源整合降低成本，达到多赢的局面。目前物流服务商联盟的典范是国际展览物流协会（IELA）。它是一个有着70多家展品物流货运代理的全球化协会。成为IELA的会员，可以相互制定合作协议，而且可以使用当地的货运资源，从而在服务水平和费用方面获得保障。此外，有助于解决当地化物流的问题。如运输方面需熟悉当地的交通法规，海关方面需熟悉当地的法律等，此类问题均可通过与当地的物流服务商合作而得到解决。供应链流动影响供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。1、物资流通。这个流程主要是物资（商品）的流通过程。这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。2、商业流通。这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。3、信息流通。这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。目前，学术界已达成共识，要建立一个完善的供应链管理机制，建立一个完善的信息流通体系是成功的关键。4、资金流通。这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常动作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。资金流程独立于其他三个流程，但是资金流通是其他三个流通过程的结果，只有正确把握其他三个流通过程，才可能保障资金流通畅通无阻。供应链电子商务1、实现供应链业务协同：可以完善企业的信息管理，通过平台帮助企业快速的实现信息流、资金流和物流的全方位管理和监控。同时，利用供应链电子商务可以把供应链上下游的供应商、企业、经销商、客户等进行全面的业务协同管理，从而实现高效的资金周转。2、转变经营方式：供应链电子商务可以帮助企业从传统的经营方式向互联网时代的经营方式转变。随着互联网技术的深入应用、网上交易习惯的逐渐形成，使得企业的经营模式也需要相应转变，借助供应链电子商务平台，可以帮助企业分享从内部管理到外部商务协同的一站式、全方位服务，从而解放了企业资源、显著提升企业的生产力和运营效率。供应链电子商务的主要功能1、在线订货企业通过ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发货及结算。2、经销商库存通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策

3、在线退货企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据销售政策、退货类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态，帮助企业提高退货处理效率。4、在线对账通过定期从ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率，减少对账过程的分歧，加第三节会展供应链的优化基于优化基础的供应链3种不同类型的供应链

由于一条完整的供应链往往包含了从原材料采购一直到销售终端，涉及的环节比较多，加上行业和产品的差别，因此存在着形形色色不同类型的供应链。但是，如果从服务对象的物流特性来划分，则可以分为3种类型：

高效率供应链

快速反应供应链

创新供应链高效率供应链高效率供应链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本能达到最低的供应链，它在设计时以如何降低成本为主题，它应用的对象大都为产品差异性小、竞争激烈、利润率不高的企业，最典型的例子如连锁超市——它的目标是对每个门店的货物配送做到准确、及时，并力求让成本达到最低。这要求供应链的各个环节，包括搜寻产品、采购、运输、货物接收、库存、销售、退货等环节，都要在不影响销售额的条件下，进行低成本运作。

快速反应供应链，则是以如何快速地响应客户的需求为宗旨的供应链。它的应用对象包括设备维修、电信维修所需要的紧急零部件供应等，其目标是要在短时间内满足客户提出的要求，它与客户的联系比较紧密，需要具备额外的生产能力和运输能力，以满足应急要求。除了维修外，还有医疗紧急救助所需产品和器材等也需要应用快速反应的供应链。

创新供应链，则是以如何满足客户不断变化的需要为重点，它与客户的关系更加紧密，强调灵活性。它主要应用在市场产品变化较快的行业，如时装、手机、汽车的设计等，其目标是以最大程度满足客户不断变化的需求为主，对供应链考虑更多的是如何针对多变的市场需求进行及时灵敏的反应。

会展物流特征

与一般企业商品流通的“单一输出模式”不同，会展物流是发生在短期内、同时与多个参展企业发生关联的物质流通活动，有其独特的特征。

供应链优化方面供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。供应链流程优化

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要。供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时供应链流程也是一个逆向的过程——从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹性。重要的。供应链主体优化人组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。供应链技术优化

供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。这就导致了用户对这些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。案例

戴尔电脑的供应链管理

1965年出生于休斯敦。父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。案例

戴尔电脑的供应链管理

初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售量不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。

案例

戴尔电脑的供应链管理

戴尔并没有商店或经销商。从一开始起，PC都是直接销售给打电话给戴尔的客户。即使在戴尔把业务搬出公寓、组建公司（那是在1984年，他成立了PC'Limited经营了一段时间）并开始制造他自己的计算机前，每月的销售额就到了50000到80000美元。在公司的前四分之一阶段就盈利了，除前四分之一阶段外，从此一直都在盈利。案例

戴尔电脑的供应链管理

戴尔成功的要诀是“直接”这个词。公司直接向客户销售，避开批发商、分销商和经销商。公司直接和卖主联系，避开中间人。戴尔直到付款（通常是预先付款）的客户订购才会生产计算机。这样戴尔不会有存货，至少不会很长（按照戴尔自己的说法，平均五天）。因为计算机直到被订购才会生产，所以公司可以声称它作了完美的市场调查，制造了客户需要的计算机。无论这究竟是对还是错，戴尔的运营是二十世纪七十年代首创的日本超效率准时生产管理的最终延伸。很大程度上，戴尔甚至直到你订购后才会为你的计算机购买部件（或者说至少不会为它们付款）。案例

戴尔电脑的供应链管理

这是一个伟大的奇迹。戴尔计算机的真实奇迹不在于它开始得非常好，而在于它能持久。除了康柏和IBM，从1984年起大多数戴尔的竞争对手都退出了市场。还能和戴尔间接进行比较的故事来自微软的比尔·盖茨和Gateway的特德·

维特。迈克尔·戴尔的奇迹不在于他在19岁创建了一个重要的PC公司，而在于他在今天仍然在经营这个公司，而且成为得克萨斯最富的人。

案例戴尔电脑的供应链管理

戴尔在经历了成立后迅速的高成长后，业绩逐渐止步不前，业内第一的“宝座”也让位于老牌竞争对手惠普。在一系列产品、市场、管理、公关等危机后，公司创始人迈克尔·戴尔于2007年初重新担任公司首席执行官，并采取了一系列的变革措施。然而正如前文所述，戴尔的颓势并未得到有效遏制，股价下跌了将近1/4。截至2007年第四季度，戴尔的全球电脑市场份额为14.6％，居于第二位，落后第一名惠普4.4个百分点，领先第三名宏基5个百分点。对于本案例你有何看法？

退学!你就可以成为下一个比尔盖茨?供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化供应商、制造商、零售商的业务效率，可以使商品以正确的数量、正确的品质，在正确的地点，以正确的时间，最佳的成本进行生产和销售。直销模式包括了零件供应商、物流企业、戴尔公司、客户等部分，当然还有先进的信息系统的支持。

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势。2007年，戴尔表示“要考虑直销以外的其他业务模式”。他宣称“直销是一种创新模式，但不是信仰。我们要简化业务模式，通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”供应链管理概念供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。SCM(SupplyChainManagement)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商到顾客的每一个环节。供应链管理的兴起：

1、90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。2、横向一体化管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。3、国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务”外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务。横向一体化”的核心思想是企业只注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其他企业完成，最大限度的获得竞争优势。

“横向一体化”的管理模式形成了一条从供应商到制造商再到批发商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出了一种需求和供求的关系，当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链。这条链上的所有企业必须达到同步协调运行，能使链上的所有企业受益。

英国经济学家克里斯多夫认为，“市场上只有供应链，而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业