人力资源系统开发与管理

、复旦大学、中山大学、新加坡中华总商会等机特聘讲师，是《导盘》《绩效管理沙盘》《人力资源沙盘》《管理沙盘》课程的开创者 2第一部分HR 业务伙伴SBP转3影影响企业经营的十大非财务变 影响位管理层的诚信品 企业 质 吸引和留住吸引和留住人才的能 品牌及市 管理者的管理能6激管理者的管理能6激励与绩效7组织的灵活性与8业务流程的质 企业文企业文 4人力资源管理工作 的三 ——如何构 所需要的人力资源系统？如何培 所需要的人才 ——如何在平衡股东、顾客、员工利益的基础上，符合社会 ——如何持续不断地进行人力资源管理创新，实现高激励、高能力、高绩效 5性人力资源管理的九大系

4

流程梳

企业文化体

6人力资源管理的六大机1212用人机责任机六大机用人机责任机六大机成长机激励机3654547 8第二部分人力资源九大系统9 目企目竞争环

人力资技能和技能和素

/目标/理 数数量和结

/目标//目标/技能和素政技能和素数量数量和结基于总体发 和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质企业将对现有数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为A障A 人力资文化人力资文化

人力资源管理工作的导向是成本导向，表现职位和人力配置不足（ 职位和人力配置不足（管管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动人人才队伍培养优秀和稳健视员工激励，通过各种投重视人才引进、重视人才储备、重视员工培训、导向是培养人才，表现人力资源管理工作人力资源管理工作的导向是员工关键人才的培养。人力资 规划 内容：发 -稳定型？增长型？压缩型稳定

根据企业总体发

目标及外部人力人力资

环境，要最优化服务好企业总体发源需明采取何种发

，人力

4、根据各个职族职级（管理、技术、生产 1D1D柔性（增加项目小组、副职组织结构的发展趋势——扁平化、专业化、A扁平 （加大管理幅度、压缩管理层次 专业（组织、部门、岗位专业化 分权 、分权 体和 ）1R2

书 一级流 二级流书

任职资格可以简单理解为：尺子、镜子、位子、担

任职资格对员 意味着什么

任职资格的三大体系：基础资格标准、关键素质标准、工作行为标基础资格标

具备的学历、专业、资质及各种知识、验、技能等显性特征的集合任职资格体

关键素质标

工作行为标工工作行为标

RRRRRRRRRRRR高效招聘工作——招聘的招聘 •公司的业绩靠人来人是最重要的资源：规划、组织支配其它并留住好的员工科林斯：《从优秀到卓越 一并留住好的员工科林斯：《从优秀到卓越高效招聘工作——招聘流–做工作分析并有职位描 –立–做工作分析并有职位描 –立镜选择合适的招认真做好面试前的准备工测试，以拿到具体行为事录用最后做招聘评估及入

做准找例把好紧 高效招聘工作——招聘过程中的测背 价值观测工作技能测知识测面试的常用问行为方式测情景模

BB专项能力测试CC 五百强企业面试培训体系的构建——3+1

培训机

11课程体系 讲师体中期培训课程规专项计

年度培训计1

年度培训计划：常规课程基于《2-3或临时课程执行及定期检训规或临时课程执行及定期检某企业的人才培养体系一览 飞翔计 淘金计

是让员工是让员工

第三代绩效管理张是让员工 张是让员工

案Keycompetency Keyperformance Keyperformance绩效管理系统 构成可分为九个因素：绩效指标 架构、绩效方 论 目标 、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团 清 目标、规

架 绩效方法 关键沟键通 标

机绩效管 机手 R理念/制度/流程/KPI-关键业绩指标keyPerformanceKPI-关键业绩指标keyPerformanceKCI-关键行为指标keyCompetencyR基础业绩指 基础行为指 monCompetencyR 健康绩效文化、有能力绩效团 从任务到KPI指标的提取工具——4+1指标体系建设的“四步曲

11运用“4+1运用“八维度筛选法”233进行“定性定量、长短性”等结构性4进行“指标目的、数据统计”等标准计

与被责任指标考核主体具有者强可操结果相关控

低成与战对战量本获略重略贡单得数点一献度据致指标体系建设的“四步曲”之三：结构外部指任务指

定性指短指

反派指对事指

号 号

义义 员工担核的流心员失比工选

主动离越小职的核越好

信息指标提供责任部门人人力人力资源资源部理

工建立绩效系统 工具BalancedScorecard平衡计分卡——构建的基

—BSC—BSC——BSC也是建立KPI工具，它包含具有逻辑关系的四个财务视 顾客视

有上百万条关于平衡计分卡的有上百万条关于平衡计分卡的介绍信愉悦的客愉悦的客财财满意的客客内内有有效率员BSC平衡计分员士气高士气高昂的团1992年1992年由卡普兰平衡计分卡是一种地为转BSC能地为转BSC能为为过去75年来最有影力的管理》赞《哈RR绩效指标词 RR关键行为指标 关键绩效指标keycompetencykey 普通行为指标commoncompetencyindicator

普通绩效指标commonperfor

实际达成值/考核目标指标达成指标达成区间A％-B%时，得分为m％；指标达成区间X％-Y%时，得分为％；指标达成区间E％-F%时，得分为指标达到目标值时为满分，指标低于目标值时为0通过文字描述不同状态下的择

每个指标的分数调整范围为5-10

强制性分布

其权重分数 分 分 分部分支持性指标，可以不设置权其权重分数 分 分 分 分 10分，每个指标的分数调整范围为5-分什么是铁三角沟通

铁三

沟通机

绩效面谈-氛围

–一对一面氛 氛围营围营

为员工准备一杯座位最好是面对面，或并行而距离不要太远，距离在25cm-35cm见面时多一些寒暄问让员工活起来，面部出现笑容为2

清楚阐明你对部属整体绩效的评价碰到异常，可停止沟通（例绩效面谈-绩效分析（多提问，多听，客体33详细详细 沟通 沟通

基于考核结果的绩效激绩激

共赢就是企业和员工双赢，共赢薪 应具备以下显著的特励的重要机R

R

RR 将固定单一的薪资转化为可变的多元结 注重薪酬的公平性及竞争 更宽的薪资范围以适应激励和调 更注重对业绩和能力 将部分薪酬变与组织绩效相结合的风险薪 1公平原2激励1公平原2激励3竞争原4成本原5合法原薪酬系统设计的五个基本原五个五个基本原RRRRRRRRRR薪酬系统设计与实施的方法论－六步1

外部薪 及 资水平

员工评估与薪酬定46岗位价值评估与宽 薪酬体

薪酬结构设计与薪酬数据套薪酬设计六步员工关系管理的几 内第四方机构工会组织 机构工会组织员工与企业：管内部员工员工与企业：合内部员工关警

平 升 降停异记处记大停

敬业

辞终解 合留 保休雇派 退R雇 签雇IBI表