第一部分战略管理的重要性

教学内容：第一部分战略管理的重要性第二部分企业战略是什么第三部分企业战略设计的基石第四部分企业战略的基本内容第五部分企业战略的执行体系如何建设第六部分企业战略的具体规划引言

——什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾——可持续发展

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。战略问题与战术问题猴子与狮子瑞士表反击日本电子表日本汽车打进美国高端市场两个经理人的野餐第一部分战略管理的重要性企业战略的产生战略是竞争的必然产物动荡的环境呼唤战略战略是企业成功的关键要素1、西方企业管理历史阶段的回顾：未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出

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没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响用人制度的缺陷民营企业的不成熟可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。

四是家族式管理。五是产品优势。例如：草药、川菜没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。

笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争企业成长目标：做大、做强还是做久？

——规模扩张、竞争力提高还是持续发展“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。企业持续发展：做久企业“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。企业实现持续发展的基本逻辑企业战略制度基础文化建设资源约束成长管理企业持续发展企业持续发展

需要什么样的战略、制度与文化战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略中国企业成长过程中的三大战略陷阱

——盲目多元化

——广告制胜

——跨越式发展制度基础：永续经营的现代公司制度与科学的管理制度企业文化：企业长期发展的力量源泉“百年企业”的精神文化基础：正确的利润观在继承的基础上创新发展企业文化20世纪初美国100家最大的公司中，今天只有16家尚为人知!

最近1年中,44,367家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。战略管理面临的挑战企业是容易转瞬即逝的...除非公司不断进取保持其竞争地位。技术的飞速进步技术的快速扩散信息和通讯技术发生翻天覆地的变化知识重要性的增加竞争正在发生着本质的变化变革的步伐从不停歇....而且越来越快传统行业的界限变得越来越模糊...计算机网络电子通讯21世纪的竞争格局全球经济在变化：人员，货物，服务和观念超越地理界线自由流通多元化的全球市场不断产生新的机会市场和行业变得越来越国际化传统的竞争优势要素将很难保证企业成功通向成功的新要素包括:灵活性Flexibility创新Innovation速度Speed聚焦Integration21世纪的竞争格局经营者的职责是什么理顺产权关系搞好资本运作抓好生产营销构建强势人力资源…企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸王安电脑公司的战略悲剧珠海巨人战略失败的悲剧“小狗经济”的优势转型经济下的国有企业—三只眼理论计划经济

政府

市场经济

企业

市场

转型经济

企业

市场

政府

计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府案例思考可口可乐广告中文化差异所带来的社会影响肯德基的本土化要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！失败是成功之母——研究失败国外的例子：阿迪达斯与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安电脑国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高骛远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成重新发现战略选择的失败为什么众多公司没有战略？为什么管理者回避做战略选择？为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；战略选择失败的原因对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题。企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手抢占了市场面向未来的竞争

你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？战略的重要性

长远的：方向感有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向战略与领导者的命运挂钩康柏总裁菲佛的下台（低价电脑与网络直销让康柏利润重挫，然后，菲佛又连续两年进行重大购并并损失）战略的重要性战略与企业成功的关系战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！脸谱（Facebook）190亿美元收购美国版微信WhatsApp战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！战略方向正确 错误实施效率高低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康2.缓慢恢复健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡战略管理理论的发展1、钱德勒：«战略与结构»、环境---战略---结构

2、安德鲁斯：设计学派、SWOT分析法

3、安索夫：«公司战略»、计划学派。战略构成的四要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

4、1971年，安德鲁斯«公司战略思想»5、1972年，安索夫«战略管理思想»6、1972年，安索夫«战略管理»60、70年代---设计学派和计划学派

60、70年代理论研究的主要观点：

战略与环境相适应的重要性；战略由上至下，由