企业管理资料范本-岗位描述书填写培训总结

岗位分析与评估工作报告密级：无密级编码：正文页码：5附件数：0岗位描述书填写培训总结摘要：本次培训的主题是:1.如何填写岗位描述书2.岗位描述书网上提交系统介绍主题词/关键词：基准岗位/岗位描述书模板编写校核审查批准本相关项目联系相关公司正式正式生效方法日期分发：纸质分发：岗位分析与评估领导人小组成员:卤位分析与评估小组成员：岗位分析与评估工作小组成员:电子分发：CIS内容~~200*年11月20日至11月21日，华信惠悦顾问公司顾问就如何填写岗位描述书对一二核的1()8个基准岗位任职代表及其相关领导人、各部培训工程师进行培训。培训共分四次,每次半天，内容相同。第一次培训在LBA楼521培训教室，其余三次在培训中心206教室。四次培训整体出勤情况良好，出勤人数共186人，基准岗位任职者代表缺席15人。培训大体上分为五个内容：.相关项目概述；.岗位分析与评估基本理论知识介绍；.岗位描述书模板及填写介绍和解释；.现场练习并选出代表讲解，大家参与分析；.电脑中心相关人员介绍岗位描述书网上提交系统。通过培训，基准岗位任职代表及其相关领导人对岗位分析与评估相关项目有了更好的了解，并理解了如何填写岗位描述书，培训达到了预期效果。为了建立公司岗位信息数据库，电脑中心根据岗位分析与评估工作小组的要求开发了岗位描述书网上提交系统，开发相关相关项目人对参加培训的相关人员介绍了系统并作了操作培训。岗位描述书网上提交系统通过公司内部网络收集各岗位描述书，并通过数据库分级授权，确定各岗位编写人、审核人和批准人。此系统将于200*年11月25日投入使用。此次培训的相关资料可通过以下网络路径查阅：公司CIS主页一一管理管控栏一一岗位评估一一相关培训。在整个培训过程中，顾问公司对代表们提出的问题作了解答，并提出了一些建议，详细列举如下。问题解答.描述书是否专为岗位评估服务？不是。它是岗位评估的重要根据，但同时它为其他人力资源管理管控做铺垫。就象我们在培训时讲到的，企业招聘，晋升，培训等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。人力资源部及电脑中心目前合作制作的“岗位描述书提交系统”就是建立完整岗位信息平台的开端。.为什么岗位描述书有任职者代表填写，而不是由主管填写？如何保证描述书填写的内容真实？首先，在一个企业为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，市场的普遍作法都是从任职者那里获取最原始资料，之后由主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对企业员工的要求是否得到企业员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多规定时间来填写描述书。在系统建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述中的工作通常由主管及人力资源部共同相关相关项目。其次，任职者代表参加培训，了解相关项目目的及描述书的填写方法，这本身是一个非常好的沟通和培训的过程，是现代企业管理管控所推崇的。事实也证明，越多企业员工响应，企业改革和进取的过程就越顺利。关于如何保证任职者起草的岗位描述书内容的准确性，我们可以回顾一下相关项目的相关流程。任职者填写之后，需与主管讨论，共同修正。之后所有描述书由人力资源部核实，如下级的岗位数及任职条件的统一标准等。然后顾问组根据描述书草案与主管进行面谈，详细了解每个基准岗位的内容，从专业及客观的角度就描述书内容进行检查，之后将描述书以标准格式进行整理。在这项工作之后，顾问组还要和评估小组一起展开讨论，就每一个基准岗位的内容再次进行验证，含糊不清的会再与有关主管联系。整理完成的描述书最终由部长批准。所以经过这样一个反复论证的过程，顾问公司根据他们的经验，认为描述书的准确性是可以保证的。.描述书收集的是“正在做的”，还是“应该做的”？描述书收集的是“应该做的”。这也是我们在培训中强调的“写齿位，不写人”。任职者在填写时要谨记这个原则，主管也要用这个标准去审核。在之后的各层级审核过程中，这一项都会得到进一步核实及修正。.目前组织结构还没最终确定，如何填写组织关系？在此阶段，请按照现有的组织结构来填写上下级关系。公司会统一标准并做必要的集体修正。.如果副职没有组织关系上的下级，但其实协助正职管理管控所有正职的下属，这样的情况如何填写上下级关系？只要组织关系中不是上下级关系，在描述书中就不应该以上下级关系填写。该副职的此类工作职责应该在“主要岗位职责”以及“上下级关系”中关于团队的督导中体现。.如果没有下级，但经常要组织一些组队一起工作并做领头人，这种情况算不算有下级？不算。这里收集的是正式的组织关系上的上下级。对于以临时团队形式工作的情况，应该在描述书中“上下级关系”一项下面的空格中填写。.督导企业员工数会不会作为岗位评估时考虑的因素？不会。.我们有很多现有的程序，有些详细到岗，可不可以抄过来？这些“程序”如果仍适用，都可以作为岗位描述书的参考，而且是很好的参考。但是由于岗位描述书收集信息的格式和目的与其他“程序”不同，所以仍要严格按照描述书的要求来填写。.如果有些岗目前在做几个岗的工作，如何填写？原则上来讲，每一个岗位都独立存在，临时性的岗位职责不应包括在描述书的内容中。如遇到一岗多职而难以分辨时，请与您的上级主管讨论。.为什么“主要岗位职责”的每一条一定要写“目的”？岗位价值中一个重要的体现就是岗位责任，即责任的性质及范围。所以岗位所承担的每一项任务都有它的责任，清晰了解这些责任和工作目的是合理评估卤位的基础。另外，岗位信息的收集要为今后其他人力资源的系统和相关流程服务，岗位职责中的“目的”是设定绩效指标的重要参考。最后，企业员工在填写职责和目的时的思考过程可以有效帮助本人整理自身工作过程及明确各项职责的重要性，也可将各职责的目的汇总后，检讨“岗位设置目的”是否全面准确。.如何填写“主要岗位职责”中的“规定时间分配”？它与各项岗位职责的次序有什么关系？开会规定时间如何在“规定时间分配”中体现？首先，非常关键的一点，这里收集的是“职责”，而不是“工作正式正式生效”，开会及处理电子邮件等是“工作正式正式生效”。其次，职责各项的排列顺序应该是按照您认为的职责重要性来排，而“规定时间分配”应在列出各项职责之后用100个百分点按规定时间的花费给各项职责分配一个比例。总数应该是100%。.填写“岗位设置目的”及“主要岗位职责”时是否一定要使用“通过……以实现……”的格式？不一定。这个格式只是给大家举个例子，只要填写的内容反映了“手段”和“目的”就可以了。请注意，“手段”和“目的”要写清楚，清楚到非本岗位的任职者看到描述内容都可以明白的程度。.如果2年以后岗位职责发生变更修改，描述书不适用了怎么办？岗位描述书应该是定期更新的。如果岗位职责发生重大变更修改时，有必要重新书写。所以描述书不是一成不变的。.为什么不在岗位职责中加入量化的衡量目标值？主要岗位职责为今后的绩效管理管控奠定基础，但岗位描述书是静态的，即如果岗位不变，描述书就不变；而考核的量化目标值是动态的，即根据企业不同阶段的业务目标的变更修改而变更修改，应在绩效管理管控体系中体现。.如果岗位相关相关项目一些一次性的系统的开发，如何写在岗位职责中？如果岗位相关相关项目不断开发新相关项目，而每个相关项目日后的运行/维护/更新是其他岗位做的，那么该岗此项职责的重点就是要“不断开发新相关项目”；如果该岗开发某相关项目之后要相关相关项目运行/维护/更新，那么该岗此项职责的重点是“开发及运行/维护/更新…系统”.一些委员会的运作算不算“临时团队”？在此阶段请先填写，顾问组会在核实具体内容后统一处理。.为什么描述书中不包括“工作环境”？标准的及市场上普遍的描述书中都不包含“工作环境”一项。如果某些岗位需要处在恶劣的环境中工作，而这是该岗的难点之一，可以在“该岗位的工作难点”一项中说明。在作练习过程中发现的需要再次提醒的地方：.在使用专有名词时，请用全称及中文填写，可用括号将中/英文简写括起。.在填写主要职责时，切记要使用最恰当的动词，”相关相关项目维修工作”这样的表达不合格。一定要写明是什么样的“相关相关项目”，如“策划”、“指挥”、“提供技术支持”、“实施”或“定期检查”等。“维修工作”也太笼统，可以明确什么范围的什么性质的维修工作等。另外，动词的选用也要考虑是否夸大或减小了该岗位的职责，如是“制定”还是“协助上级制定”等。.在考虑职责时也可以参考肉位下一层的各个组队或职能的工作，如生产部下面有5个处，相关相关项目生产的5个方面，那么生产部长的主要职责可以是围绕这5个方面展开的。.“权限范围”可参考公司一些现有的分级授权规章制度中的内容，如校对、复核及批准某些程序或工作等。.“任职条件”中的“其他专业知识”是指该岗由于工作需要必须要掌握的跨部门机构/组队/科处工作的知识，它不是单纯指其他部门机构/组队/科处的专业知识，它更强调的是相互运作关系的知识，如分工是什么，为什么这样分才是最优的等。比如说相关相关项目企业管理管控系统开发的岗位要了解企业中主要部门机构之间的运作关系及相关流程才可以设计最有效最优的管理管控系统。但该岗位不需要了解财务、采购或生产的专业知识。又如，运行处处长需要深入了解生产部下其他各处与自身的运作关系及相关流程。该岗位一定对其他处的专业有部分了解，但这些了解不能取代它所需的对各处间的运作及相关流程方面的知识。可以说，此项是了解岗位在管理管控方面所需的知识的不同程度。至于这个名词“其他专业知识”如果容易引起混淆，顾问组可考虑用更好的说法替换。岗位描述书的审核相关人员可参考以下主要审核点：检查整个描述竹应该填写的内容是否填写完整上下级关系是否按照组织关系填写的“岗位设置目的”是否准确全面，且篇幅合理“主要岗位职责”是否全面、清晰、准确，并有对“目的”的描述“主要岗位职责”的书写格式是否正确，规定时间分配是否合理“内外联系”是否写明联系对象的层次，以及联系目的的层次“