非人力资源经理的人力资源管理3

非人力资源经理的人力资源管理2主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织现代人力资源管理的崛起与发展人力资源的战略作用人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人力资源所呈现的要点1、人力资源是社会进步的决定性因素2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理

成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程人力资源管理应用于企业管理的特点1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一2、重视员工为有尊严的个体3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐人力资源管理应用于企业管理的特点5、重视工作的丰富化和挑战性6、重视“传、帮、带”的现代导师作用7、重视员工的士气，倾听员工的意见

13、重视引入人力资源会计制度

12、重视塑造学习型组织

11、重视管理沟通技巧的训练与使用

10、重视企业文化的作用与建设

9、重视员工培训的投入

8、重视团队精神与气氛的培养21世纪的新特点无处无时不在改变生活方式决定企业命运管理特点网络化知识化变革化只有变化不变周期越来越短振幅越来越大倡导知识管理价值创造基础关注人力资源

明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）

薪酬体系的完善长期激励短期激励

人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景业务流程企业非人力资源经理的运用流程21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大发展趋势人才竞争日益激烈化人力资源管理战略化人力资源经理职业化组织结构设计多变化培训开发课程战略化员工企业发展同步化工作衡量标准效率化薪酬激励计划长期化核心竞争能力知识化企业文化管理价值化现代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织部门职能设计什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。职能设计是企业组织设计的一道必备“工序”原则是：

因事定机构因机构配人员关键职能设计各项职能——砖瓦材料/构件关键职能——承担负荷量最大的构件关键职能应配置在组织结构中心地位1、确定部门职责的原则精简效能统一2、设计部门职责要达到职能归属合理工作流程明晰权限责任明确运作有序高效一个职位在公司的位置

公司部门部门部门责任范围责任范围职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位３、职位分类的方法

生产制造

市场销售

科研开发

技术服务管理职能４、职位分类的原则职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满５、职位定编的原则生产、制造---设备或产量市场、销售---任务的效能科研、开发---项目或投入技术、服务---效率的定编管理、职能---以比例定编总原则：

---既无重叠、又无空白

---突出根本、体现关键

---不随外部环境而变化主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织HR经理和一线经理的职责区分：HR一线经理※规划招聘过程※辩认招聘需要※实施招聘过程※向HR传达招聘需要※评价招聘过程※参与确定向候选人传达信息对于“选才决定”的各部门职责：HR一线经理※设计申请表格※确定所需的能力※实施招聘过程※评估侯选人※选择并实施心理测验※做雇佣决定※取证※参与雇佣决定※给经理以适当培训及咨询招聘如何给公司带来竞争优势

提高成本效率（CostEffectiveness)

吸引非常合格的人选

通过提供现实的工作情况来降低流失率

帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区

定式（经验定势）

相信介绍信（人）

忽视情绪智能

寻找“超人”

授权失误

追求同类型选材如何给公司带来竞争优势

提高生产率减少培训成本西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山内在形式（隐藏的）态度，交往模式群体作用个性，冲突第一部分:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target

其中：

S是Situation，情景。

T是Target,目标。

A是Action,行动，你采取了哪些行动。

R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。

可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼“事实”？“谎言”？

用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致

很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书事实？谎言？眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX

关于将来的设想：我将来要成为CEO第二部分:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.第三部分:面试的步骤第四部分:专业有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考……）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢……当年，我也有同样的经历/想法……评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分PartFive:怎样做可靠的总结评估评估中的陷井像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适选入、留合格不合适不能选不合格，但合适选入、育不合格、不合适选出主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织冲突处理企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。工作冲突个人冲突冲突的原因（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识（本位主义）有效冲突

内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系；冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；冲突增加内聚力；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。有害冲突

组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人们的紧张与敌意，减低工作关心冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。

冲突解决技术（结构性方法）

职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间因冲突而出现等米下锅的现象冲突解决技术（对抗性方法）

把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第三者。通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。冲突促进法

它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识的引入两种对立的方案，决策者在对产中找到一种统一性，使决策更全面。树对立面法是以一个方案为蓝本，在此其他上从反面、不同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案的不足。如模拟谈判。如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系

理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突的方法说明你的立场以及方法管理者作为调停者的八种失败

听完陈述后，就没词了立刻表示赞同某一方在其他人能听到你说话时表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈

建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自已的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）如何做一个好的管理者？给予下属明确的方向和指引，并有具体的工作计划。

聆听，聆听，再聆听。

开明。愿意聆听不同的意见，并客观的做出分析。包容。允许别人犯错误。坦诚。对自己的疏忽，错误要勇于承担。公平。及时鼓励。自律。

企业建立淘汰机制的重要性

刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可失掉的责任优化员工-----经理义不容辞的责任淘汰篇解聘员工的指导方法

要

—确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息。

—在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢。

—提供职业介绍所或者猎头的联系方式

不要

—急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题。

—在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等。

—在员工休假期间或刚刚返回工作时告诉他坏消息。建立有效的淘汰机制

违法：依据《劳动合同》

违纪：依据《员工手册》

不符合规范：依据《服务规范》

不胜任：依据《绩效考核》

没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织管理结果的导向标——目标管理1、团队与群体的区别2、目标管理的作用3、目标管理的区别4、如何设计目标管理表5、目标分解流程图6、目标体系图7、目标发表与述职报告制度

1、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构

团队的特性思考性合作性自主性强制性

2、目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致

3、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡

4、目标管理的迫切性龙舟比赛激流划艇

5、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则

SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实的）—Time-related（有时间期限的）例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；SMART原则第一级、有意愿、无行动；有对别人施加影响的愿望表现出对名誉、地位和外表等的关注，但是没有采取具体的行动第二级、简单说：采用直接的方法试图说服采用讲道理、摆数据、指出他人切身利益等方法亦会使用具体例子，利用视觉效果，作演示等但没有明显表现出设法使自已的是说服方式符合被影响对象的水平或兴趣非量化目标的基本界定——人际影响力人际影响力第三级、多元说服：采用两种或多重步骤进行说服，但仍未能有意识地适应被影响对象的水平或兴趣数据准备充分在讨论或演示中能提出两个或多个不同的论据第四级、评估/掂量自己言行的影响：调整报告或讨论的形式和内容，使之适合被影响对象的水平和兴趣预先评估具体的行动和细节对自已在别人心目中的影响采用经过周密思考的戏剧化的或不寻常的行为，以期对别人产生待定的影响预测并准备应付别人可能会采取的回应人际影响力第五级、间接影响；使用连环套的方式对目标施加影响（例如：让甲去告诉乙一些情况，乙就会告诉丙，等等）通过两步或多重步骤施加影响，而且每一个步骤所使用的方法都适合被影响对象的具体情况借助专家或第三方来施加影响第六级、使用复杂的影响战略：建立政治同盟争取幕后支持运用对群体内互动关系的深刻认识去设法实现自已的行动计划（如通过有选择性地透露或隐瞒特定信息来产生所期望的影响）团队合作第一级、合作：能合群，支持群体的决定，是一个好的团队成员，做好自已份内的事与团队其他成员保持沟通，及时告知其他成员有关团队的最新消息与他人分享有关或有用的信息第二级、对团队及其成员抱有积极的态度和期望：对团队其他成员的能力和贡献持积极与尊重的态度。不论直接面对还是对第三者，均能用积极的口吻评价团队成员第三级、虚心求教：真心尊重别人的意见和专业知识愿意向他人学习（包括下级和同事）在作出决定右计划时，征求他人的意见或建议团队合作第四级、鼓励同伴：公开赞扬做出成绩的团队成员鼓励并向他人授权，帮团队其他成员保持自信和勇气第五级、增强团队凝聚力：不受个人好恶的影响，保持成员间的良好的工作关系采用创设团体身份标志等方式在团队内培养良好的士气及合作精神，以此来增强团队凝聚力鼓励或辅以“双赢”的解决方法化解团队的冲突。

6、如何设计目标管理表A、目标设立部分

B、目标检讨部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注

如何制定绩效改善计划目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化

A、目标要有实施具体措施B、具体措施对目标：

—支持性

—有效性

—可行性C、大目标中目标小目标D、上一级的措施下一级的目标E、下一级目标的完成上一级目标完成7、目标分解流程图8、目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13

9、目标发表与述职报告制度A、发表目的

—经验共享

—绩效改进

—寻求支持

B、操作流程撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标反馈

管理箴言

--------没有绩效考核就等于没有管理

绩效考核是什么？

组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么作用？

加深了解职责与目标对员工对主管

帮助建立伙伴关系-------职位职责-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容足球教练启示传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分主要内容1、现代人力资源管理系统2、部门组织设计与职位分类3、人员甄选与面试技能4、员工的管理与辅导5、目标管理与绩效考核6、激励与留住优秀员工7、员工培训与建立学习型组织什么叫激励

激励：是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是企业能否留住员工的关键。

留人篇其实激励并不难《人类激励理论》----马斯洛，1943生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需求第一级第四级第五级第三级第二级高层次需要低层次需要贺茨伯格的双因素理论

激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步；保健因素包括：公司政策与行政管理，工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等激励因素：满意/不满意保健因素：没有不满意/不满意麦戈莱伦的成就需要理论

不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。成就主导型

特点—渴望得到管理者明确的工作评价—喜欢进行有意义的适度的冒险—以目标为中心进行工作—善于制定解决具体问题留人措施—为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务—及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈权利主导型

特点—喜欢与他人进行比较—渴望控制别人及整个局势—喜欢参加能够获胜的竞赛—不喜欢通过团队协作来完成任务—害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施—让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作—尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定—使他们有权利控制他们自身的工作友谊主导型

特点—喜欢与他人进行交流—渴望被别人喜欢—希望能参加一个小团体—喜欢参加大型的社会活动—害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施—让他们在团队中进行工作—尽量对他们的工作进行表扬和认可—让他们做协调性的工作企业薪酬系统的内容经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与正规VS非正规的激励

正规

—较好规划的

—遵守公司制度

—有限

—多少与钱有关

—员工未必感觉与从不同

非正规

—较即兴的

—体现主管的风格

—无限

—未必与钱有关

—员工感觉与众不同Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit!对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!据Graham公司调查:5种最受欢迎的认可方式

经理以个人名义认可员工经理给员工写便条组织用绩效作为提升员工的指标经理在公开场合认可员工经理召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功部门经理实用留人方法（一）

没有规矩不成方圆-----制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.部门经理实用留人方法（二）

工作着是快乐的—事业留人--对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地

展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间--例子：伐木工人工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。工作再设计包括

工作轮换----在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。----纵向轮换/横向轮换----注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化----横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化----增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务----尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。部门经理实用留人方法（三）

家的感觉真好----企业文化留人--VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。--MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人----任重道远，自豪感。--VALUE--GOAL--OBJECTIVE部门经理实用留人方法（四）

得人心者得天下---感情留人

----世界上什么投资回报率最高？----感情投资

----故事：金别针

----员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴

----多对员工的生活表示关心

----别忘了赞扬的威力

----信任你的员工

----向员工吐露一点小秘密“你来做，你负责”----关于授权“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自已的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自已个人的最大成就。----贝尔公司董事长高层经理该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做授权流程图决定授权项目选择合适人选被授人列计划解释授权项目讨论监控方法和关键点授权监控授权误区将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评被逆授权

授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系被授权者该怎么做？

PositionPower

因所