第11章 国际竞争战略

第11章国际竞争战略

第一节经济全球化与国际市场竞争经济全球化的深化和泛化经济全球化的合流趋势全球新技术革命、网络革命国际市场营销竞争越来越激烈经济全球化；

--商品、劳务、技术、资金在全球范围内流动和配置，使各国经济日益相互依赖、相互联系的趋势；主要表现方面；

--生产全球化；

--贸易全球化；

--资本全球化；一、经济全球化推动着国际竞争的发展生产领域；

--传统产业利用新技术进行改造；

--新兴产业促进产业结构调整；销售领域；

--市场饱和、需求多样化、竞争全球化；金融领域；

--直接结果：金融业国际竞争更激烈；

--间接结果：金融货币问题；一、经济全球化推动国际竞争的发展生产与贸易合流；

--FDI代替商品输出；生产与金融合流；

--国内资金进入国外证券市场；贸易合作问题与金融问题结合；

--贸易规模受国际信贷条件影响；一、各经济领域全球化出现合流趋势高新技术的应用和普及；

--电子设备成本低、功能强、效率高、普及快；

--为全球互联网络奠定物质基础；

--国际竞争突破时空限制；高新技术发展缩短产品生产周期；

--生产效率提高、研发周期缩短、更新换代加快；

--“摩尔定律”；一、技术革命推动经济全球化具有一般竞争规律的特点；

--降低价格、紧跟市场发展、利润社会平均化；又具有自身的特点；

--国际竞争不同于自由竞争；

--国际竞争不同于垄断竞争；国际竞争的新特点；

--贸易保护主义进一步强化；

--竞争表现出整体性和结构性；

--国际竞争表现出意识形态性；二、国际竞争的特点一、迈克尔·波特“五力模型”现有公司竞争新进入者威胁替代品威胁消费者讨价还价能力供应商讨价还价能力产业结构分析模型（一）新进入者的威胁阻止新企业进入的6种壁垒：1、规模经济；2、资本需求；e.g.快滴PKUber3、产品的差异化；4、转换成本；5、分销渠道的获得与控制；e.g.中间商的抉择6、政府政策e.g.民营银行中国联通进入上海上海70%的通讯产品都是通过四大通讯商场进行销售：国光、南北通、国商等（二）现有竞争者间争夺的激烈程度1、产业内竞争对手的多寡-2、产业发展速度-3、产品的专用性P246-4、固定成本或库存成本高低-5、利益的战略性e.g.中超+6、退出壁垒大小+VCD行业为什么竞争惨烈？跨国公司为什么可以亏本竞争？可口可乐在中国亏损了7年，宝洁亏损了8年。不少跨国企业进入中国已经是第16个年头了，但是70％的骨干企业仍然没有盈利。中国市场在跨国公司中的战略地位！！行业壁垒与市场竞争1423进入壁垒高退出壁垒高退出壁垒低进入壁垒低（三）买方和卖方侃价实力P2471、企业的数量-2、批量集中程度+3、产品的标准化程度-4、购买产品占总成本的比例+5、一体化整合的威胁+6、信息的掌握+（四）分析替代品的威胁替代品越多，产业威胁越大全球统一定价策略微软统一定价策略二、国际竞争对手分析（一）国际竞争对手未来目标分析； --找出对成本影响较大的因素；P248 --消除成本平均化的作用； --模拟竞争对手的成本；（二）假设：本质：判定竞争者的战略和目标站在竞争对手的角度想问题：格力VS美的--竞争对手对自己的假设；--竞争对手对产业及产业中其他公司的假设；竞争对手对自己目标的假设决定其行为方向竞争对手现状和目标的差距决定其行为力度格力的目标与营销

好空调，格力造！买质量，选格力！（三）了解竞争对手现行战略竞争对手在做什么？竞争对手能做什么？（四）竞争对手能力评估竞争对手的强势竞争对手的弱项百度更懂中文！三、国际竞争战略低成本差异化集中化波特“三大”竞争战略总成本领先战略（一）低成本竞争优势1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格碧桂园凤凰城2、低成本战略的形式（1）简化产品；（2）改进设计；（3）材料低成本；（4）人工费用低成本；（5）生产创新及自动化的低成本爱尔兰瑞安航空特殊时间机票价格1欧元3、低成本战略的适用条件市场需求具有价格弹性；标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户不会发生转换成本4、风险技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到低成本；忽略产品或市场的变化（二）差异化战略1、涵义：指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。P251农夫山泉差异化2、形式与内容（1）产品的差异化战略（小米插线板）（2）服务的差异化战略（3）形象的差异化战略泰国东方饭店服务差异化张裕卡斯特酒庄3、差异化战略的适用条件用户对产品的使用和需求是不同的；差异化被某些用户视为是有价值的；奉行差异化战略的竞争对手不多。案例：TCL的女士（SHE）电脑4、差异化战略风险（三）重点集中战略1、涵义指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。某个特定的用户群体某种细分的产品线某个细分市场。比盖茨保健品比盖茨补脑颗粒目标：考生群体案例：棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机每年总载客量仅为7.5万人次航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人特色定位特色：把自家花园里的花儿带上飞机商务舱的双人床服务机上提供美容保健服务等在伦敦机场提供18个淋浴房在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司2、适用条件具有完全不同的用户群其他竞争对手不打算实行重点集中战略企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；某些细分部门比其他部门更有吸引力。顶级钢琴施坦威4、风险众多的竞争者可能找到更有效的方式；用户的需求和偏好的转移。（四）不同企业的竞争战略1、产业领先地位企业的竞争战略：（1）持续进攻最好的防御是有效的进攻使对手感到无力应付（2）固守战略完善自己，堵住自己的漏洞案例：市场领导品牌怎么面对竞争挡箭牌2、处于新兴产业的企业的竞争战略--主动承担风险；（首创优势）--提高产品质量；--增加产品种类，改变产品款式；--寻找新顾客，进入新地区；--转移广告宣传的重点；--对新技术反应敏捷；--利用降价吸引新顾客；3、向成熟产业过渡企业的竞争战略消费需求增长减缓，顾客成熟挑剔，产业竞争加剧利润下降。减少产品线；工艺创新；成本降低；增加对现有顾客的销售；实行国际化经营；奇瑞汽车的营销单品牌4S店群奇瑞A5进国美自由、时尚、经济波导手机的国际化国内销售6连冠，出口3连冠4、处于衰退产业企业的竞争战略除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。第一，重点集中战略（成长的细分市场）第二，提高质量和产品创新第三，提高生产和销售效率。乡谣降氟牛奶乡谣牛奶生存的秘诀！降氟大市场营销；

--企业为了进入特定的市场，并从事业务经营，在策略上应协调运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期目的；显著的特点；

--调和企业与外部各方面的关系；

--打破传统的环境因素之间的分界线；4P+2P(Power&PublicRelationship)（五）大市场营销战略大市场营销与市场营销的比较；

--营销目标；(满足需求——开发需求)--涉及相关集团；P256--营销手段；2P--诱导方式；公关关系的含义；

--企业利用各种传播媒介与公众搞好关系，以树立企业及其产品的良好形象；开展大市场营销的意义第四节国际战略联盟一、国际战略联盟的涵义P259两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。斯达康与电信的联盟2003：2300万美元2006：8520万美元2005年11月，UT和中国电信联合推出IPTV2005年06月，电信固话和UT小灵通捆绑二、国际战略联盟的类型和方式1、类型水平战略联盟垂直战略联盟混合战略联盟TCL与农夫果园TCL冰箱在哪里，农夫果园就可以展示在哪里。凭购买农夫果园贴贴纸优惠购买TCL特惠冰箱苏宁和光芒集团苏宁连锁全力推广“光芒厨卫浴成套绿色园”2、特点；三、国际战略联盟的优势1、有利于企业打破贸易壁垒进入复杂多变的国际市场2、有利于实现企业之间优势互补，增强企业的竞争实力3、分担巨额的费用和投资，降低风险4、与合作方迅速扩大市场容量苏宁·英特尔·海尔战略合作三方的战略合作内容包括：通过苏宁提供平台包销和服务、intel提供专供特价CPU和市场推广资源、海尔提供品牌、工业设计和生产成立数字家庭创新俱乐部等机构四、影响战略联盟成功的因素贡献

用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果

亲密

交易上相互信赖的关系，以及共享的“硬性”因素上远景

可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的结果更大

五、如何建立有效的战略联盟1、要选择好合作伙伴2、建立战略联盟必须遵守三条原则：熟悉——购并；非熟悉——战略联盟进入贸易磨擦市场宜采用战略联盟寻求开发、制造、渠道的互补或分担成本3、制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点。4、选择好的战略联盟形式战略联盟形式供应购买协定市场或销售协定提供技术服务协定委托管理合同提供专有技术设计或专利许可证特许经营组建合资企业五、有效地建立和管理国际战略联盟(2)对战略联盟的管理战略联盟的管理要规范化建立适合战略联盟的组织机构善于协调合作双方文化及立法的差异建立战略联盟内部传播与学习系统

发展多方位的联盟合作关系本章小结经济全球化推动着国际市场竞争更加广泛、更加复杂、更加激烈。国际市场竞争既具有一般竞争的特点，又具有自身的特点迈克尔·波特从分析产业结构着手研究的竞争战略，适用于对国际竞争与国际战略的研究。产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力决定着该产业的最终利润潜力，从而影响产业竞争程度。此外还要进行国际竞争对手分析国际战略联盟成为国际市场竞争新战略，国际战略联盟是一种既合作又竞争的新的竞争形式。国际战略联盟使加盟企业实现优势互补、共