软件项目管理

软件项目管理案例教程复习考试题型选择10*2=20填空10*2=20简答4*5=20计算7+8=15案例10+15=25复习提纲配置、配置管理、基线1.项目历时——工程评审技术例：项目ADM图，根据图示用PERT方法，计算项目的历时E，标准差δ，并计算项目在10.94天内完成的概率是多少？68.3%95.5%99.7%1234,6,82,4,6E=10、δ^=0.88、δ=0.942E=(O+4m+P)/6

标准差δ=(P-O)/6

方差δ2

=[(P-O)/6]2期望值E=E1+E2+…+En方差δ2=

(δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2标准差δ=((δ1)2+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

例：某一工程项目的网络图，任务历时如图所示，请问：项目由开始到结束有几条路径，每条路径上的任务分别是什么，该路径历时多长时间（要求有计算过程）；找出关键路径并说明原因。2.进度计划编制——关键路径法3.时间压缩法应急法：单位进度压缩成本＝（可压缩成本－正常成本）/(正常进度－可压缩进度)例如：任务A：正常历时7周，成本5万；压缩到5周，成本6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万3.时间压缩法举例：项目情况如图，目前项目工期为18周，若将工期分别压缩到17、16、15周，且保证任务在可压缩范围内，应如何压缩，并计算压缩后成本。开始A:8C:10B:9D:8结束ABCD正常进度7周9周10周8周正常成本5万8万4万3万可压缩进度5周6周9周6周可压缩成本6.2万11万4.54.23.时间压缩法每个活动单位进度压缩成本如图：压缩后的项目成本

任务单位压缩成本ABCD压缩成本（万/周）0.610.50.6

压缩任务及

成本周期（周）可以压缩的任务压缩的任务成本计算（万）项目成本（万）185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.34.功能点法例：一个项目在规模估算阶段采用功能点法，其中五类基本功能项数量如表1所示，每种不同类型不同级别功能计数系数不同，如表2所示，假设该软件项目所有技术复杂度因子的值都是2，求这个软件的总功能点数。（要求计算过程）权重项简单一般复杂外部输入445外部输出556外部查询647外部文件778内部文件8109数量项简单（个）一般（个）复杂（个）外部输入623外部输出770外部查询024外部文件523内部文件9024.功能点法1.计算未调整的功能点数UFP=各种功能点数之和2.求技术复杂度因子技术复杂度因子即计算机因素对软件规模的综合影响3.计算功能点FP：FP=UFC*TCF5.类比估算法举例：一个待估算工作量的项目P0，与已经完成的项目P1，P2有一定相似度，比较它们的相似点，如表4-12所示，项目P0的相似度该如何计算？项目项目类型编程语言团队规模项目规模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2实时系统C10175900表4-12项目P0与项目P1，P2的相似点比较distance(P0,P1)=0.64distance(P0,P2)=0.57项目工作量最相近的项目的工作量：P1项目的工作量1000比较相近的项目的平均工作量:(P1+P2)/2=950用项目的规模做调整参考：Size(P0)/Size(P1)=Effort(P0)/Effort(P1)5.类比估算法项目项目类型编程语言团队规模项目规模工作量P0MISC9180P1MISC112001000P2实时系统C10175900表对4-12项目P0与项目P1，P2的相似点比较6.项目总报价估算成本

开发成本=内部成本+外部成本

质量管理成本=开发成本×比例系数直接成本=开发成本+质量管理成本

间接成本=直接成本×间接成本系数

估算成本=直接成本+间接成本2.项目总报价=估算成本+估算成本×利润系数6.项目总报价例：

某一项目成本系数为3万/人月，项目内部开发规模：3人月，外包和外购成本为5万元、规模为2人月；其中管理质量成本与开发成本的比例系数为20%，间接成本系数是20%，项目利润25%，求项目总报价。（要求有计算过程）WBS名称外部开发内部开发1内部开发3人月2外包2万元1人月4外购3万元1人月7.合同管理高CPPC成本加成本百分比CPFF成本加固定费用百分比CPIF成本加奖金FPIF固定价格加奖金FFP固定总价低高低买方风险卖方风险买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整，无法做成本估算的特殊工作，卖方有很强大的谈判优势7.合同管理一个项目，合同估价为20万，利润10%，实际执行时，乙方耗费30万，若合同类型为CPPC，则甲方应付给乙方多少钱，若合同类型为CPFF，则甲方应付给乙方多少钱？若合同类型为CPIF，且节省资金按30%分配给乙方；实际执行时，则甲方应付给乙方多少钱?若乙方耗费15万呢？案例分析1案例分析：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。

在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可在项目实施过程中，有时是甲方财务部直接提出变更要求，有时是甲方销售部直接提出变更要求，而有时这些要求是相互矛盾的。有些小需求小李在项目中变更了，而面对其它频繁变更的要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。案例分析1问题：

1、针对上述情况，结合你的经验，分析问题产生的可能原因。

2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？案例分析1问题原因： 1、合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款； 2、由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确；并且甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺； 3、甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理；没有统一的口径； 4、缺乏需求变更的接收/拒绝准则；案例分析1在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：1．合同谈判阶段：

在合同中明确双方的权利和义务；

取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；

确保项目干系人对合同的理解是一致的。

明确变更要遵循变更控制流程；2.计划阶段：范围管理计划；范围说明书；工作分解结构（WBS）；与客户确认。案例分析1在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：3．执行和控制阶段：对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；加强阶段性成果的评审和确认（核实）

；建立整体变更控制的规程并执行；规范变更处理的流程。案例分析2案例分析：A公司公司任命小李为项目经理，配备了信息安全专家张工，负责项目的质量保证和关键技术。小李为项目制定了整体的进度计划，将项目分为需求、设计、实施和上线试运行四个阶段。项目开始后，张工凭借其丰富的经验使需求和设计过程得到了很好的质量保证，小李认为后续阶段不会有什么太大问题。开发阶段过半时，领导通知小李发生了两件事。第一公司承揽新项目，需张工调离；第二信息中心进行人事调整，更换了负责人。小李向公司领导承诺，一定做好配合工作，保质保量完成项目。张工调离后，小李亲自负责质量保证和技术把关。项目实施阶段完成后，信息中心委派技术专家到现场调研和考察。小李为此专门组织技术人员与信息中心专家讨论软件开发技术，查看部分关键代码，并考察了部分程序的运行结果。现场考察后，信息中心专家认为A公司编写的代码不规范，安全性存在隐患，关键部分执行效率无法满足设备要求，有些必要的开发文档没有提交，不具备上线试运行的条件。信息中心领导获悉上述情况后，决定邀请上级领导、业界有关专家并会同A公司主要负责人组织召开项目正式评审会。案例分析2【问题1】请结合案例，分析小李在质量管理方面存在的问题。【问题2】如经评审和协商后A公司统一实施返工，简要叙述小李在质量管理方面应采取的后续措施。案例分析2【问题1】请结合案例，分析小李在质量管理方面存在的间题。没有制定详细的质量管理计划，只是制定了整体进度计划等；质量职责分配不合理——“张工调离后，小李亲自负责质量保证和技术把关”，说明人员不够，经验不够；职责分配也不及时；需求和设计没有进行评审就开始实施；“现场考察后才报了问题”说明进度计划中缺少了阶段测试等质量控制的环节；“小李认为后续阶段不会有什么太大的问题”说明缺少质量方面的风险评估及应急处理。案例分析2【问题2】（1）简要