班组建设管理案例(精选多篇)

班组建设管理案例（精选多篇）第一篇：班组建设案例管理模式分享一一动力火车班组动力火车案例管理模式案例管理模式分享班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：案例采集动力火车案例管理模式采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。案例分享在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。案例评价由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。案例入库将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。第二篇：公平班组管理案例公正的班组管理w很幸运地在大学毕业后，找到了专业对口的单位。从一线员工做起，凭借一股冲劲和较强的学习能力得到了公司领导、部门经理和身边同事的肯定，工作业绩屡攀新高。初任部门负责人，团队人数在30人。而w自己已经经历了公司几个一线、职能部门的历练，但说到带队伍，还真是第一次。所到的部门是公司最出业绩的部门，也是人员最为复杂难管的部门。主要存在问题是：班组干部作风不扎实，一线员工频繁出错。到任后，w抓住了“擒贼先擒王”的原则，着急所有班组干部开会，统一认识和方向，并对其提出一些自己的考核标准和工作准则。当时正处在生产旺季，部门人手紧张，员工频频加班，抱怨连连。面对这种紧张状态，w不想一上任就跟公司提困难和要求，只能自己咬紧牙关，鼓足干劲，自己和全体干部员工一块奋战。一天，w接到一名员工投诉，称自己家里有急事（家人生病），本来年初报休假计划就在本月，因此想休年假回家处理，但是部门原来规定，因人手不足，每名员工休假都必须根据部门生产情况，自己找人替班，同时由班组长排好后方能休假。员工哭着告诉w：“我实在是有事，家里老人病的很严重，恐怕是去见最后一面了。年初已经报了休假计划，现在时旺季，到哪里找人替自己，只能跟班组长商量。但是班组长不问青红皂白，直接没有批准”。员工又补充，“他自己就能通过跟其他人换班去外地看女朋友”。听到这，w先将员工安抚好，承诺稍后尽快告诉她部门的安排。问题分析：部门的风气存在严重问题。当领导的有权优先休假，而员工要休假则被“领导”无理由拒绝。班组长的管理角色认知不足。不能以身作则，更无法成为表率。对自己和对员工的处理采用两个标准，自私自利。班组长与主管之间缺乏沟通。私自换班不事先跟上级沟通，若造成业务差错问题则后果严重。解决措施：为了确保公平性，且又要体恤员工“疾苦”。安排该班组长替员工上班。一方面解决员工的实际困难，一方面教育了该班长，让其明白员工在前，管理人员要在后的道理。同时，也确保了部门管理的公平。（该班长向来口碑极差，员工大多讨厌他，对他这种以权谋私，不公正，无仁心的处理方式厌烦。）与此同时，跟班长谈话，纠正其做法。让他知道今后再不可助长不正之风，且必须有爱仁之心，妥善处理好员工的一切问题。如此才是管理之道。要想良好的开展班组管理工作，需要做的事情还很多，这需要每位职工不懈的努力和积极的配合才能够达到，人为的创造公平、公正、公开的工作环境，是良好开展工作的基础，也是顺利完成生产各项任务的必要保障。第三篇：企业班组管理案例企业班组管理案例班组小X上班时间，多少做一些与工作无关的事，影响到工作，也影响到他人工作。对此可设组员在做与工作无关的事的时候，尽量选在非上班时间，同时表扬工作表现好的员工。本案例班长对小X实行沟通，同时经常表扬周围表现好的员工，来影响带动小X,这个工作方法很有实效。2014年3月19日浑江发电厂谭XX第四篇：班组文化建设案例分享班组文化建设案例分享一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化step1:召开彩虹班组创建工作宣贯专题会――利用周例会时间召集营业部员工，传达市公司关于彩虹班组创建工作的相关文件精神，并集思广益，收集营业部人员关于彩虹班组创建工作的相关建议。step2:建立城关营业部彩虹班组工作小组一一根据实际情况建立了一个彩虹工作小组，由营业部经理、值班长及销服经理等人组成，在软件建设、硬件建设、基础制度建档、激励机制等方面分工合作，启动“彩虹班组”基层团队文化建设。step3:制定城关营业部彩虹班组创建工作计划一一拟订班组文化建设工作进度表，分时间段把各项重点工作分配到个人，并要求按时限完成。u内容：应包含但不局限于班组别称、班组logo、员工“风采照片”班组工作理念和口号等；并根据班组实际情况设置可更新的栏目（如：班组明星、员工心情、公告栏、学习园地等），定期进行更新。u形式：以海报或展板的形式呈现，名片版面设计不拘一格，遵循“主题突出、布局合理、简洁美观”的设计原则！―一“精英班组”建设实施方案》1、 主要目的在于：提高班组的执行力和工作绩效，提高凝聚力和协作力，激发员工的活力和潜力。2、 建议活动开展结合班组实际，着力解决或缓解班组管理中存在的问题！第五篇：班组攻关系列之一一海尔班组管理案例XXX冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。一次有一位班组合作伙伴到XXX冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸（推荐访问）条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：负责检查这块玻璃的责任人。这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢请您给我解释一下吧”陪同人笑着说：“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。”合作人：“那这个楼层有多少块玻璃呢”陪同人：“总共有2945块。”合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗”陪同人：“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”案例分析：XXX成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。在XX公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。如：每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。这样做的好处就是：班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我们制定了以下几条规定：规定一：班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且要用数字说话；规定二：要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要明确标出每个小计划的责任人和实施者；规定三：当班组成员完成的计划达到