质量体系文件的知与行

质量体系文件的知与行我也谈点体会提要知行悟知不当“把经念歪的歪嘴和尚”“知”之一：干什么？“知”之二：何时干？“知”之三：如何干？行“行”之一：了解历史“行”之二：立足现实“行”之三：着眼未来悟“悟”之一：经常遇到的问题“悟”之二：八项质量管理原则“悟”之三：学以致用不当“把经念歪的歪嘴和尚”质量体系是全人类提高工业产品质量智慧的结晶；凝聚世界各国人民的智慧；要看清楚“中国文化传统”一些糟粕对质量体系中国化的侵蚀；如：“怕查出问题”，为了外审“通过”；编造“假记录”；重记录、轻过程。“知”之一：干什么？对质量体系文件的“鸟瞰”；程序文件与作业文件及上级要求.xls对所在部门的职责了解；04-Dc9001.4-2007各部门和各类人员的质量职责（内部）.doc质量手册对体系部门“要素”的规定对自己角色的定位；岗位规范(刚性)自身特点与所处环境(人际关系的同级和下属)“知”之二：何时干？把握时机(机遇)；提高效率；借东风种庄稼要不违农时；早了不行，晚了也不行；做饭也是如此，水不开，面条会煮成糊糊；“知”之三：如何干？规定动作；自选动作；队伍文化(国民党部队与共产党部队；)带兵的人(《亮剑》)；唐骏的成功不能复制，唐骏的西太平洋学历可以复制；唐骏的成功不能复制，唐骏的西太平洋学历可以复制；盲人摸象(季承与季羡林)；掩耳盗铃和皇帝的新衣；“行”之一：了解历史本部门多年积累的“审核档案”；本部门的曾经归过零的问题；本部门的兼职内审员；“行”之二：立足现实要抓主要矛盾；抓住主要矛盾后，要抓矛盾的主要方面；分清“决策”、“执行”、“作业”三层，对各层的要求不应该一样；家有三件事，先找紧的干；不能眉毛胡子一把抓；忌自拉自唱、自我欣赏、自我陶醉；“行”之三：着眼未来追求管理的最佳境界眼前和长远；行为、习惯、文化；“悟”之一：经常遇到的问题经常遇到的问题：文件经常遇到的问题：记录经常遇到的问题：沟通“悟”之二：八项质量管理原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系成功地领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方面的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。八项原则是组织进行业绩改进的指导原则。“悟”之三：学以致用正确评估专门培训的功用；开拓视野，经验借鉴，少走弯路；第一句话“使用是更重要的学习”；(干中学)第二句话“靠总结经验吃饭”；(打一仗进一步)鄙视“夸夸其谈”，讲起来“头头是道”，做起来“一塌糊涂。”经常遇到的问题：文件文件无规定；文件较模糊，缺乏操作性；执行文件要得罪人，还落不到“好”；相互矛盾的文件(尤其与上级文件不一致)；领导讲话精神不符合文件；文件不可能规定的很全，面面俱到的文件有可能最无用的文件；注意文件的适用范围；文件能够沟通意图，统一行动，其使用有助于：满足顾客要求和质量改进；提供适宜的培训；重复性和可追溯性；提供客观证据；评价质量管理体系的有效性和持续改进性。文件的形成本身并不是目的，它应当是一项增值的活动。文件的价值经常遇到的问题：记录不认真的记录；假记录；教条的记录；无用的记录；阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。可用于文件的可追溯性活动，并为验证、预防措施和纠正措施提供证据；通常记录不需要控制版本。经常遇到的问题：沟通沟通很难(口才好未必会沟通)：词不达义；言不由衷；旁敲侧击；比喻、比方；放风、探空气球；白纸黑字；录音、录像；人心隔肚皮PK心心相印(心有灵犀一点通)所有的问题几乎都与沟通有关；个人对“沟通”的理解质量手册对体系部门“要素”的规定附录c：质量管理体系职能分配表p29至p35先看一下研究室；再看一个机关部门；以顾客为关注焦点顾客至上观念的确立，顾客是衣食父母；五院是不是一院的顾客；内部顾客的识别；顾客与供方的区别；顾客与合作伙伴；如何测量顾客满意度？要明确、具体；应该向银行、中国移动、汽车4S店学习；组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。组织和顾客之间是一种依存关系组织均应始终关注顾客的需求组织不仅要考虑顾客当前的需求，还应了解顾客未来的需求，并争取超越顾客的期望，以适应顾客不断变化的需要领导作用明白我的下属应按哪一个程序文件做？(指引方向)赋于下属职责(责任、权限)；提供必要的资源(时间、人员、设备等)；提醒注意事项，但不能“捆”住下属手脚；一定要避免“责任很大、权限极小”；领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。全员参与员工质量意识的培养和能力的提升；员工的招聘录用、绩效考核、晋职晋级；重视养成训练，走行为(方法)、习惯、文化的路；子贡赎人与子路受牛；基层技术管理干部质量体系知识水平要与内审员持平；各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。过程方法运用过程方法识别并确定质量管理体系所需要的过程，即：管理过程（管理职责）、资源管理过程、产品实现过程、测量、分析和改进过程及其相应子过程，包括影响产品符合要求的外包过程；评价质量管理体系时，应对每一个被评价的过程提如下四个基本问题：过程是否已被识别并适当规定？(文件：干什么？)职责是否已被分配？(文件：谁干？)程序是否得到实施和保持？(记录：如何干的？)在实现所要求的结果方面，过程是否有效？(考核标准？)将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果通过利用资源和实施管理，将输入转化为输出的一组活动，可以视为一个过程系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为过程方法。识别每一个过程系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是他们的关系和相互作用管理的系统方法学会“系统思考”系统思考的关键是大局意识；识别“上一级”系统；局部是有利的，但对全局有害；甚至对每个局部都有利，但对全局有害；将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率用系统的方法去实施管理质量管理体系的构成要素是“过程”，系统方法的重点也是“过程”。一个过程也可能就是一个系统；一组相互关联的过程的有机组合也构成一个系统管理的系统方法是识别组织的所有过程，并明确过程之间的关系和顺序，有效的管理这些相互关联的过程持续改进上级新的要求、信息化时代的新要求还没反映到文件中；一些过程普遍缺可操作性强、有效性强的考核标准；作业层上的不少员工还没真正养成按程序文件做事的习惯；持续改进的对象可以是质量管理体系、过程、产品等持续改进本身也是过程，应该作为过程进行管理对该过程的管理活动中应重点关注改进的目标及改进的有效性和效率一个改进过程的结束，往往是一个新改进过程的开始持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标基于事实的决策方法无用的信息，垃圾信息；浅显的分析，八哥学舌的分析，照猫画虎的分析；有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。可靠的信息和数据是决策的基础统计技术是一种常用的有效的对数据和信息进行分析的方法与供方互利的关系合格供方的确定；第二方认证；确保与供方的沟通有效；对外包供方的评价组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力组织与供方或合作伙伴是互相依存的。组织与供方的良好合作交流将最终促使组织与供方或合作伙伴均增强创造价值的能力，优化成本和资源，对市场或顾客的要求联合起来作出灵活快速的反应并最终使双方都获得效益。个人对“沟通”的理解听明白；听懂上级、下属的话，准确领会别人的意思；说明白；能表达自己的真实思想，让别人准确理解自己的真实意图；没有有效的沟通，一切无从谈起。老子的管理哲学(文言)“太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉！悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然。”老子的管理哲学(白话)将这些话翻译成现代文字，其含义就是：最好的领导者，人们感觉不到他的存在；次一等的领导者，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭人蔑视。