第十二章业绩考核与评价

第十二章业绩考核与评价【学习目的与要求】

了解业绩考核与评价系统的概念、及其构成要素；掌握企业和企业内部各责任中心业绩考核与评价的方法。【本章重点】1、基于企业利润的业绩考核与评价2、基于企业内部责任中心的业绩考核与评价第一节业绩考核与评价系统为达到一定的目的，运用特定的指标体系，比照统一的标准，采取一定的方法，对企业一定经营期间的经营效益、经营者以及企业内部各层级的业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。一、业绩考核与评价系统含义包括两个层次：企业整体的业绩评价——管理者业绩评价企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价——分部业绩评价和员工业绩评价◆评价指标◆评价标准◆评价方法二、业绩考核与评价系统构成要素评价结论评价主体（组织与实施者）评价客

体（评价的对象）◆所有者◆企业内上级管理层◆企业（管理者）◆各分部门（责任中心）评价目标（为什么评价）评价指标体系（如何评价）核心第二节以企业为主体的业绩考核与评价评价主体评价目标评价指标体系评价客体评价结论企业所有者◆企业◆最高管理层业绩考核指标：◆利润◆净资产收益率营业利润率=营业利润/营业收入×100%销售毛利率=销售毛利额/销售收入×100%销售净利润率=净利润/销售收入×100%成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100%净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100%每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%1、基于利润的业绩考核与评价指标缺陷

单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能力的不同因素，但不足以全面、综合评价企业的总体财务状况以及经营成果。指标与指标之间、指标与会计报表之间缺乏内在联系。2、基于杜邦分析的业绩考核与评价从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——净资产收益率出发，将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，从而全面、深入地分析和比较企业经营业绩的一种业绩考核与评价方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。净资产收益率反映负债程度，权益乘数大，公司负债程度高,资产负债率大反映资产经营效率反映资产管理效率反映企业销售收入的获利能力杜邦分析体系图1.考核和评价依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况。缺陷2.考核和评价仅反映依赖的是历史信息财务数据，无法全面反映企业的经营状况。3.业绩考核和评价未能有效的考虑风险，无法正确反映企业目标。4.业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益第三节以责任中心为主体的业绩考核与评价一、责任中心含义及其分类承担一定的经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位。

责任中心（ResponsibilityCenter）成本中心利润中心投资中心

成本（费用）中心

只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、销等方面的管理权限。

成本中心是一种最普遍、最低级的责任中心形式。凡是有成本（费用）发生的地方，都可成为成本中心，如上至分厂，下至车间、工段、班组，甚至个人都可成为成本中心。1、成本（费用）中心成本中心标准成本中心（投入量同产出量之间有密切联系的成本中心）费用中心（投入量与产出量之间没有直接联系的成本中心）如分厂或生产车间等。如企业一般性管理部门（人事部门、会计、工会）、物质供应与销售部门、研发部门等。

2、利润中心利润中心

既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的这样一种责任单位。作为利润中心既要考核成本、费用，又要考核收入、利润。

与成本中心相比较，利润中心是较高层次的责任中心，它拥有独立收入来源，能独立进行会计核算，具有独立的经营权、销售权、定价权等。如分公司、分厂、有独立经营权的各部门等。利润中心自然利润中心（对外销售，有生产经营权如产品销售、定价权、材料采购与生产决策权）人为利润中心（对内销售，有部分经营权，制定内部转移价格并形成内部利润）分厂、分公司及公司内的事业部多由成本中心转化而来。3、投资中心投资中心

既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的一种责任单位。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。与成本中心、利润中心相比较，投资中心是最高层次的责任单位。凡是既有生产经营权，又具有投资权的独立法人单位，如总公司及其下属的独立核算的分公司或分厂等。二、责任中心业绩考核与评价责任成本以责任中心为对象归集的有关成本。责任成本与产品成本既有区别又有联系责任成本一定是该责任中心的可控的成本

（一）成本中心业绩考核与评价1、成本中心业绩评价的指标——可控的责任成本区别产品成本责任成本计算的对象产品责任中心计算的原则谁受益，谁承担谁负责，谁承担计算的基础以成本的经济用途分类以成本可控性分类计算的目的反映产品成本计划的执行情况，确定企业损益提供资料。评价和考核责任中心责任预算的执行情况，为考核责任中心业绩提供依据。性质数量资金耗费∑产品成本＝∑责任成本产品成本与责任成本比较联系成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，成本中心只能对其可控成本负责。责任成本一定是可控成本什么是可控成本？如何判断？可控成本具备的三个条件（缺一不可）：

可预知性，即各种费用的发生各成本中心可以事先知道其性质和数量；

可计量性，即各种费用发生能进行准确计量；

可调控性，即各责任中心在其权责范围内对发生的费用能主动进行调节和控制。如材料采购成本对物质供应部门属可控成本；直接材料、直接人工对生产车间属可控成本；折旧费对生产车间、班组属不可控成本。可控成本指各责任中心能够实施调控的、受其经营活动和业务工作直接影响的有关成本。成本可控与不可控是相对一定空间和时间范围而言的※从空间范围看

同一成本，对甲部门是可控成本，而对乙部门可能是不可控成本。如材料采购价格对采购部门是可控的，对生产部门则是不可控的；产品试制费对开发研制部门是可控的，而对生产部门则是不可控的。

同一成本，对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本。如企业租入的一台设备交由车间使用，该设备的租金对生产车间而言，属于不可控成本，但对于主管设备租入的上级部门而言，则属可控成本。注意※从时间范围看

此时属于可控成本，彼时则属于不可控成本。如产品成本在其设计阶段或说投产前，一切尚未发生的成本均属可控成本，而一旦投产后，在其生产过程中发生的成本一部分为可控成本，另一部分为不可控成本。而一旦生产完工后，则一切成本属不可控。可控成本、不可控成本与其他成本的关系※与变动成本、固定成本的关系一般而言，成本中心的变动成本大多属可控成本，而固定成本大多属不可控成本。特例汽车装配厂使用外购件－发动机变动成本不可控成本车间办工费固定成本可控成本※与直接成本、间接成本的关系一般而言，成本中心发生的直接成本大多属可控成本，其他部门分配的间接成本大多属不可控成本。特例汽车装配厂使用外购件－发动机直接成本不可控成本生产产品专用设备的折旧费直接成本不可控成本生产部门耗用其他部门提供的水、电、气等费用（生产活动有直接联系）间接成本可控成本2、成本中心业绩评价的标准－责任成本预算责任成本预算责任成本实际发生额评价与激励差异计算与分析反馈反馈（改进措施）（修订计划）3、成本中心业绩评价结果－业绩报告业绩报告以揭示成本中心的“可控成本”为重点，为反映成本中心业务工作全貌，报告中也应列示“不可控成本”。

业绩报告要反映成本中心“实际数”、“预算数”和“差异”。项目实际数预算数差异可控成本：直接材料直接人工间接材料间接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合计251,500247,8003,700不可控成本：设备折旧房屋租金其他摊配费用4,5002,8003,300－－－－－－合计10,600－－总计274,100265,8003,700成本中心业绩报告200×年9月单位：元（二）利润中心业绩考核与评价

1、利润中心业绩评价的指标——可控（责任）利润可控利润=可控收入－可控成本

利润中心负责人可控利润

=销售收入－变动成本－部门经理可控固定成本

=边际贡献(贡献毛益)－部门经理可控固定成本利润中心可控利润=利润中心负责人可控利润－利润中心负责人不可控固定成本

某些成本可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为部门经理所控制，如广告费、保险费等。【例】某企业的某一利润中心的有关数据如下：该部门的销售收入为120,000元；该部门销售产品的变动生产成本和变动销售管理费用合计为70,000元，该部门负责人可控的专属固定成本为10,000元，不可控专属固定成本为15,000元。则该利润中心的考核指标计算如下：贡献毛益总额=120,000－70,000=50,000（元）分部经理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元)

分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元)

可见“分部经理可控毛益”指标主要用于评价考核利润中心负责人的业绩，而“分部毛益”指标则是用来考核该利润中心的业绩。2、利润中心业绩评价标准－责任利润预算3、利润中心业绩评价结果－业绩报告项目预算数实际数差异销售收入减：变动成本变动生产成本变动推销及管理成本52034032500345342052小计3723797边际贡献（贡献毛益）减：分部经理可控固定成本部门经理可控利润减：分部经理不可控固定成本部门可控利润减：上级分配来的固定成本税前净利1483211610106307612130911477284927225429227西门子公司营业部（利润中心）的业绩报告

200×年12月单位：千元

（三）投资中心业绩评价投资报酬率（ReturnOnInvestment，ROI）投资利润率＝经营利润/投资额（或企业经营净资产）＝销售利润率×资产周转率1、投资中心绩效考评指标剩余收益（ResidualIncome，RI）剩余收益＝经营利润－投资额（或经营净资产）×预定最低投资收益率

投资报酬率指标的缺陷1、管理者拒绝接受超出企业平均报酬率水平而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，从而损害公司整体利益。2、该指标有可能导致决策的短期行为而损害公司的长期利益。如管理者为增加利润设法减少经营成本和管理费用，甚至减少企业研发费用的投入等。项目目前投资新投资接受新投资后投资水平投资收益投资收益率100,00025,00025％30,0006,00020％130,00031,00023.8％企业平均报酬率15％【例】【例】剩余收益10,0001,50011,500目前剩余收益＝25,000－100,000×15%＝10,000接受新投资剩余收益＝31,000－130,000×15%＝11,500项目目前投资新投资接受新投资后投资水平投资收益投资收益率100,00025,00025％30,0006,00020％130,00031,00023.8％企业平均报酬率15％2、投资中心业绩考核与评价结果——绩效报告公司Ａ事业部成果报告摘要预算数实际数差异销售收入销售成本营业利润292400028060001180003056000291300014300013200010700025000营业资产平均占用额800000900000100000销售利润率投资周转率投资报酬率4.04%3.66次14.79%4.68%3.4次15.91%0.64%0.26次1.12%机会成本剩余收益9600022000108000350001200013000第四节基于EVA的业绩考核与评价经济附加值(EconomicValueAdded,简称EVA）

由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（SternStewart&Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本（即包括债务资本成本和股本资本成本）的一种企业绩效财务评价方法。EVA=调整后税后净营业利润-全部资本x企业加权平均资本成本【例】ABC公司投资者提供的营运资本是100,000美元，其中长期负债和普通股各占50%。长期负债的利率为10%，适用所得税率40%，税后的债务资本成本只有6%，股东将资金投资于和ABC公司风险相当的其他公司时可能获得的报酬率为14%（权益资本机会成本）。若公司息税前利润为20,000美元，试计算公司净利润和EVA。解：（1）计算净利润息税前利润：20,000美元利息费用=50,000×10%=5,000

美元应税利润=息税前利润-利息费用=20,000-5,000=15,000美元所得税费用=15,000×0.4=6,000美元公司净利润=15,000-6,000=9,000美元权益报酬率=净收益/净资产总额=9,000/5,000=18%

其次，计算经济附加值（EVA）EVA=息税前利润×（1-公司所得税率）-公司营运资本总额×税后资本成本

=20,000×(1-40%)-100,000×10%

=2,000美元

（2）计算EVA首先，计算公司全部资本的成本（税后）资本成本=0.5×6%+0.