EPC项目管理思路

EPC项目管理思路第7页共7页EPC项目管理思路项目管理总体可分为前期准备阶段，施工阶段及合同收尾阶段三个阶段，这三个阶段根据合同形式不同，内容也有所不同，但是总体都应该从“三管、三控、一协调”进行管理，从“人、机、料、法、环”这五个影响因数进行分析控制，在常规管理模式下谈一些个人的管理经验及具体管理思路，具体如下：一、前期准备阶段配合业主办理前期手续及征地工作。组建项目部建立组织机构，明确岗位职责；编制各项管理制度，做到项目管理有章可循，有法可依；建设办公生活等临建设施；组建管理团队，统一思想，明确目标。根据合同分析本工程实际情况，明确安全、进度、质量及成本等四大目标，对四大目标进行分解，对分解的目标指配专人负责；统筹考虑计划、人力、资源、费用、质量管理及安全管理等方面的管理问题，制定相应的预防措施。针对项目的工期目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。进行设计管理，包括图纸会审及捶图等工作。明确分包工作并确定分包单位，确定重要施工机械。协调各方关系，为将来施工奠定基础。进行设备及材料采购，包括供应商选择、监造、进出场验收等工作。进行施工用水、施工用电、道路及场地平整等三通一平工作。成本、进度及质量控制的前期策划，安全、合同及信息管理策划。施工组织设计及方案编制及报审，施工机械和材料进场报审，打开工报告准备开工。二、施工阶段1、根据施工进度逐步强化图纸会审，把设计不合理的，其他现场出线的问题，整体布局不合理的，漏设错设等问题都在开工前图纸会审中消除，使图纸即满足业主及规范要求，又经济适用。2、加强设备材料管理，从供货商选择，设备监造，设备及材料进出场验收入手进行严格控制，杜绝不合格设备材料流入现场。3、细化设备材料及构配件台账，重点是二次保护盘柜的内部配件及装置，在施工过程中及时盘点设备及配件到货情况，及时督促厂家，避免由于个别配件未到影响施工进度。4、健全项目组织机构，严格执行各项管理制度，完善施工方案及技术安全交底，确保在施工中严格执行并落实到位。5、进度控制：从“人、机、料、法、环”五个方面进行资源协调管理，确保各项条件满足施工进度要求并及时到位，细化进度计划，及时分析偏差原因并进行纠偏，编制日进度计划，每天盘点，采取以日保周，以周保月，以月保年的进度管理措施，确保年度目标顺利实现。按照进度计划从施工单位“人员”的资质、数量进场时间进行控制，确保满足施工进度要求；按照进度计划及施工方案从施工单位“机械及测量仪器仪表”的数量、完好程度、性能、检验报告及有效期、进场时间进行控制，确保满足施工进度要求；按照进度计划及施工方案对施工单位的“材料”采购计划、采购渠道、供货单位、供货质量及进场时间上进行严格控制，确保材料的质量及进场时间满足工期要求；按照进度计划及时编制和报审“施工方案”，开工前及时进行交底，确保能够顺利开工；按照进度计划及时协调“施工环境及社会环境”，密切注意“自然环境”，做好环境风险预控，确保施工能及时顺利开工；编制合理的施工进度计划并进行细化，细化到每日完成量，每日进行盘点，发现偏差及时进行分析原因并采取纠偏措施，实现以日保周，以周保月，以月保年的进度计划管理措施，确保整个进度目标能够顺利实现。6、质量控制：严格执行公司质量管理各项制度，推行公司质量标准化手册；在开工前对施工单位进行质量交底，重点进行质量目标及公司质量管理相关规定交底，提高全员质量意识；按照合同要求督促施工单位上报专职质检员，把施工单位的专职质检员纳入项目管理体系，发挥施工单位的专职质检员的作用，确保工序质量；实施“以点带面、样板引路”的管理思路，确保工程质量工艺；按照公司质量标准化手册制作一些重点工艺标准标牌，悬挂在施工现场，让施工人员随时能够看到质量工艺标准；每周组织一次各施工单位专职质检员质量早站班会，总结上周质量问题采取整改及预防措施，宣贯本周质量控制要点；编制一些重点施工部位及重要质量工艺培训课件，并结合工程进度对施工单位进行培训；施工过程中加强过程控制和四级验收管理，把缺陷消除在萌芽状态；多组织质量专项检查，每周组织一次质量大检查，把查出的问题进行汇总分析，找出产生问题的原因，制定出有效的整改及预防措施；每月组织一次质量例会，把本月的质量趋势进行分析，总结本月质量问题，分析产生的原因，制定下月的预防及纠正措施；定期组织一些质量活动，如：“QC小组活动、质量知识竞赛、质量演讲”等提高质量意识的活动；加大质量宣传，在施工重要场所及部位悬挂一些质量标语和工艺标准宣传牌，以此提高全员质量意识；加大质量月的策划及贯彻，通过质量月进一步提高全员质量意识，强化质量管理，提高质量工艺，树立公司品牌。7、成本控制采取开源节流措施，在开源方面：“根据合同形式仔细研究总包合同，总包合同以外的工作可以办理签证的要及时办理，增加工程款项”，节流方面：“严格控制办公费用及招待费，研究分包合同，控制工程签证”；优化设计，对设计方案进行经济对比，实施经济方案，降低工程整体成本；对施工方案进行优化，实施经济对比，选择最优方案；加强质量管理，杜绝质量事故，避免质量问题造成的返工，减少由于质量事故及质量问题造成的成本增加；加强安全管控，杜绝安全事故，合理布置安全文明施工管理设施，强化安全过程管理，避免安全事故造成的不必要的经济损失，避免安全文明施工管理不必要的投入；在确保施工进度的情况下控制大型机械进场时间，避免机械的闲置，浪费机械租赁费。8、安全管理：严格执行公司安全管理制度，完善项目安全管理制度及应急预案，在施工过程中严格执行。加大安全考核力度，以此提高全员安全意识。加强进场教育及安全培训，实施警钟长鸣。加强安全文明施工过程监督管理，确保施工安全顺利进行，圆满实现项目安全目标。多组织安全专项检查，每周组织一次安全大检查，把查出的问题进行汇总分析，找出产生问题的原因，制定出有效的整改及预防措施。每月组织一次安全例会，把本月的安全趋势进行分析，总结本月安全问题，分析产生的原因，制定下月的预防及纠正措施。定期组织一些安全活动，如：“安全知识竞赛、安全演讲”等提高全员安全意识的活动。加大安全宣传，在施工重要场所及部位悬挂一些安全标语和安全宣传牌，以此提高全员安全意识。9、合同管理合同管理是工程管理的一条主线，在总包合同谈判时积极参与合同谈判，重点从合同计价形式、工期目标、质量目标、安全目标、付款形式、工程范围、合同界限、权利义务等方面进行谈判，签订有利于总包方的合同。对签订完的总包合同重点从合同计价形式、工期目标、质量目标、安全目标、付款形式、工程范围、合同界限、权利义务等方面进行分析，使项目各项管理都围绕合同进行，以合同为依据，确保工程各项目标顺利实施；对分包合同从招标、合同谈判及合同签订时项目相关管理人员要积极参与，重点是合同计价形式、工期目标、工程范围、工程界限及接口等内容进行分析，并细化合同的安全、质量分解目标、权利义务、成品保护等内容，确保各项目标能够顺利实施；项目所有管理人员都必须熟悉总包合同及分包合同的各项要求，对分包合同计价形式、工期目标、工程范围、工程界限及接口合同的安全、质量分解目标、权利义务、成品保护等内容必须清晰，在管理过程中以合同为依据进行项目管理；加强合同风险预控管理，重点从环境风险、组织资源资信及能力风险、管理风险进行前期策划并编制预控措施；确保合同的履约性；加强合同偏差控制，采取组织、技术、经济及合同措施及时纠正合同偏差，确保各项目标顺利实现。10、信息管理建立信息台账，把每天收集到的信息进行汇总分析，采取应对措施。每天及时收集天气信息，对影响施工的因数及时制定应对措施；及时收集当地社会人文及民风信息，分析影响施工的不利因数，及时采取应对措施；及时收集设备到货及材料采购信息，分析影响施工进度的不利因数，及时采取应对措施。每天收集工程进度信息，及时与进度计划核对，及时采取纠偏措施；及时收集业主、监理、施工单位及项目管理员工的要求及意见，及时进行分析，为工程管理及施工进度、质量、成本、安全、合同等管理做好准备工作。11、内外协调管理方面：重点是施工过程中要和业主、监理及施工单位协调好关系，在验收阶段和运行维护单位协调好关系，保证各项目标的顺利实现。要和业主、监理搞好关系，配合默契，业主、监理提出的问题要反应迅速，及时整改，及时闭环，建立诚信，勤于沟通，在谈话时技术、规范方面没有100%的把握不要说话，在业主、监理中树立自己的威信，让业主、监理对你的每句话、每件事都比较放心，对你信任，把业主变成自己的后勤保障部门，把监理变成自己的质检部门；为工程服务好，确保工程的各项目标顺利实现；要和施工单位搞好关系，勤于沟通，树立个人威信，让他们服你，只有服你才能听你的话，你提出的问题才能得到落实；要求自己要多学习，专业水平和对规范、设计、标准的掌握一定要全面；要和各个部门搞好关系，重点是公司的职能部门，勤于沟通，让公司职能部门积极主动为项目服务，保证项目的各项资源及时到位，确保工程的顺利进行；12、分包单位管理方面：采取“以力管理，以才管理及以德管理”相结合的管理模式，重点采用“才和德”适当辅助“以力管理”的手段，再用你的专业知识和人格魅力感化施工单位，使施工单位整个工作在你的掌控之内，有利于工作的开展；要和施工单位现场负责人搞好关系，勤于沟通，在管理上和专业上多指导，征服施工单位现场负责人，让他绝对听从项目的管理；项目专工多和施工班长沟通，多指导他们施工，让他们服你，认为你是他们的师傅，最终让他们的施工方法，施工工艺标准按公司的要求执行；加强服务意识，对施工单位提出的问题及要求及时解决，让他们对项目的办事能力认可，并多给他们出一些主意，解决问题时多从施工单位的角度想想，让他们从心里上欠你，这样你在施工过程中提出的问题他们才会及时给你处理，且提出的问题要合情合理，有理有据，不要提过分的要求；在各个施工单位之间要公平、公正，不徇私情，严格执行公司及项目上的各项制度。13、竣工移交管理方面：及时组织风机240小时试运行，及时办理试运行签证并组织移交；研究合同，划清施工与运维之间的界限；熟悉规范标准，要清楚运维人员所提的问题是否符合规范标准要求；在运维人员进场后要和他们搞好关系，重点是厂长，值班长等重要人员的关系，多和他们沟通，让他们对项目的施工质量工艺及管理认可，对你的专业水平比较满意。14、资料管理方面：项目部组建后要和业主监理确认表格要求，归档组卷要求，资料移交份数等问题，要以文字形式确认；施工单位进场后要对施工单位技术员、资料员及项目专工进行培训，重点培训内容为：“表格要求，归档组卷要求，移交分数；资料填写要求，资料生成时间及各种资料生成时间的逻辑关系等；建立全面系统的资料管理及统计台帐，及时维护，及时盘点，最少每周进行一次盘点；在施工过程中及时要求生成资料，及时督促，保证资料与工程同步；在资料生成过程中要及时指导，保证资料生成的及时、准确、正确，一次成功，不返工，不浪费；定期对资料进行盘点，最少一周对资料进行一次盘点，作为周质量巡查内容；对所缺资料及时督促生成，保证资料同工程同步，避免后期补资料造成财力和人力浪费；在月底的结算表中对施工单位进行资料和现场考核，进一步确保资料和工程同步。15、团队建设采用“以才管理和以德管理”相结合的管理模式，创造和谐环境，建立和谐团队，让团队成员下班后有回家的感觉；每天早上组织项目全体员工进行早站班，互相及时了解现场施工动态，及时解决员工提出的需要协调的问题，避免问题积压，影响工程进度，提高团队凝聚力；建立学习型团队，在下班后多给员工创造学习环境，启发学习兴趣，培养考证兴趣；多组织专业间交叉学习，扩大员工知识面，提高管理能力；多组织沟通会，了解员工的思想动态，解决员工工作和生活中的实际问题，使员工感到团队的温暖；教育员工做事要细心，在技术和管理上注意每个细节，遇到问题及时落实，一追到底，做到最终把问题解决，树立“细节决定成败，落实才有成效”的管理理念；组织交流会，互相交流学习经验和管理经验，在交流中相互提升，建立“干一个工程，树一个丰碑；到一个团队，交一方朋友”的团队理念。三、合同收尾阶段积极组织施工单位消缺，把业主、监理及运维提出的缺陷进行逐条整改，确保工程质量工艺符合规范及合同要求，满足质量目标要求；积极配合业主进行竣工验收，确保竣工验收顺利及圆满完成，把工程顺利地移交给业主和运维人员；组织资料整理组卷归档，及时办理资料竣工移交手续，确保资料齐