组织行为学(第三版)

组织行为学信息教研室组织行为学第一章导论第二章个体心理与个体行为第三章组织承诺与个体行为第四章群体心理与群体行为第五章非正式组织及其行为第六章群体动力与激励理论第七章组织结构与组织设计第八章组织文化与组织行为第九章领导者与组织行为第十章行为的有效性组织存在必须具备的三个条件：·组织是人组成的集合

·组织是适应目标的需要·组织是通过专业分工和协调来实现目标第一节组织与组织行为一、组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。转换输入输出环境环境作为开放系统的组织第一章导论1生产组织2互利组织3强制组织4小型组织5营利组织6公有组织政治组织商业组织功利组织中型组织非营利组织整合组织服务组织规范组织大型组织模型维持组织公益组织巨型组织公共组织私有组织组织的类型第一章导论二、组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程表现出来的所有行为。任何组织的生存和发展都依赖于特定的客观物质基础和社会条件.管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、概念技能、人际技能。组织行为的种类：·微观组织行为·宏观组织行为·正向组织行为·反向组织行为宏观组织行为微观组织行为组织结构组织文化组织变革组织发展组织学习个体行为人际与群体行为态度人格能力动机压力群体动力人际沟通领导行为权力政治行为冲突谈判第一章导论组织行为第一章导论第二节组织行为学的发展阶段

组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为学定义的三层含义：·组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律。·组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律·组织行为学的研究目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高、预测、引导控制人的行为的能力。以达到组织既定的目标。一、组织行为学的产生组织行为学的的思想可以追溯到古代，但组织行为学的独立却是在20世纪二三十年代，其标志是霍桑研究。第一章导论二、组织行为学的发展·人力资源学派的出现·权变观点进入管理领域——组织行为学的形成·组织文化研究的兴起——组织行为学的深入第三节组织行为学的研究方法一、组织行为学研究的分类·以应用广度为原则的分类（其中包括理论性研究、应用性研究、服务性研究、行动性研究）·以研究目标为原则的分类（其中包括描述性研究、预测性研究、因果性研究）·以可控性分类的研究（其中包括案例分析、现场调查、实验室实验、现场实验）第一章导论二、组织行为学研究中常用的技术方法·调查研究方法·实验方法·数量统计方法三、组织行为学研究的道德问题四种可控性研究案例分析现场调查实验室实验现场实验第二章个体心理与个体行为第一节关于人的理论第二节需要动机与行为第三节价值观与行为第四节知觉与行动第五节态度与行为第六节人格与行为第七节能力与行为第八节个性与行为第九节意志与行为第十节情感与行为第二章个体心理与个体行为第一节关于人的理论在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈一、人性假设理论美国管理心理学家雪恩1960年《组织心理学》（一）经济人（Rational-economicMan)“经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论，泰勒制是“经济人”假设的典型代表。

1。基本观点：人的行为动机源于经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金钱，在组织操纵和控制下人是被动的。（1）人基本上是受经济刺激，人是为企业所操纵、激励和控制的被动力量。（2）人的感情基本上是无理性的，企业机构的设计能够而且应该用来调和和控制人的感情，从而控制他们不可预测的性格。2。管理策略：（1）用经济奖酬来获得劳务和服从；（2）注重提高劳动生产率，完成生产任务，而对人的感情和道义上应负的责任是次要的；（3）效率低，情绪低落，解决方法是重新审查奖酬方案。

（二）社会人“社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。1.基本观点：（1）不只追求金钱、物质，社会需求是人类行为的基本激励因素。（2）工作丧失了内在的乐趣和意义，它们只能在工作中人们的社交中获得。（3）对团队意识比对经济报酬更重视；（4）工作效率随社会需要的满足程度而变化。2。管理策略：（1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的个人需求；（2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等；（3）注视群体的存在和团体奖励；（4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方便，富有同情心的支持者；（5）参与管理。（三）自动人“自我实现人”假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。这一假设认为，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人得潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感。1。基本观点：（1）人的需求是分层递进发展的，自我实现是最高需求；（2）人们因工作而变的成熟，有独立和自主的倾向；（3）人从根本上是自我激励和自我控制的；（4）个人目标和组织目标不存在矛盾。2。管理策略：（1）管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。（2）管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。（3）奖励方式的改变：外在奖励内在奖励（4）管理方式的改变：科学管理参与管理民主管理（四）复杂人“复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。1.基本观点：（1）人的需要是多种多样的，且不断变化。（2）需要和动机组成复杂的动机模式；（3）可学得新的动机；（4）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要；（5）无论什么动机，都可导致最高的生产率；（6）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式。2。管理策略：（1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。（2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。（3）管理策略和措施不能简单化和一般化。人性假设的新发展70S－“决策人”假设：决策贯穿于管理的全过程，“管理就是决策”、“人人都是决策者”。把被管理者提高了一个层次，使之成为与管理者一样能够进行决策的人。80S－“文化人”假设：破除了“员工是企业的依附”的由“契约”关系所堆成的雇佣观念。认为调动人的生产、工作积极性，提高生产效率，实际需要的正是一种真正的、全面的、人与人之间的信任与平等的合作关系。第二章个体心理与个体行为二、需要层次理论（影响最大的是马斯洛的“需求层次理论”）（一）需要层次马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。自我实现审美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次图第二章个体心理与个体行为（二）主要论点马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。（三）马斯洛需要理论的两重性1、马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。2、马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然需要等等。生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要复杂人假设（超Y理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（人群关系理论）自我实现人假设（Y理论）第二章个体心理与个体行为三、中国关于人的需要层次理论（一）中国古代的人性、人的需要的理论（二）马克思主义人的需要层次的理论在中国的发展孟子的性善论水性无分于东西，无分于上下乎？人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。今夫水，博而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是肤水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。

－《孟子·告子上》孟子性善论水的本性(向下)人的本性(向善)水的行为人的行为向高向低向恶向善外界作用外界作用2/2/2023荀子性恶论人之性恶，其善者伪也。今人之性，生而有好利焉，顺是，故争夺生而辞让亡焉；生而有疾恶焉，顺是，故残贼生而忠信亡焉；生而有耳目之欲，有好声色焉，顺是，故淫乱生而礼义文理亡焉。然则从人之性，顺人之情，必出于争夺，合于犯分乱理，而归于暴。故必将有师法之化，礼义之道，然后出于辞让，合于文理，而归于治。用此观之，人之性恶明矣，其善者伪也。

－《荀子·性恶篇》荀子性恶论人的本性(向恶)顺是向恶向善外界作用师法教化扬雄人之性也善恶混，修其善则为善人，修其恶则为恶人。

－《法言·修事》

第二章个体心理与个体行为第三节需要、动机与行为一、需要与行为需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。行为是人类有意识的活动，既是人的有机体对外界刺激做出的反映，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。德国心理学家卢因1951年提出著名的人类行为公式：B=f(P·E)其中，B——行为，P——个人，E——环境，f——函数关系第二章个体心理与个体行为动机原意是引起动作。心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此

行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。动机结构与强度示意图动机类别强度ABDCE优势动机第二章个体心理与个体行为可达到目标（方向）需要与动机的转化关系示意图动机刺激愿望（驱动力）需要意向二、动机与行为的关系1、同一动机可以引起多种行为。2、同一行为可出自不同动机。3、一种行为可能同时为多种动机所推动。4、合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为。5、错误的动机有时外表被积极的行为所掩盖。第二章个体心理与个体行为三、激励机制（一）激励的概念激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。（二）激励的三种模式1、模式一2、模式二刺激（内外诱因）个体需要动机行为目标反馈需要（愿望、动机、动力）行为目标反馈第二章个体心理与个体行为3、模式三未满足的需要心理紧张（愿望、驱动力）动机目标导向目标行为需要满足紧张消除产生新的需要反馈（三）激励机制激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称第三节

价值观与行为一、价值观的内涵价值观是指一个人对周围客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。二、斯普朗格尔的价值观分类法1、理性价值观2、唯美的价值观3、政治的价值观4、社会的价值观5、经济价值观6、宗教性价值观第二章个体心理与个体行为第二章个体心理与个体行为三、价值观对人的行为的影响第四节知觉与行为一、感觉与知觉感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。二、社会知觉的概念（一）社会知觉的概念社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。（二）社会知觉的分类1、对人的知觉第二章个体心理与个体行为2、人际知觉3、自我知觉4、角色知觉三、影响知觉准确性的因素（一）知觉者的主观因素（二）知觉对象的特征（三）知觉情景因素（四）社会知觉中的若干效应四、归因理论归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。也称“认知理论”。第五节态度与行为一、态度的内涵第二章个体心理与个体行为态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构由三种成分构成：认知、情感和意向。二、态度的测量主要有三种方法：调查、专业测量和整理资料，采取相应的管理措施。三、态度对行为的影响1、态度影响认知与判断。2、态度影响行为结果。3、态度影响忍耐力。4、态度影响相容性。5、态度和工作效率之间的关系比较复杂。第六节个性与行为一、个性的内涵第二章个体心理与个体行为个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。个性倾向是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。个性心理特征是指是在人的个性差异中比较稳定的、经常的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。二、气质与行为（一）什么是气质气质是典型的、稳定的心理特点。是天生的、表现在心理活动动力方面的个性心理特征。具有较强的稳定性、但也有可塑性。（二）气质的类型与特征气质可分为：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种类型。（三）气质在组织管理活动中的作用三、性格与行为（一）什么是性格第二章个体心理与个体行为性格是一个人对现实的态度和习惯的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。（二）性格的类型1、机能类型说2、向性说3、独立——顺从说（三）性格的形成和发展（四）性格对组织管理的作用四、兴趣与行为（一）兴趣及其意义兴趣是人积极认识客观事物的心理倾向。（二）兴趣的种类（三）兴趣在人的学习、工作和活动中有重要的意义。五、能力与行为第二章个体心理与个体行为（一）能力及其类型能力是直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。1、一般能力2、特殊能力（二）影响能力发展的因素（三）能力差异1、能力发展水平的差异智力商数=心理年龄/生理年龄×100即IQ=（MA/CA）×1002、能力类型的差异3、能力发展早晚差异（四）能力与组织管理第七节意志与行为第二章个体心理与个体行为一、意志的内涵意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程。二、意志对行为的影响意志品质可归纳为自觉性、果断性、坚持性和自控性。

第八节情感与行为一、情感的内涵情感人类社会中产生的人对一定事物的态度体验，人们通过知觉、思维等反映客观事物，这是心理活动的认识过程，伴随着认识过程，人们还会产生喜、怒、哀、惧、爱、恶等心理体验，这种体验就是情感。二、情感的形态第二章个体心理与个体行为根据情感的发生速度、强度、持续性、和对人的影响程度，可分为四种基本形态：心境、热情、激情和应激。三、情感对组织行为的影响第三章群体心理与群体行为第一节群体的概念第二节群体的特征第三节群体内行为第四节群体间行为第五节委员会与群体间行为的协调第三章组织承诺和个体行为

由于社会经济的变化和全球的网路化，通讯距离的缩短和时间的加速使组织扁平化和虚拟化，所有的企业都可以利用全球的人力资源，在业务上实行外包，企业实际上只是一个核心组织。50年代以前以体力爲主，90年代以电子和脑力爲主，21世纪以智力爲主，21世纪的变革不再是工具的变革，而是劳动对象的变革，不是自然物的加工，而是人工物的加工，也就是资料、资讯、知识加工和处理即将成爲世界的主导。这种变化使我们企业的生産方式、组织形式、劳动方式、劳动手段、管理方式和管理理念也发生了很大的变化：

组织承诺──人力资源管理的新挑战一、企业目标的变化。企业的使命是爲员工、顾客和社会做贡献，提高员工和顾客的满意度，回报社会。

二、企业发展源泉的变化。知识资本在以後的企业结构

会産生很大的变化。未来的企业家所面临的主要问题不再是钱的问题，而是如何将物质资本和知识资本有效的结合，并使劳动成果在两种拥有者之间取得平衡，让有知识的人有更多的叁与权和发言权，这将是未来企业要解决的最大问题，这是发展源泉的变化。

三、企业发展战略的变化。50年代企业主要是争夺资源，60年代争夺市场，90年代是时间的争夺和核心竞争力的塑造，21世纪企业将从注重规模和效益转化爲注重技术、效益和管理的创新，注重速度以及服务质量。因此企业员工的素质、工作积极性与主动性、对企业忠诚和认同将决定企业的生存和发展。

四、企业核心竞争力的变化。竞争不仅是技术上的，而且是技术使用上的竞争和企业文化的竞争。人力资源的管理是营造核心能力和核心技术的主要途径。

五、组织形态的变化。虚拟组织和一些动态的联盟将成爲一种新的组织形态，很多业务可能外包或兼并。

六、企业活动内容的变化。未来企业的方向是建立一种学习型的组织，能够不断的创造知识，运用知识和转移知识的组织，这依赖於员工的学习和员工知识的转移。员工的创造性依赖於员工的自由活动的空间和时间，以加强员工之间的沟通。未来企业的学习不会成爲员工的一种负担，而是企业日常工作的组成，提高员工和管理者的工作质量是企业管理的一个重要目标。这包括：有一个良好的工作环境、一个安全无虑的工作条件、一个足够的薪资福利和劳动保护、一个有保障的就业状态、很好的绩效反馈，对你的工作你的企业或老板或你的上司有很好的指导、在企业

有很好的学习发展的机会、良好的家庭关系和环境、良好的人际关系和公平公正的交往、积极的社会环境等九项内容。

上述变化引发了组织承诺在组织中的重要性得以凸现。组织承诺是员工对组织的一种态度，它可解释员工爲什麽要留在某企业，因而也是检验员工对企业忠诚程度的一种指标。员工基本承诺类型的内容分爲五类：一是感性承诺:表现在对单位认可，感情深厚，愿意爲单位的生存和发展做出贡献，甚至不计报酬，在任何情况下，都不会离开单位。二是理想承诺:这种人重视个人的成长，追求理想的实现，也非常关注个人的专长在这个单位

能不能得到发挥，能不能提供个人的学习条件工作条件和个人晋升的机会。三是规范承诺:这类员工对企业的态度是依照社会规范职业道德爲准则，对组织有责任感，对单位尽心尽责。四是经济承诺:员工担心离开单位会蒙受经济损失，所以他才留在这个单位。五是机会承诺:这类员工呆在单位是因爲还没有找到或找不到更满意的单位。

组织承诺的研究揭示了各类员工的行爲表现，HR可据此将员工分成不同的类型，有针对的制定出一些人力资源的规划，采取不同的政策以留住企业需要的人才。其应用价值就是根据对影响因素的分析，人力资源管理部门可以提出改善管理的建议，有针对性地提出一些措施来克服消极因素，增强积极因素。第四章群体心理与群体行为第一节群体的概念一、群体的定义群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。二、群体的类型（一）大型群体与小型群体（二）正式群体和非正式群体（三）开放群体和封闭群体第二节群体发展的阶段一、群体发展的五阶段模型第四章群体心理与群体行为群体发展的五阶段二、间断-平衡模型第二节群体的特征一、角色（一）群体角色的种类FrontFormingStormingNormingPerformingAdjourning自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者任务角色建议者信息加工者总结者评价者维护角色鼓励者协调者折衷者监督者群体绩效消极作用积极作用积极作用群体角色种类第四章群体心理与群体行为（二）群体角色构成的群体类型模型人际群体团队群体无序群体任务群体多多少维护角色任务角色三、规范(一）实施群体规范的理由（二）规范的一般特征（三）群体规范的影响因素（四）群体规范的功能以任务和维护角色为维度的群体类型第四章群体心理与群体行为二、群体互动分析（五）规范的诱导与控制（六）群体规范建立的方法（七）群体规范分析法四、地位地位是指个人在群体中所占有的社会位置。五、凝聚力凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。（一）影响群体的凝聚力的因素奖酬体制与外界的关系群体凝聚力班组的组合群体的绩效外部的威胁态度和目标群体规模领导作风第四章群体心理与群体行为（二）凝聚力的作用

ⅰ高凝聚力积极诱导ⅱ低凝聚力积极诱导ⅲ高凝聚力

消极诱导ⅳ低凝聚力

消极诱导积极消极诱导高低凝聚力与诱导关系图解ⅰ组ⅱ组ⅳ组ⅲ组生产力时间沙赫特实验凝聚力与生产率的关系第四章群体心理与群体行为*六、规模（一）群体规模的上限和下限（二）群体组成人员的奇数和偶数问题（三）群体规模与工作效率的关系人均效率人数群体规模与人均效率的关系n第四章群体心理与群体行为第四节群体内行为一、群体压力与社会从众行为（一）群体压力下从众行为的一般性研究

环境因素个体因素12345群体性质群体成员群体气氛群体凝聚力群体一致性智力人格特质自我意识情绪状态价值观从众的影响因素第四章群体心理与群体行为（二）反驳性研究结论（三）企业管理中对群体压力的运用二、群体决策的概念与决策群体的组成三、群体决策与风险心理四、群体决策与创造心理（一）群体决策中创造性激发的两重性（二）激发群体创新的办法五、群体决策与群体思维（一）群体思维过程（二）“小集团思想”的特点第四章群体心理与群体行为凝聚力高隔离外界缺乏评价程序直接领导赞成掌权者的压力大环境复杂多变从众倾向无懈可击错觉集体合理化毋庸质疑信息刻板观点直接压力自我审查全体一致错觉自我任命心理呈现条件群体思维过程主要特征第四章群体心理与群体行为第五节群体间的行为一、冲突的性质（一）冲突和竞争（二）冲突观念的演变高高低绩效冲突水平最佳冲突水平由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效第四章群体心理与群体行为二、冲突的来源（一）沟通因素（二）结构因素（三）个体行为因素（四）群体冲突的常见后果三、减少冲突的策略（一）设置超级目标（二）采取行政手段（三）冲突的二维模式四、引起冲突的策略竞争型回避型合作型体谅型妥协型坚持型非坚持型非合作型合作型处理冲突的典型策略满足对方利益的愿望满足对方利益的愿望第四章群体心理与群体行为第六节团队管理团队——引言记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱：“两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二是这个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”一、什么是团队（一）团队的概念团队是由具有相互不成的技能的人们组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。团队与一般意义上的群体的区别：随机的或不同的个性化中性（有时消极）信息共享相互补充的个体的或共同的积极集体绩效工作群体工作团队目标协同配合现任技能工作群体与工作团队的对比团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

职权(power)：团队的职责和权限。

计划(plan)：如何分配职责和权限

人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。人员构成

创造者-革新者：善于提出新观点

探索者-倡导者：新观点的积极支持者

评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。

推动者-组织者：将创意变为现实的人

总结者-生产者：创新的实体开发者

控制者-核查者：关心制度的建立和执行

支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。（二）团队的类型1、按照团队存在的目的和形态进行分类（1）问题解决型团队。同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。如，质量圈。（2）自我管理型团队。是与传统的工作群体相对的一种群体形式。10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。优势：提高员工的工作满意度缺点：缺勤率和流动率偏高自我管理型团队与传统的工作群体的区别自我管理型团队传统的工作群体客户导向管理导向多种技能的团队成员一群独立的专业人员信息得到广泛的分享信息有限很少的管理层次管理层次多覆盖完整的业务过程覆盖整个业务过程中的一种功能目标共享目标割裂看上去混乱看上去组织有序强调达到目标强调问题解决高员工承诺高管理者承诺自我控制管理者控制以价值观/原则为基础以政策/程序为基础（3）跨职能团队。同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。2、按照团队在组织中发挥的功能进行分类（1）生产/服务团队（2）行动/磋商团队（3）计划/发展团队（4）建议/参与团队四种团队类型比较团队类型成员差别度一体化程度工作周期典型产出生产/服务团队低高重复性的或持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理行动/磋商团队高高短期行动事件，往往在新的情况下才能重复进行竞赛、探险、医疗手术、特殊人物计划/发展团队高低可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、形成原始模拟建议/参与团队低低可变的，或长或短决策、选择、建议、推荐（三）团队角色贝尔宾（R.M.Belbin）的团队角色理论二、创建团队的过程准备工作——创造工作条件——团队形成阶段——提供持续的支持三、团队情商（一）什么是团队情商所谓团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力。决定因素是：①该团队成员的个人情商平均水平；②该团队领导管理层成员特别是一把手的情商水平；③该团队成员之间的协调水平。（二）企业情商成本企业情商成本是指一个企业团队情商的高低，它能够影响到企业发展的快慢，甚至是关系到企业存亡的大事。（三）不可忽视团队情商（四）决定团队情商的要素一是领导者水平；二是团队成员个体情商水平。四、团队学习（一）从个人智慧到团队智慧（二）团队学习的基础（三）在团队中共享学习五、创建成功的团队（一）阻碍团队成功的潜在障碍（1）团队成员内部的冲突（2）团队得不到相应的资源（3）管理层过分干预团队（4）团队与外部合作不力学习型组织和五项修炼（二）高效团队的特征（1）具有对共同目标的信念（2）对团队有高度的承诺与投入（3）团队成员有相互信任和依赖感（4）成员全力投入并通过协商作处决策（5）自由畅通的信息沟通（6）公开表达情感和不同意见（7）团队自己解决其中的冲突（8）离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率（三）创建成功的团队应该注意的问题（1）澄清团队使命和目标（2）选择合适的团队成员（3）对团队成员进行培训（4）设定适当的绩效标准（5）设置合理的奖酬体系（6）要有清晰的行为规则（7）培养团队精神和外部支持（8）创造良好的团队氛围（9）保持团队的开发和创新团队建设的两种错误倾向：哥伦布流派：出发前不知去哪、到了后不知干吗、回来后不知归功于谁好莱坞流派：只要出了问题，一定有个罪犯，必须有个英雄人物才能解决问题对团队表现的评估——团队行为曲线一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队的潜力，但在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。伪团队的工作效果还不如工作群体。团队特性工作绩效工作群体高效团队真正的团队潜在的团队伪团队卡特森伯奇和史密斯的团队行为曲线一、委员会组织的特色二、委员会的优点三、委员会的缺点第七节委员会与群体间行为的协调第一节卢因的群体动力论第二节赫兹泊的双因理论第三节奥尔德弗的“ERG”的理论第四节麦克利兰的激励需要理论第五节佛隆的期望理论第六节亚当斯的公平理论第七节斯金纳的强化理论第八节波特和劳勒的综合激励理论第六章群体动力与激励理论第六章群体动力与激励理论第一节卢因的群体动力论一、群体动力论美国心理学家和行为学家库尔特·卢因在1938年提出，可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：行为=f（个性×环境）其中f——函数关系（一）群体的三要素（二）群体的立场观点（三）群体的目标（四）群体的结构（五）群体的领导方式（六）群体的参与者（七）群体的规模（八）群体的规模和压力（九）关于群体的凝聚力和士气第六章群体动力与激励理论1、广大的的外界系统（1）经济的（2）社会的（3）技术的2、管理（1）设想（2）政策、标准3、职工（1）个性（2）地位1、期望的（1）生产率（2）员工的满足（3）自我2、非期望的（1）限制生产（2）挫折（3）漠不关心（1）个性（2）地位单位工作正式组织活动相互影响情绪职责能力非正式组织初级团体角色活动相互影响情绪力权责任位地政策卢因的群体动力论第六章群体动力与激励理论第二节赫兹泊的双因理论一、四种状态和两种因素二、双因素理论对我们的启发（一）双因素理论的局限（二）双因素理论的贡献（三）双因素理论的借鉴满意没有不满意没有满意不满意激励因素保健因素第六章群体动力与激励理论第三节奥尔德弗的“ERG”的理论一、“ERG”理论的框架二、“ERG”理论对我们的启发第四节麦克利兰的激励需要理论一、三种基本的激励需要（一）对权力的需要（二）对归属的需要（三）对成就的需要二、激励需要理论对我们的启发第五节佛隆的期望理论一、期望理论公式公式可表示为：M=V×EM——激发力量，V——目标效价，E——期望值第六章群体动力与激励理论期望理论三方面的关系如图

二、期望理论对我们的启发第六节亚当斯的公平理论一、被激励者的公平心理公式二、公平理论对我们的启发个人努力取得绩效组织奖励个人需要满足程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲ第六章群体动力与激励理论第七节斯金纳的强化理论一、强化理论的内容二、强化对我们的启发第八节波特和劳勒的综合激励理论一、波特和劳勒的激励模式奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度达成绩效达成绩效达成绩效满意觉察的公平奖励第一节组织文化的内涵第二节组织文化对组织行为的影响第三节组织文化的建设第七章组织文化与组织行为第七章组织文化与组织行为第一节组织文化的内涵一、组织文化的定义组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。二、组织文化的内容和结构（一）组织文化的内容1、组织的最高目标和宗旨2、共同的价值观3、作风及传统习惯4、行为规范和规章制度5、组织价值关的物质载体（二）组织文化的结构1、物质层第七章组织文化与组织行为2、制度层3、精神层三、组织文化的特性（一）无形性（二）软约束性（三）相对稳定性和连续性（四）个性第二节组织文化对组织的影响一、组织文化的导向作用二、组织文化的规范作用三、组织文化的凝聚作用四、组织文化的激励作用五、组织文化的创新作用六、组织文化的辐射作用第七章组织文化与组织行为第三节组织文化的建设一、组织文化建设内涵二、组织文化的策划三、组织文化的更新（一）更新的时机（二）观念的更新（三）文化更新的步骤四、组织形象的塑造五、组织文化建设的心理机制塑造组织文化应注意的六种心理机制：（一）运用心理定式（二）重视心理强化（三）利用从众心理（四）培养认同心理第七章组织文化与组织行为（五）激发模仿心理（六）化解挫折心理六、组织文化建设的方法论（一）多与少（二）党与政（三）立体与平面（四）个性与共性（五）上墙与入心第一节领导者行为理论基础第二节领导者的权威观与人员能动性第三节领导者的人才观与队伍素质第四节领导班子的心里结构与领导集体的优化第五节领导者与组织文化建设第八章领导者与组织行为

第一节领导行为理论一、领导方格理论第八章领导者与组织行为二、三种极端领导方式（权威式、民主式、放任式）1.91.19.99.15.5高低低高对生产的关心程度对认的关心程度领导方格图第八章领导者与组织行为三、领导生命周期

（参与）（授权）（说服）（命令）低关系高工作高关系高工作高关系低工作低关系低工作高关系行为（双向沟通）低工作行为（单向沟通）高成熟度R4R3R2R1领导的生命周期理论曲线图第八章领导者与组织行为四、领导行为评价第二节领导者的权威观与人员能动性一、两种权威（一）领导影响力的主要来源（二）两种权威观1、正式权限论2、权威接受论二、不同权威观导致不同的领导行为放任（权力定位于员工个人）民主（权力定位于群体）专制（权力定位于领导者）下级自觉作风家长作风实现多数裁定原则卢因领导作风理论剖视图第八章领导者与组织行为三、不同的领导行为导致不同的下级行为领导者特征：人格特征需要动机过去经验及其累计群体因素：群体结构群体发展群体任务部下特征：人格特征需要及动机过去经验及其积累部下特征：人格特征需要及动机过去经验及其积累部下行为：激励生产率满足率流动率缺勤率领导者行为影响第八章领导者与组织行为四、领导者应树立正确的权威观（一）领导者树立权威的误区（二）树立正确的权威观第三节领导者人才观与队伍素质一、领导者的人才观（一）人才是最宝贵的财富（二）人才是事业成败的关键（三）德才兼备是人才的基本标准（四）识才、育才、用才是领导的主要职责二、领导者人才观对队伍素质的影响（一）唯台阶论与领导干部的逐级老化（二）轻商论与流通领域人才的匮乏（三）求全论与过失性人才的浪费（四）单位所有制论与人才流动的艰难第八章领导者与组织行为（五）能人决定论与腐败之风的盛行（六）人情论与裙带关系的羁绊三、领导者人才观面临时代的挑战（一）理论观念的变革（二）思维方式的变革（三）工作方式的变革第四节领导班子的心理结构与领导集体的优化一、领导班子心理结构的内涵二、领导班子心理结构的改善与领导集体的优化（一）在认识系统上互补（二）在动力系统上共振（三）在调节系统上同步第八章领导者与组织行为第五节领导者与组织文化建设一、领导者是组织文化的缔造者（一）组织领导者是组织文化的塑造者（二）组织领导者是组织文化的管理者（三）组织领导者是组织文化的倡导者（四）组织领导者是组织文化的变革者二、领导者价值观决定了组织文化的基调（一）事业至上（二）国家至上（三）信誉至上（四）奉献为荣（五）群体为高

（六）以人为本（七）追求卓越（八）承担风险第八章领导者与组织行为三、领导者应积极推进组织文化的建设和更新领导者培育优良组织文化的有效途径：（一）借助规章制度反复强化（二）借助于良好风气实现定势化（三）借助于英雄人物实现人格化（四）借助于群体活动实现共识化（五）借助仪式、器物实现