企业如何推进增量战略绩效管理(还原版)

《企业如何推进增量战略绩效管理》周辉博士2014年12月27日案例：成长型企业高管培训的三个故事华为公司高管培训的三个故事：一、红舞鞋故事——企业活下去，可持续发展二、系鞋带故事——跑赢对手三、麦肯锡和沃尔玛的故事——构建核心竞争力您的企业曾经有哪些红舞鞋的案例一、脱离主营业务二、做不熟悉的行业三、战略补贴：领导人中人的经历不行创新型项目中的领军人物不行四、不是创造机会的项目，抓住机会和创造机会的差别五、需求无法控制的项目六、无竞争力的产品您的企业曾经有哪些红舞鞋的案例一、脱离主营业务二、做不熟悉的行业三、战略补贴：领导人中人的经历不行创新型项目中的领军人物不行四、不是创造机会的项目，抓住机会和创造机会的差别五、需求无法控制的项目六、无竞争力的产品七、陪标项目八、为某一个项目招一些特别人员企业评价的标准：四大财务指标和四大竞争力指标一、财务类指标1、销售收入及增长率——评价公司的规模2、新业务在销售中所占的比例——评价公司的可持续发展

A、新产品在销售中所占的比例

B、新客户在销售中所占的比例

C、新区域在销售中所占的比例3、人均创造利润空间及增长率——评价公司的利润和效益4、非薪酬包费用下降比率——评价公司的管理水平二、核心竞争力提升的四大指标——评价公司的整体竞争能力1、核心产品收入占比2、核心客户收入占比3、核心区域收入占比4、核心人员的薪酬提高及任职能力提高和满意度收入和利润及区域渠道客户结构合理性三、梯田型：一、绵羊型：二、烟囱型：案例分析：三个故事的启示企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋，而是可持续发展、活下去，企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值；任何时候，企业要不断寻找合适的竞争对手，并在增量指标和核心竞争力上超越它。共同体模型一、10%的命运共同体二、30%的事业共同体三、50%的利益共同体四、10%的破坏体公司中高层关于共同体四怕一怕：跟不上的命运共同体的人占着事业共同体的位置；二怕：跟的上的命运共同体的人使命与责任及愿景不一致，出现队伍的分裂；三怕：利益共同体的人太多，但都是个体的利益，没有组织的利益；四怕：破坏体的人通天增量是什么一、收入增长率二、毛利额增长率三、新产品收入占比增长率四、核心员工收入增长率企业通常在规划和预算及任务的问题一、要预算，大家都争；要任务，大家都退；一直争吵？二、不断地要人？不断地要求加薪？三、新产品和新市场等增量没有做？四、绩效指标讨价还价？甚至还出现：一、公司战略部制定战略和规划二、销售和市场部负责任务的制定三、财务部负责预算四、人力资源部负责绩效管理四个部门意见不一致，信息不沟通、不关联有什么办法能使各产出单元和各部门：一、主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求？二、主动承担新产品和新市场等增量任务？三、主动实现组织绩效与部门费用和员工收入的联动，实现增效、减人、给核心员工加薪？四、主动提高绩效工资比例，减少固定成本？按公司的产出价值链划分公司的一级费用包，明确包主按照自有产品毛利（销售收入*毛利率）76%总费用包市场及产品管理技术支持销售费用管理支撑费用公司战略投入费用研发费用20%4%4%20%20%8%以毛利计算而不是以收入计算，可以避免不同产业或行业的比例不同将毛利与费用包和工资包进行比例拆分和关联利润空间100%市场及产品费用包4%技术支持费用包4%管理费用包20%战略投入包8%净利润包24%研发费用包20%销售费用包20%工资8%业务10%管理2%基本工资3%绩效工资3%特别奖励2%基于增量核算费用包比例2015年费用包=2014年完成的毛利*费用比例*X+集团平均增长率*上年完成的毛利*比例*Y+超出集团平均增长率的毛利*比例*Z其中：X<1<Y<Z，通常取：X=0.9，Y=1.3，Z=1.8强调：鼓励增量，针对增量给足预算，配置资源，以聚焦突破。案例分析：600万如何变为690万2013年H省毛利=2000万费用比例为：20%2014年平均增长率为：15%如：2014年最终完成毛利为3000万，则2014年费用为？第一段：2000*20%*0.9=360第二段：2000*15%*20%*1.3=78第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252案例分析：某公司销售部的人均毛利与薪酬包增长案例要素计划备注销售收入增长36%人均毛利增长率30%工资包增长20%人均毛利增长50%—？%上年工资包4000万本年工资包4800万按20%增长新增工资包800万老员工加薪320万新增工资包40%用于给老员工加薪新招员工480万新增工资包60%用于招聘新员工新员工人均员工数如何分别给出不同产品的内部比例鼓励销售卖新产品举例：省办1销售费用包=老产品1亿毛利*20%0.8+新产品0.4亿毛利*20%*1.8=3040万老产品毛利省办1销售费用新产品毛利省办2销售费用20%*（0.6-0.8）20%*（1.2-2）如何根据增长率和毛利额决定增量产品的象限，明确不同的考核指标ⅠⅣⅢⅡ增长率++毛利额成本降低1、净利润2、成本降低3、细分市场1、毛利2、净利润3、产业链控制4、团队干部培养1、收入2、领军人物3、重点市场拓展4、增长率东阿阿胶公司产品的7、2、1通过对现有产品的打分排序，明确了东阿阿胶聚焦产品为阿胶和复方阿胶浆；M年重点推广产品为阿胶补血颗粒、阿胶补血膏、阿胶元浆和海龙胶产品；这也是M年广告宣传投入的主要产品。70%10%20%70%10%20%聚焦重点突破尝试布局产品阿胶、复方阿胶浆阿胶补血颗粒、阿胶补血膏、阿胶元浆、海龙胶口服液EPO、黄明胶、安宫、阿胶壮骨口服液通过每月的经营分析，实现过程监控和预警月份12345毛利额20002500400050007000可支配费用20%40050080010001400已花费费用50060094010501100当月盈亏-100-100-140-50+300累计盈亏-100-200-340-390-90预警程度预警正常通过过程监控，放权正常，收权异常，采用预警措施预警级别级别定义预警措施（在会议决议中形成）严重预警例：目标偏离>20%1、说明原因（以报告形式或会议现场说明），并提出改进措施；2、控制费用额度；3、取消人力资源审批权；4、人力资源对骨干员工进行交流，进行组织氛围调查；5、HR要参与监控该部门绩效管理过程；6、该部门领导要向总裁办公室述职并接受质询；7、费用超标采取个人借款方式；8、加大部门领导和部门员工的绩效工资比例；9、取消正常假期甚至封闭办公。预警例：目标偏离10%一、KPI

二、个人收入

三、产品线

四、以人均毛利的增长

五、必须保证优秀员工的工资包有一定比例的上

六、针对

七、针对总结：增量战略绩效管理的核心思想总结：增量战略绩效管理流程将战略目标和预算以及KPI和薪酬相互关联匹配，确保公司增量战略的落地战略目标预算管理KPI和PBC特别激励经营分析及预警业务目标客户群和产品目标路径及策略寻找资源需求人力成本扩张与控制业务费用分析费用机构预算指标优化考核及激励分配PBC过程指标KPI指标特别激励过程预警及控制与审计规模年：收入的增长率

管理年：人均毛利和非