李宁为什么会失败

李宁为什么会失败Logo公司情况概述目录1困难重重的表现2失败原因分析（含图表说明）3启示及解决策略4总结5公司情况概述辉煌过去

李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“MakeTheChange”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作。2、悲惨的全年亏损

2012年8月23日，据称李宁库存过高，为了救亡，早前引入基金TPG，创办人李宁更亲自“出山”及更换行政总裁，但仍未能扭转局面，上半年纯利倒退84.9%，至4429万元(人民币.下同)，不派息，纯利远逊预期，下半年业务进一步恶化。

管理层6月份时曾预计全年纯利倒退，现已改口风，预计全年将录得亏损，为2004年上市以来首次录得全年亏损。

李宁上半年录得纯利仅4429万元，回复至2005年上半年的水平；期内毛利率下跌3.1个百分点，至44.2%；经营溢利率下跌5.6个百分点至4.7%。该公司表示，为了减轻终端零售商压力，加快清理存货，减少向经销商发货及回购存货；同时，增加工厂店及折扣店加快存货周转。

李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家巨资启动渠道复兴困难重重的表现

1、国际化战略失败，国际品牌李宁已成空中楼阁，退而求次而考虑如何成为中国第一品牌；2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短期内是无法夺回了；3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重；4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人又要重出江湖。Logo失败原因分析1、战略定位错误：

2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made

the

change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。从运动品牌的定位来说，无论是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿迪达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的年龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标，这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果，

2011年李宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌老大地位暂时丧失。

。2、渠道整合错误：

李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增长。但渠道又面临着新的问题。据公开数据显示，在渠道数量上2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下冲击。在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。3、产业迷惑——“体育地产“

中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以“体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以佐证。是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事实，地产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的“不务正业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾经梦想打造“民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。4、品牌国际化的形象缺乏:

自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国际化做准备，2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果是可能想象的。Logo1、消费者不喜爱李宁产品的主要原因图表说明Logo2、李宁与竞争对手的差异分析启示客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。解决策略1、寻找新的消费需求2、提高专业化、本土化据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的竞争对手3、强化分销渠道，扩大市场占有率4、创新产品和技术产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在。5、提升品牌国际化多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点：“目前李宁品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在2006年，我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一点就是获得更多更好的国外运动营销资源，并在国内进行有效的营销推广。”总结1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大的竞争危机。2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性，侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对制定出应对策略，是现阶段李宁公司迅速发展的必要因素。3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商数量，扩大市场占有率，加强