员工绩效考核制度修订版

员工绩效考核制度.目附为完善绩效管理体系，健全鼓励机制，通过对员工一定周期的工作成绩、工作能力及态度日勺考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调节以及调薪、奖惩等提供客观可靠的I根据；同步，协助员工树立工作方向和工作目日勺，并通过绩效日勺改善和提高，提高工作满意限度和将广4与发展日勺规定，特制定本制度。.合用范畴：本制度合用于公司编制内月薪制员工（销售部职能及技术岗员工除外）。.原则：制度公开原则绩效管理所有原则及流程以制度的形式明文规定，在公司形成拟定的组织、时间、措施和原则，便于考核人与被考核人按照规范化日勺程序进行操作，对于同岗位同级别日勺员工使用相似的考核原则，奖罚分明，奖励先进，多劳多得，以保证程序公平。实事求是原则以规定的考核原则及确认的事实、材料为根据，考核要客观的反映员工的实际状况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的I误差；过程控制原则绩效管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行持续H勺绩效沟通，考核人需要根据被考核者的（绩效体现，对被考核者进行必要的指引和辅导，以保证被考核人绩效目日勺和以保证团队整体绩效目的日勺达到。34信息反馈原则在绩效管理过程结束时、考核人需要通过面谈日勺形式把绩效考核成果反馈给被考核人,听取被考核人对考核成果H勺意见，对考核成果存在H勺问题及时修正或做出合理解释，同步确认下一步的绩效改善筹划,以保证目的清晰时传达和双方理解目的的一致性。持续改善原则实行绩效管理的目的是及时发现问题及其因素，并找到解决措施，协助员工消除障碍实现目的。因此，各级主管人员在实行考核监督H勺同步，注意进行及时的业务指引和培训,通过绩效管理不断提高员工能力、改善其绩效体现，最后促成整体目的日勺实现。.绩效管理体制由人力资源部、公司经理睬构成公司绩效管理小组，必要时聘任外部专家进行征询和辅导。职责：绩效管理小组根据公司发展战略，拟定公司KPI指标及指标值，分解到各部门，并对各部门中层重要管理者进行考核评价，以及解决、裁决员工绩效申诉。人力资源部是公司绩效考核管理部门，拟定公司绩效考核措施，统筹公司绩效考核日勺筹划、组织、实行、监督、评价等工作。各部门第一负责人是本部门绩效管理第一负责人，负责本部门各岗位KPI指标的分解和目H勺值、考核原则的拟定，负责下属员工各指标的考核测评，以及保持与员工进行有效欧I绩效沟通和辅导。.绩效管理措施考核周期及对象季度考核：技术、职能岗位员工采用季度考核年度考核:销售岗位员工采用年度考核52考核维度及KPI设计岗位KPI指标设计及考核建议根据如下3个维度及权重配备进行：序号维度权重1工作量20%2工作质量60%3工作态度20%各部门根据考核维度拟定各岗位KPI考核指标和各部门考核方案，定量和定性相结合,设计部门通用考核指标、通用加分、减分原则，并环绕各岗工作主责提取核心业绩指标。原则上各岗KPI需涵盖3大维度，各部门可根据实际状况进行合适小幅调节。建议各部门根据部门实际考虑设立“岗位奉献率”指标;作为学习型组织,可设立“学习成长”作为加分项。KPI及考核原则设计必须覆盖部门全岗，经部门副总、人力资源部审核通过后执行。新增岗位需在招聘或新增同步向人力资源部提交该岗位绩效考核原则。岗位绩效考核原则发生修改的，需与岗位员工进行沟通，经主管副总批准后重新提报人力资源部存档备案。5.3.绩效工资绩效工资比例公司根据不同职务性质，拟定固定工资和绩效工资比例:岗位类别固定工资比例绩效工资比例销售类70%30%技术类80%20%职能类85%15%技术类、职能类员工根据各部门各岗位绩效考核原则和公司绩效考核原则,按季度考核发放绩效工资。销售类员工按年度进行考核并发放绩效工资，销售岗绩效考核指标分为两类:业绩指标和管理指标，根据销售岗位级别不同,销售岗业绩指标和管理指标分别设立不同权重：区域销售总监办事处主任销售经理业绩指标70%80%90%管理指标30%20%10%a）销售经理业绩指标为年度业绩达到率；办事处主任、区域销售总监日勺业绩指标除年度业绩达到率外，还应根据当年任务签订状况，对软件任务达到率、区域任务分解、应收款、及市场开拓等指标进行考核。b）年度业绩达到率核算根据为《销售任务合同书》，当年度业绩达到率低于50%的，业绩指标整项考核为0分。c）办事处主任和区域销售总监业绩指标中，只有当年度业绩达到率达到50%以上，业绩指标的14项指标才可以分别按考核原则计分，否则业绩指标整项考核为0分。d）管理指标按年度进行考核评分，实际得分X权重绩效排名部门根据绩效考核成果拟定“高-中-低”绩效排名,报人力资源部备案。10人以上部门，“高-中-低”绩效排名分布为:10%-80%-10%532210人如下部门，“高-中-低”绩效排名分布为：20%-60%-20%5323销售部不执行绩效排名制。未参与当期考核员工不参与绩效排名。绩效系数：销售岗员工绩效系数：销售岗绩效系数=年度考核最后得分5332技术岗、职能岗季度考核员工绩效系数：53321,高绩效：绩效工资上浮20%,即：绩效系数=1.253322.中绩效:绩效工资不变，即：绩效系数=15.3323低绩效:绩效工资下浮20%,即：绩效系数=0.8绩效工资发放：因考虑员工生活等因素，除销售岗外，公司不采用提前扣除绩效工资考核后集中发放的方式,而采用提前发放考核后按月按考核成果发放日勺方式。5342员工通过转正尚未到考核周期、新员工入职无试用期日勺人员均合用如下阐明：例:如下表，人力资源部员工A,4月15日入职，无试用期，月全薪元,4-6月工资将根据出勤状况按元进行核算发放,7月进行前三个月考核，考核成果若排名部门前10%,则属于高绩效，绩效系数1.2,在7-9月工资发放时，绩效工资按360元发放。同理,10月进行Q3（10-12月）绩效考核，并根据考核成果发放7—9月考核工资，以此类推。员工部门的位序列月全薪薪费构成绩效工费实际应发4月5月6月7月8月9月比例固定工资比例绩效工资考核结果绩效系数计算金额固定薪资200020002000170017001700高绩效1.2300X1.2360绩效薪资000360360360应发合计200020002000206020602060固定薪资200020002000170017001700A人力资源部职能卤位200085%170015%300中绩效1300X1300绩效薪资000300300：300应发合计200020002000200020002000固定薪资200020002000170017001700低绩效0.8300X0.8240绩效薪资000240240240应发合计200020002000194019401940固定薪资500050005000400040004000高绩效1.21000X1.21200绩效薪资000120012001200应发合计500050005000520052005200固定薪资500050005000400040004000B研发中心技术岗位500080%400020%1000中绩效11000X11000绩效薪资000100010001000应发合计500050005000500050005000固定薪资500050005000400040004000低绩效0.81000X0.8800绩效薪资000800800800应发合计5000500050004800480048005.3.5.岗位绩效与年终奖金分派5.3.5.1.除营销事业部外，原则上员工年终奖金额度分派将参照员工岗位绩效考核成果,并根据员工当年在司服务时间、工资级别、部门奖金总额等因素进行拟定。部门奖金总额的核定由组织级绩效规则拟定。5.3.5.2.销售部销售岗位年终奖金根据公司销售提成有关规定执行;职能及技术岗需进行年度岗位考核，并将考核成果报备人力资源部后根据销售部有关规定进行年终奖分派。5.3.5.3.市场部各岗位年终奖金根据公司售前鼓励有关规定执行。5.3.5.4•其他部门波及售前鼓励和销售提成的奖金,按营销事业部制定的有关规定执行，其额度不计本部年终奖金总额。54绩效考核评估5.4.1.流程图I^T|］部门经理||主管副总|puJ•自评及自J•经理复评1L•审核部门L自评及自我改进5.4.2.经理复评•绩效面谈、

辅导并记录■提交部门

绩效排名和

纸质《员工

绩效考核表》考核时间:绩效考核算施定于10月1日。审核部门员工考核成绩和排名•审核通过后提报人力资源部人力资源部•汇总审核各部门绩效排名•员工抽样访谈•核算绩效工资自评：员工于考核算施月第3个工作日前填报《员工绩效考核表》中自评和绩效改善中自觉得待改善部分。复评:部门经理或员工上级进行复评，波及270°或360。考核方式时,部门经理必须确认员工该项最后得分，未采用百分制评价日勺部门，员工最后考核得分需通过乘以权重等方式换算成百分制。员工自评不计权重,重要提供考核人进行比较，找出双方认知差别，对扣分、评价不一致或特殊加分项需填评分阐明项。绩效面谈、辅导：部门经理完毕复评后，需对部门全员进行单独绩效辅导和面谈，反馈员工绩效考核成绩，指出员工需要进行绩效改善、提高日勺地方,明确下次考核周期内的工作任务和考核原则，并辅导员工如何调节以达到绩效目的。面谈结束后部门经理需记录面谈要点，员工需在《员工绩效考核表》上签订意见并签名，表白与否接受本次绩效成果。绩效排名:部门经理根据考核成果拟定部门绩效排名，并报主管副总审批副总审批：主管副总对所辖部门员工考核成果和部门绩效排名进行审核确认,确认通过后于考核算施月当月5日前将电子版《绩效成果汇总表》报人力资源部进行工资核算,同步，将纸档《员工绩效考核表》交人力资源部存档备案。人力资源部审核:人力资源部根据各部门提报的绩效考核成绩进行汇总记录，对部门排名比例进行审核,并对员工进行重点抽样访谈，抽样比例需涵盖“高-中-低”绩效员工。人力资源部将当期绩效成果及排名报绩效管理小组审批，并根据最后成果进行工资核算。.绩效成果应用薪酬员工绩效排名、绩效成绩与绩效工资挂钩，多劳多得,奖励勤者劳者能者。持续高绩效员工可按薪酬制度规定进行相应调薪。低绩效员工按薪酬制度规定进行相应降薪。职业生涯对绩效突出、素质好、有创新能力口勺优秀人才，通过职位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在管理层调节补充人员时，优先予以提拔重用；对绩效不能达到规定、能力改善并不明显H勺员工，应考虑降职或转岗,让其在更合适的职位上发挥作用。员工鼓励持续高绩效员工可作为公司评优日勺重点对象。高绩效员工可作为岗位晋升、教育培训、岗位福利等政策倾斜的I重点对象。年度合计绩效考核三期排名低绩效员工将解雇。.特殊状况解决.试用期员工试用期员工不参与部门绩效考核，但需进行转正考核，试用期员工转正考核根据《新员工试用期管理规范》执行。因销售岗员工执行年度考核，因此试用期也参与销售绩效考核，试用期工资按转正定级后日勺固定工资进行发放，绩效工资计入年度考核。72员工职位调节若员工在一种考核周期内原岗位工作时间局限性三分之一，则按新岗位考核原则进行考核。若员工在一种考核周期内原岗位工作时间超过一半，则分别按原岗位和现岗位考核措施对相应工作周期进行考核，考核成果权重为：原岗位考核成果:60%7222现岗位考核成果:40%。若员工在一种考核周期内原岗位工作时间超过三分之二，则按原岗位考核原则进行考核。考核成果由现岗位部门主管报送人力资源部。员工离职状况下的绩效考核因公司并未采用按月扣除绩效工资部分集中发放的措施，而是采用提前发放全薪，考核周期后按月发放口勺措施，因此季度考核员工离职不波及补发绩效工资。年度考核员工在未到考核周期离职时，因业绩指标无法计算，因此可先结清离职固定工资部分，绩效部分待考核核算后补发给员工。下列状况下员工不参与绩效考核，绩效排名计为低绩效,并需进行绩效沟通和访谈：在考核期内，因私、因病、因伤而合计缺勤二十个工作日以上者；在考核期内，因公伤而合计缺勤三十个工作日以上者；在考核期无端旷工、未获准缺勤达两天以上者；.绩效申诉与监督申诉条件在绩效管理过程中，员工如觉得受不公平看待或对考核成果有争议，可向部门经理或部门副总提出申诉，并有权在绩效考核反馈结束后的3个工作日内向绩效管理小组提出申诉。员工向绩效管理小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，由人力资源部负责登记备案。申诉解决绩效管理小组对申诉报告进行审核，拟定与否受理员工申诉，若考核事实清晰，相应考核原则对日勺，将驳回申诉，并将意见书面返回员工；反之将由人力资源部组织展开调查，必要时由绩效管理小组决定与否需要召开由申诉人、申诉人主管、绩效管理构成员构成的申诉评审会。若员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核,本次考核成果即该员工本考核期内的考核成绩。申诉评审会还需要拟定绩效考核人对员工考核过程中与否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在员工考核过程确有不公平行为,将采用相应的I惩罚措施。若申诉人对评审会考核成果仍不满意，可在接到考核成果的3个工作日内提交规定二次申诉的书面报告，由绩效管理小组最后裁决该员工绩效考核成绩。若员工在有事实根据时回绝签字，则在1—2名员工不同部门员工旁听并签字证明整个告知过程日勺状况下，考核成果以绩效管理小组的裁决