协同存在的问题

协同存在的问题引言企业内部协同问题往往源于界面不清或是机制不明，然而当一些企业具备了清晰的界面和强调协同的机制之后，为何还有协同不畅的问题？这其中可能存在着4个“摩擦力”。对于房地产企业而言，内部协同一直是个老大难问题。实际上，协同难还只是表象，当你觉得协同非常难、工作难推进的时候，企业可能在导向、组织、机制和文化上潜藏着各种“摩擦力”，摩擦力达到一定程度，就会成为企业发展的阻力随着企业规模不断扩大，横向各专业、纵向各层级之间的协同问题，也日渐突显，前者往往源于不同专业线的理念与目标不一致，后者往往体现在授权上。以纵向授权为例，总部认为城市公司成熟度不够，坚称“你不行所以我不放权给你”；而城市公司觉得“你不放权给我怎么知道我不行？”或者“因为你不放权给我，所以我不行！”换个角度来看，总部说城市公司“不行”，那么问题来了：他不行你为什么不换掉他？他可以行你为什么不教他？不换掉他又不去教他，你在这里做什么？这从授权进而又引出总部对一线公司赋能的问题。这些问题之间都存在着千丝万缕的联系，可以总结为企业内部协同的4大摩擦力。导向上的摩擦力导向上的摩擦力，一是体现在横向各专业判断决策的导向不一致，都各自以本专业角度来判断和决策，缺失经营角度；二是体现在纵向思考问题角度，总部与区域或城市公司的目标不一致。第一，横向协同不畅，专业本位主义。例如，该企营销条线为了顺利达成销售目标，以降价冲刺为策略，却以利润降低为代价。此时，对于专业条线而言，很容易陷入“两害相权取其轻”的恶性循环，一旦单专业线利益高于公司利益，公司目标成为次要目标，将对企业经营结果造成负面影响。一般而言，当目标管理体系健全时，强职能导向下的交圈性差，将影响效率；而一旦目标管理割裂，公司对协同各职能下达目标的未统一，导致各专业工作耗时耗力，亦对效率产生较大影响。如何降低不同专业导向上的摩擦？从业务决策机制上，应统一以经营结果为导向，方向一致以投入产出为依据，实现跨部门的协同，从而避免产品设计专业只要求品质，成本专业只看成本。第二，纵向角度不同，经营目标不一致。纵向体现在总部与区域或城市公司思考问题的角度不同，经营目标不一致。如何实现目标上下一致？为了达成企业从总部到区域到城市的战略统一、方向一致需要对企业自上而下进行战略图景分解，目标上下一致，“战斗”上下承接。即“战略解码”。战略解码是按照逻辑，对战略目标实现的策略及落地执行计划的分解！例如某企业从总部到城市公司每年制定三年事业计划书，“1363”动态经营管理，14年来始终坚持每年进行战略解码，城市公司总经理亲自宣讲目标与行动计划。通过战略解码，实现企业自上而下一致承诺，执行笃定，兑现经营目标。组织上的摩擦力组织上的摩擦力，一是在于没有横向协同的组织，二是在纵向条线上总部对一线管控太深、赋能太少。针对此，一是要明确横向协同的组织，二是要进行“补位”和赋能。1.明确横向协同组织横向部门多，职责交叉，多头管理，往往导致政出多门，“政令”越多，效率越低。因此，明确横向协同的组织尤为重要。例如可通过大运营组织等专业决策协同机构，及其他决策委员会，来实现横向拉通，减少摩擦力。从业务维度来看，应围绕项目经营目标，项目层面由项目总牵头，通过项目商业计划书拉通，采取目标管理，聚焦核心经营指标，贯通项目开发全周期。而城市公司层面由运营总牵头，通过经营目标计划书进行横向拉通。项目商业计划书实际上就是项目的整体经营目标，这个目标涵盖多个关键指标、成功标尺，从投资到运营阶段、从投资到投后管理，通过一个商业计划书，一张表一种语言一个标准从头到尾不断交接棒、全过程打通。很多企业都会用到这个计划书，比如旭辉叫做战略意图书有些公司叫做项目目标书，底层逻辑是一样的，但目标不仅仅是几个指标，而是有一套逻辑关系。依靠项目商业计划书，采取目标管理，聚焦核心经营指标，贯通项目开发全周期，以项目为基础，全程跟踪商业计划书核心指标与关键指标，及成功标尺的动态变化和达成情况。2.总部做补位，上下联动企业可通过整合优势资源构筑能力中心，采用N种补位方式持续进行总部与一线的补位赋能联动。考虑到能力优势不一定在总部，有可能在区域或是城市，因而需要整合内部的资源优势和能力优势，进行集结、提炼，转化为公司的能力。因此，总部和一线要实现从能力高向能力低的流动，双向赋能，而不是单向的流动，从而促进公司整体能力的提升。与此同时，“补位”还要做到不“越位”。如何理解呢？“授之以鱼不如授之以渔”。总部对一线的指导和赋能，派出去的“空降兵”如何人去“能”留？即如何通过建立标准、培养人员，将能力留在一线，从而“撤兵”之后一线能力仍然“抗打”？这就涉及到一线要什么“能”、赋什么“能”、怎么赋“能”的问题。与此同时，可根据业务特点如层级定位等，选择合理适配的评价维度与指标。例如某企业采用五大维度评估综合经营能力：一是发展能力，包括资源情况、权益情况、销售增率；二是资金平衡能力，包括现金流贡献能力、回笼能力；三是盈利能力，包括签约毛利率、结转利润、权益利润和人均效能；四是运营效率，包括投入产出比、股东效益、回正效率和开发效率；五是综合管理能力，包括人均管理面积、管理年限、组织架构和人才梯队。通过5大维度的综合评估，准确评价城市公司能力情况，判断是否需要“补位”，及从哪些方面进行支持和赋能。机制上的摩擦力有些公司因为机制上的摩擦力导致协同很难，从总部到区域，条线管控考核太深，而包括万科在内的部分标杆企业，总部对条线是评价而不是考核。很多公司因机制引起的协同问题，需要系统思考解决方案协同不畅源自机制上的摩擦力，主要体现在考核激励上。第一，越级考核。第二，强制考核兑现绩效而不是评估促进改进。第三，专项激励过于强大，大于经营激励。如何避免越级考核？以近年发展又快又好的某闽系房企为例，对区域条线的评价，评价结果作为区域负责人对部门负责人绩效评价的参考，但条线无权评价区域。除财务、法务外，其他条线遵循下管一级原则，无权评价区域部门负责人下属员工。而万科早在10年前也已经在采用这样的方法。所以，好的管理思路经久不衰，当企业发展到一定阶段，免不了“英雄所见略同”。再以专项激励与经营激励为例。如果企业的考核与激励割裂，如强化专项奖、弱化经营结果奖，那么，利不出一孔导致力不出一孔，将削弱公司整体目标的牵引力。为减少机制上的摩擦力，围绕战略发展，应以经营结果为导向，保证经营激励与专项激励的一致性和有效性。如何实现有效性与一致性？以经营目标为核心，平衡职能中心与经营结果考核激励的关系。一方面，横向平衡专项激励与经营结果考核激励关系，确保经营激励性大于专项激励性，保证目标一致性。如中的L企与C企，职能中心绩效考核与企业经营和业绩目标进行了挂钩，针对各专业条线的激励机制与企业整体经营情况进行了绑定。另一方面，纵向逐步弱化条线考核，调整为专业评价，通过专业管理排名辅核激励。如下表所示：一般而言，当区域定位为经营责任主体的时候，就应该给予区域相应的权力，包括考核权、激励权等。如果不能做到这一点，那么也很难做到横向协同。文化上的摩擦力文化上的摩擦力，往往在于没有构建团队协同意识，没有驱动力，譬如缺乏对上级及与各专业之间的协同度评价等。针对文化上的摩擦力，可通过内部协同评价，譬如下级对上级的协同支持评价实现纵向与横向协同。从协同文化上来看，首先在于意识上的认知水平要拉平这样才能够真正实现横向的拉通。凡是运营效率高的企业，人员在认知水平上的差距会比较小。拉平认知水平，尽可能缩小个体与组织之间的认知差异，提升协同的认知意识，选择协同意识强的人员进行跨业务协作沟通，淘汰协同认知差的员工或管理人员。从授权上来看，当总部习惯了管控，而城市公司还不成熟城市公司一把手的能力也还达不到要求，总部便会“伸出手”，此时总部会认为城市公司的视角比较狭窄，只顾业绩而忽略公司的品牌、社会效应等，而对于城市公司而言，会因为不满总部凡事都要干预而生出抗拒心理。因此，如果要降低文化上的摩擦力，要考虑双方之间的权力平衡和度的把握。从人本文化来看，按照绿城宋卫平的管理哲学，人是“本体”，所以人力资源部门在绿城和蓝城都叫本