马龙产业内部管控体系设计(战略推进项目系列报告之二)

云南马龙产业集团股份有限公司上海沣彩投资管理有限公司北京华潞信诚管理顾问有限公司云南.昆明2006年8月18日导航蓝色海洋

——马龙产业战略推进项目系列报告之三

内部管控体系设计1马龙产业内部管控体系建立的目的、原则目的通过建立规范、协同、有效的内部管控体系更高效的服务客户，降低经营成本，控制经营风险。原则：合适简约：复杂的流程经常是低效率明确有重点：重要的是抓住关键点，而不是追求齐全可执行高效：如果制度限制/制约了销售，就变成了障碍适时调整适用范围马龙产业总部各单位各分公司/控股子公司体系基础： 马龙产业集团管理模式的转变未来生产分公司的定位：大的生产车间，安全生产部作为其直接管理部门总部的职责：实质性的管理和服务单位 工作方式的根本性的改变总部：不是下命令、发传真给生产分公司，而是要服务于生产单位需要总部人员定期或是不定期的到各分公司工作需要各部门工作更具规划性、计划性2流程图、关键控制点和相关表单内部管控体系的基本内容

关键控制点关键控制点指经营活动过程中那些容易发生错误而需要加以控制的关键环节，是与内部控制目标相对应的一项或数项主要的内部控制措施。正确并持续实行这些内部控制措施是保证内部控制目标实现的前提。流程图流程图指用符号和图形来表示公司业务和文件凭证在组织内部有序流动的文件。3马龙产业内部管控体系包括战略、业务运作和基础管理三个层面的七大模块的内容战略层面战略管控业务运作销售管理生产管理采购管理仓库管理管理层面人力资源财务管理

4一、战略层面1.1年度战略评估管理流程

1.2年度经营计划制定1.3年度经营计划执行与监控

1.4年度财务预算管理1.5控股子公司日常经营控制分析1.6政策及流程定期审定更新1.7上市公司信息披露程序1.8投资管理1.9格式合同的制定一51.1年度战略评估流程目标： 确保马龙战略得以正确执行和根据环境变化动态的、适时地调整关键控制点：责任部门：计划发展部；配合部门：公司各有关部门及董事会对既定战略进行的管理，包括：执行情况分析、环境跟踪、动态的调整战略研讨评估有别于年度经营业绩分析。在经营业绩分析基础上，还需进行必要的竞争环境分析更多是放眼未来的发展机会和挑战战略的执行包括：时间、速度和方向是否偏差特别说明：董事会负责战略制定，总经理负责战略执行。时间和频率：每年年底进行一次。有特殊情况可随时组织进行。主要表单：内外部环境监控表单战略评估报告

6配套表单-内外部环境监控信息列表资产与负债成本与利润现金流融资能力审视企业发展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场状况企业组织结构企业财务信息企业目前战略目标企业的人力资源状况目前产品战略及产品信息企业内部数据行业发展方向目前市场容量及用户需求市场发展趋势竞争对手策略及其市场业绩71.内部经营情况（年度目标）：2.外部环境分析内容预算实际内容对马龙的影响销售收入机会利润威胁行业地位市场份额行业地位其他3.与外部环境相比较，马龙产业战略实施总体评估时间：报告分析者：审核：配套表单-战略评估报告81.2年度经营计划制定流程目标：确保年度计划的准确性和严肃性关键控制点：责任部门：计划发展部;配合部门：公司各部门/子公司；年度经营计划是全面财务预算编制的依据；年度计划不是以产定销来制定，而是根据市场需求，同时考虑资源配置和生产能力现状配合来制定；计划发展部提供指导大纲，并对各使用部门进行培训；市场预测报告包括马龙国华从马龙产业集团采购的量公司资金状况包括：公司自有资金，融资渠道及可能融资金额，最终确定下年度可支配资金的最大额度；昆马商品黄磷产销计划（不含五钠）由总部统一规划组织讨论要求相关部门负及各分子公司的负责人参加；总经理在审议过程中提出的意见，由计划发展部进行修改并形成正式文稿，交总经理提交董事会审核。控股子公司的年度计划经各自公司董事会审核后发给计划发展部备案时间及频率：每年11月份制定下年度计划，12月份下达主要表单：年度计划指导大纲；资金状况报告；销售计划；生产计划；采购计划；设备维护维修计划；技改技措计划；生产性固定资产新增或更新计划；人员增减计划；教育培训计划9配套表单-年度计划制定指导大纲计划发展部要为各部门，子公司制定年度计划提供以下指导大纲：年度经营计划制定指导大纲年度经营计划的制定程序公司年度总体目标：销售目标，营业利润目标等年度经营计划制定及提交的时间年度经营计划制定的形式要求，如项目明细，具体说明年度经营计划的相关表单其它要求和/说明10配套表单-年度资金状况报告计划执行期：

计量单位：万元期初现余额年度收入计划年度资金需求资金缺口年度计划筹资支出项目金额筹资渠道筹资金额使用时间筹资费用控制率财务费用控制率

审核 编制11马龙产业年度销售计划汇总表1.黄磷预计销量预计销售收入预计销售利润马龙国华出口合计2.五钠内销出口3.磷铁内销编制时间：编制人员：审核：备注：不含昆马等控股子公司配套表单-年度销售计划汇总表12计划产量（吨）总量合计(吨)预计成本（元/吨）备注月份青龙华宁安宁沾益马龙昆马产品黄磷黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计备注：生产计划包括昆马的产品黄磷配套表单-年度生产计划13配套表单-设备维护维修计划14配套表单-技改计划15配套表单-生产性固定资产新增（或更新）计划16配套表单-人资计划171.3年度经营计划实施控制目标：确保计划的有效实施关键控制点：责任部门：计划发展部/配合部门：财务部；计划发展部需提供规范的经营控制报告格式给各相关单位，以便及时提交；计划发展部召开讨论会议范围可以包括高管层和相关分子公司经理和有关部门人员；经营计划调整的结果需要同时抄送财务部，以便进行必要的财务预算调整；每季末月月后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告；各分公司每月月后10日前向计划发展部提供月度经营控制报告、每季度末月10日提供季度控制报告；计划发展部应于每季度末月20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议。时间和频率：年度经营计划的控制和分析每季度进行一次，第四季度对年度经营计划执行情况进行分析。主要表单：财务控制报告；经营控制报告。计划监控实施分析报告18配套表单-财务控制报告j计划完成i情况指标名称本月实际本月预计

主营业务收入

其中：分产品

利润总额

成本费用总额

………

……..

备注：现金发生部分，不含折旧分摊特别说明：具体的指标，应该在实施时候，由计划发展部提出要求，最后和财务部确定下来编制：财务部审核 编制日期19配套表单-经营控制报告-销售

经营控制报告-销售

报告部门：营销管理部

产品名称及本月计划指标本月实际指标偏差主要原因分析生产单位销量（吨）销售价格元/顿销售收入万销量吨销售价格元/顿销售收入万元销量吨销售价格元/顿销售收入万元市场拓展行业变化客户流失其它黄磷

磷酸

原因说明：

审核

编制

编制

20配套表单-经营控制报告-生产经营控制报告-生产报告部门：安全生产部

产品名称及本月生产量（吨）本月累计生产量（吨）主要原因分析生产单位计划j实际j偏差计划j实际j偏差电力供应原材料供应设备工艺市场需求其它黄磷

磷酸

原因分析说明：

审核

编制

编制

21配套表单-经营控制报告-分公司可控成本及消耗注：可控成本包括各生产分公司人工成本（生产人员+除总经理外的行政后勤人员）、维护维修制造费用等具体见下表；不包括：原材料的成本序号项目本月预算本月实际主要原因分析消耗定额消耗定额市场因素设备工艺其它1磷矿石（吨）

2焦丁（吨）

3电极（kg）

4硅石（吨）

5综合电耗（度）

6直接人工（元）

7其它直接支出（元）

8制造费用（元）

9包装物（只）

合计

原因分析说明

22配套表单-经营控制报告---原材料采购成本项目上月本月预计下月趋势分析说明采购成本采购量采购成本采购量采购成本采购量磷矿石（吨）规格1

磷矿石（吨）规格2

磷矿石（吨）规格3

磷矿石（吨）规格4

焦丁（吨）

电极（kg）

硅石（吨）

编制：物资管理部审核：日期：采购部每月提交原材料采购价格趋势监控表和分析报告。但计划发展部的责任不是监控马龙产业的采购成本，只是为了对总体经营情况分析。23配套表单-经营控制报告-设备维护维修、技改技措、固定资产新增（或更新）24配套表单-经营控制报告-人力资源25计划发展部应会同财务部对提交的经营、财务监控报告进行偏差分析偏差点识别及原因分析系统分析原因识别及对策拟定计划发展部经营监控报告中偏差点1)识别及原因确认进行从财务到经营的系统分析识别出关键偏差原因并有针对性地进行对策初步拟定财务部财务监控报告中的偏差点识别1)：指位于警惕和危险程度的偏差点26针对某项财务控制指标的偏差应该进行溯源分析，从企业外部环境和内部经营中找到根本原因从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货控制指标偏差分析财务数据分析经营原因分析27配套表单-年度计划实施监控分析报告（季度、年度）经营绩效指标差异相关影响因素根本原因问题类型判定解决方案精制漂洗温度过高

原材料堆放无规划。不同批次矿石混和堆放，造成原材料含量波动大，工艺配比难把握A资源类问题

物资供应部负责重新规划料场堆放场点和卸货方式，定做标志引导送货司机卸料。1.产成品出现红磷原材料含量波动

焦炭含量高B计划类问题

……

……

C执行类问题

2

3

D不可控问题

4

审核

示例281.4全面财务预算管理目标：准确的制定财务预算，公司可用的管理工具关键控制点：责任部门：财务部 配合部门：各相关部门/分公司/子公司年度经营计划的总体反映，从数据角度反映企业经营计划，对未来经营结果及时监控和分析，财务预算的编制要求尽可能的详细、有依据；总预算审议由财务部和总经理共同审议，上报董事会审核；本预算流程应该配合年度经营计划同时进行，避免重复工作在进行年度经营计划时，财务部同时下达年度预算大纲，以指导各部门/分公司提交预算。预算协调会议可以和年度经营计划的组织讨论同时进行，也可分开。财务部重点在于数据，计划发展部关注计划的工作必要性频率：按月进行跟踪检查分析。季度进行分析主要表单：年度预算大纲，经营预算表单；投资预算表单；专项预算表单；预计损益表，预计资产负债表，预计现金流量表；预算执行监督分析报告29配套表单-年度预算大纲财务部要为各部门，子公司制定年度财务预算提供以下指导大纲：指导原则/指标公司年度总体预算目标：销售目标，营业利润目标等预算制定及提交的时间预算制定的形式要求，如项目明细，具体说明预算的表单经营利润率要求，成本要求，投资回报率要求其他要求和/或说明30在预算协调会上财务部需要做一系列的财务计算，并与各部门/分子公司进行讨论协调财务部各部门/子公司利润指标是否满足？资产周转率是否合理？速动比率？销售费用/销售额比率？净资产收益率？每股收益率？资产负债比率？公司资金是否可以支持？销售预算能否调整？费用预算能否调整？投资预算能延迟执行？技改能否后延执行？协商平衡31经营预算投资预算专项预算各部门、控股子公司预算一般包括：销售收入生产成本、销售费用管理费用、财务费用利润库存等等年度计划分成月、季度与战略目标一致计划发展部提出对外投资，比如成立马龙国华合资公司技术研发部提出生产性的投资，比如需同时提交可行分析NPV或IRR资金筹措渠道每月、每季度所需资金各部门提出/生产分公司提出主要包括：购置固定资产：购买汽车等管理咨询费用公司组织出国旅游费用专用奖金。。。。。。需附带说明：目的或好处对公司发展的影响时间计划预计损益表预计资产负债表预计现金流全面预算只计算现金部分，分成3个表单，以便管理层清楚做出决策专项预算与投资预算的区别在于专项预算不需讨论回报率，只要能明确指出其目的和预期结果就可以全面预算应包括三部分32配套表单-经营预算序号项目期间预算总计开始结束1销售量

2销售收入

3单位销售成本

4存货

5………

6……

7

8

9

备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明33配套表单-投资/资本性支出预算序号项目说明时间预算总计已投入预算后期投入开始结束A=B+CBC1新项目（指全新的投资项目）

1.1

1.2

1.3

2增添投资（指在原有资产基础上的技改、改造、增添等投资项目）

2.1

2.2

2.3

2.4

3资产重置（指原资产因到期、报废、毁损、变卖等原因需要更新的投资项目）

3.1

3.2

3.3

备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明34配套表单-专项预算序号项目名称专项预算说明时间预算总计开始结束1…..

1.1

1.2

1.3

2…………

2.1

2.2

2.3

2.4

3………….

3.1

3.2

3.3

编制：审批：日期：合计

备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明35配套表单-预计资产负债表资产行次一季度二季度三季度四季度全年流动资产

货币资金1

短期投资2

应收票据3

应收股利4

应收利息5

应收帐款6

其他应收款7

预付帐款8

应收补贴款9

存货10

待摊费用11

一年内到期的长期债权投资21

其他流动资产24

<流动资产合计>31

长期投资：

长期股权投资32

长期债权投资34

<长期资产合计>38

36预计资产负债表（续）资产行次一季度二季度三季度四季度全年固定投资：

固定资产原价39

减：累计折旧40

固定资产净值41

减：固定资产减值准备42

固定资产资产净额43

工程物资44

在建工程45

固定资产清理46

<固定资产合计>50

无形资产及其他资产：

无形资产51

长期待摊费用52

其他长期资产53

<无形资产及其他资产合计>60

递延税项：

递延税款借项61

<<资产总计>>67

37（续）流动负债：

一季度二季度三季度四季度全年短期借款68

应付票据69

应付帐款70

预收帐款71

应付工资72

应付福利费73

应付股利74

应交税金75

其他应交款80

其他应付款81

预提费用82

预计负债83

一年内到期的长期负债86

其他流动负债90

<流动负债合计>100

长期负债：

长期借款101

应付债券102

长期应付款103

专项应付款106

其他长期负债108

<长期负债合计>110

38（续）递延税项：

一季度二季度三季度四季度全年递延税款贷项111

<<负债合计>>114

所有者权益（或股东权益）：

实收资本115

减:已归还投资116

实收资本净额117

资本公积118

盈余公积119

其中：法定盈余公积120

未分配利润121

<所有者权益合计>122

<<负债及所有者权益总计>>135

39配套表单-损益预算一季度二季度三季度四季度全年合计一、主营业务收入

减:主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润

加:其他业务利润

减:营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润

加:投资收益

补贴收入

营业外收入

减:营业外支出

四、利润总额

减:企业所得税

五、净利润

加：折旧费用

摊销

其它

六、营运现金流量

40配套表单-现金流量预算一季度二季度三季度四季度全年合计一、经营活动产生的现金流量：

销售商品、提供劳务收到的现金

收到的租金

退回的增值税

收到除增值税以外的其他税费返还

收到的其他与经营活动有关的现金

现金流入小计

购买商品、接受劳务支付的现金

经营租赁所支付的现金

支付给职工以及为职工支付的现金

支付的增值税款

支付的所得税款

支付除增值税、所得税以外其他税

支付的其他与经营活动有关的现金

现金流出小计

经营活动产生的现金流量净额

二、投资活动产生的现金流量：

收回投资所收到的现金

分得股利或利润所收到的现金

取得利息收入所收到的现金

处置固定、无形、其他资产收到现金

收到的其他与投资活动有关的现金

现金流入小计

41（续）购建固定、无形、其他长期资产现金一季度二季度三季度四季度全年合计权益性投资所支付的现金

债权性投资所支付的现金

支付的其他与投资活动有关的现金

现金流出小计

投资活动产生的现金流量净额

三、筹资活动产生现金流量：

吸收权益性投资所收到的现金

发行债券所收到的现金

借款所收到的现金

收到的其他与筹资活动有关的现金

现金流入小计

偿还债务所支付的现金

发生筹资费用所支付的现金

分配股利或利润所支付的现金

偿付利息所支付的现金

融资租赁所支付的现金

减少注册资本所支付的现金

支付的其他与筹资活动有关的现金

现金流出小计

筹资活动产生现金流量净额

四、汇率变动对现金的影响额

五、现金及现金等价物净增加额

42配套表单-预算执行控制参考表预算项目上季度本季度年度累计偏差分析及调整建议经营预算计划实际偏差计划实际偏差计划实际偏差销售量销售收入单位销售成本存货营业费用管理费用制造费用财务费用人力资源投资项目预算计划实际偏差计划实际偏差计划实际偏差1。问题分析：投资进度及问题；投资回报率重新估测净现值重新估测2。建议：修订预算修订项目紧度？中止项目？新项目增添投资（指原有资产基础上的技改、增添等投资项目）资产重置专项预算计划实际偏差计划实际偏差计划实际偏差专项1专项2

431.5控股子公司日常经营监控分析目标：确保控股子公司的经营符合马龙产业集团战略关键控制点：责任部门：计划发展部/

配合部门：财务部、控股子公司控股子公司每月（请马龙确定日期）提交财务报告到马龙产业财务部。财务部每月**日提供财务控制报告给计划发展部需提供规范的经营控制报告格式给控股子公司，控股子公司每月*日提交上月经营控制报告给计划发展部。每季度季后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告每月月后10日前，控股子公司提供计划发展部月度经营控制报告；每季度季后10日前提供季度控制报告计划发展部应于季后20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议如果总经理审阅运营分析报告，发现子公司经营存在较大问题，应要求控股子公司召开董事会讨论解决，同时总经理列席会议。时间和频率：控股子公司每月报告，控制和分析每季度进行一次。第四季度对全年的总体运营情况进行分析。主要表单：财务控制报告，经营控制报告，运营分析报告44配套表单-财务控制报告和经营控制报告见马龙产业年度经营计划制定和分析配套表单451.6政策及流程定期审阅更新目标： 保证政策的有效性和完整性关键控制点：责任部门：计划发展部；配合部门：各部门对于制定政策及流程的实际情况发生变化时，计划发展部应审核并直接提出修改建议政策及流程不能频繁更新，原则上每年底审阅一次是否需要修改更新对于在使用过程中发现不完善制度，使用部门可以及时提出意见，计划发展部考虑如果急迫的，可提出修改意见。时间和频率：年底一次；急迫情况随时主要表单：无统一表单461.7上市公司信息披露程序目标： 准确、及时发布上市公司信息关键控制点：责任部门：董秘；配合部门：法律事务部，各部门定期公告信息按上交所要求编制；重大信息披露，根据证监会信息披露管理办法执行；法律事务主办按相关法律程序初拟公告，建议公告发布的时间；董事会秘书对公告初稿内容进行审批；重大问题由董事长审批；总经理审定公告内容，确认公告发布的时间；法律事务部部长向上交所专管员提交公告；法律事务部收集相关权益方信息反馈；其它重大信息披露，根据证监会信息披露管理办法时间和频率：定期公告更具证监会要求；

重大信息披露按制度要求；主要表单：无统一表单471.8投资管理目标： 通过规范的程序，优选投资项目，获取稳定收益关键控制点：责任部门：计划发展部；配合部门：财务部等部门本流程主要是指对外投资，比如和国华合资；也包括内部的投资建厂等需要进行投资回报率分析的投资项目。投资需求来源于年度战略评估，投资必须围绕马龙现阶段战略目标的达成进行项目可行性研究，由计划发展部负责，以项目实施的方式运行，各部门安排人员参与相应的模块工作财务部作为公司综合统计对口部门，承担项目可行性分析数据支持工作，并应承担可行研究的财务投资分析计算工作重大信息披露，根据信息披露管理流程执行；时间和频率：不定期主要表单：可行研究报告48配套表单-投资项目的财务经济测评框架491.9

格式合同的制定目标： 通过对公司所有业务、管理合同的法律规范，防范风险，提高相关流程运行效率关键控制点：责任部门：法律事务部；配合部门：营销管理部、物资管理部部门各部门统一整理业务和管理过程中常用合同、协议法律事务部根据合同的重要性和发生频次，确定格式化合同的实施顺序，优先完善发生频次高的重要合同各部门在具体业务开展过程中，出现超出格式化合同条款内容、范围的情况，该项合同在领导审批之前，必须经过法律事务部审核时间和频率：不定期主要表单：50二、销售管理与控制2.1年度销售计划制定2.2黄磷外销合同管理2.3外销价格管理2.4外销物流管理2.5内销物流管理2.6副产品销售管理2.7关键客户管理二512.1年度销售计划的制定流程目标：确保年度销售计划的准确性关键控制点：责任部门：营销管理部；配合部门：马龙国华公司年度销售计划包括出口及国内：销售给马龙国华的计划。营销管理部年底根据包销合同及实际销售需求情况确定马龙国华从马龙采购的计划。马龙国华从马龙的黄磷年度采购计划至少要完成包销合同的约定数量。年度销售计划应该分解到月。营销管理部根据批准的年度销售计划及实际订单每个月底和生产管理部确认下个月的销售订单营销管理部每个月和马龙国华确认其采购计划，如果有变动及时通知安全生产部时间和频率：年度、月度主要表单： 各地区年度销售预测表；马龙国华年度黄磷需求计划；马龙年度销售计划汇总表52马龙产业年度销售计划汇总表1.黄磷预计销量预计销售收入预计销售利润马龙国华出口合计2.五钠内销出口3.磷铁内销编制时间：编制人员：审核：备注：不含昆马等控股子公司配套表单-马龙产业年度销售计划汇总表53马龙国华2008年度销售计划客户市场（吨）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月合计中小客户市场徐州区

常州

连云港

嘉兴

山东

广西防城

江西乐平

其他－（请标注具体地区名称）

合计

马龙产业_______分地区年度销售计划地区客户名称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月预计利润率合计中小客户市场日本

大客户市场印度

总计

销售主办：编制时间：审核：配套表单-外销年度分地区销售预测表54马龙国华年度黄磷需求计划时间合资公司月初库存合资公司采购合资公司销售合资公司月底库存马龙供应量马龙专供合资公司生产计划马龙月初专为合资公司库存马龙月底专为合资公司库存合资公司外部采购2006A-060.180.550.560.170.35-0.40.560.000.160.15S-060.170.550.560.160.35-0.40.560.160.320.15O-060.160.550.560.150.35-0.40.560.320.480.15N-060.150.550.560.140.350.560.480.690.20D-060.140.550.560.130.350.560.690.900.202007J-070.130.550.560.120.3-0.350.000.900.600.25F-070.120.550.560.110.3-0.350.000.600.350.25M-070.110.550.560.100.3-0.350.000.300.000.25A-070.100.970.930.130.670.890.000.220.30M-070.130.970.930.160.670.890.220.440.30J-070.160.870.930.100.670.890.440.670.20J-070.100.970.930.130.670.890.670.890.30A-070.130.970.930.160.670.890.891.110.30S-070.160.970.930.190.670.891.111.330.30O-070.190.870.930.130.670.891.331.560.20N-070.130.970.930.160.670.891.561.780.30D-070.160.970.930.190.670.891.782.000.30单位：万吨55时间合资公司月初库存合资公司采购总量合资公司销售合资公司月底库存马龙供应马龙专供合资公司生产计划马龙月初专为合资公司库存马龙月底专为合资公司库存合资公司外部采购2008J-080.190.870.930.120.670.002.001.330.20F-080.120.970.930.150.670.001.330.670.30M-080.150.970.930.190.670.000.670.000.30A-080.191.101.130.151.001.330.000.330.10M-080.151.101.130.121.001.330.330.670.10J-080.121.151.130.131.001.330.671.000.15J-080.131.151.130.151.001.331.001.330.15A-080.151.151.130.161.001.331.331.670.15S-080.161.151.130.181.001.331.672.000.15O-080.181.101.130.151.001.332.002.330.10N-080.151.101.130.111.001.332.332.670.10D-080.111.151.130.131.001.332.673.000.152009J-090.131.151.130.141.0003.002.000.15F-090.141.151.130.161.0002.001.000.15M-090.161.151.130.171.0001.00(0.00)0.15A-090.171.321.290.201.171.56(0.00)0.390.15M-090.201.271.290.181.171.560.390.780.10J-090.181.271.290.151.171.560.781.170.10J-090.151.271.290.131.171.561.171.560.10A-090.131.271.290.111.171.561.561.940.10S-090.111.321.290.131.171.561.942.330.15O-090.131.321.290.161.171.562.332.720.15N-090.161.321.290.191.171.562.723.110.15D-090.191.271.290.161.171.563.113.500.10单位：万吨马龙国华年度黄磷需求计划（续)562.2黄磷外销合同管理流程目标：确保外销符合公司的利益关键控制点：责任部门：营销管理部门；配合部门：出口作为公司的补充市场，首先应该确定公司的出口策略，据此选定潜在的客户名单原则上出口黄磷不签订长单，不给与信用额度。以现款或是当期信用证结算财务部审核利润率和结算方式：是否达符合公司的规定应该根据法律事务部的格式合同草拟销售合同。销售合同有以下变化应该让法律事务部重新审核条款增加/减少条款修改销售部经理合同的审核：价格；付款方式根据合同价格不同，不同授权人审批后才可签订正式合同特别说明：黄磷出口作为辅助市场，重点关注：利润水平和付款方式卖给马龙国华的黄磷不在签订合同，直接根据包销协议。时间和频率：根据需要主要表单：黄磷出口政策57目标： 确定出口产品的合理价格，确保出口产品的利润率关键控制点：责任部门：市场营销部门配合部门：总经理和高管；财务部公司根据马龙产业总体战略结合市场价格水平确定黄磷出口政策。特别说明：黄磷出口作为辅助市场，重点关注：利润水平和付款方式审批：财务审核：定价是否符合马龙产业黄磷出口政策总经理/营销总监：最后审定价格营销部的价格调整建议：可能会涉及需要调整出口政策；或是只是调整既定政策下的价格价格监控员负责黄磷出口和国内销售价格信息的收集和调研：每月提交一份市场价格信息调研报告；价格监控员负责每周价格信息的收集和调研，每个月提交价格趋势分析报告时间和频率：月，季度，半年度，年度黄磷出口政策年度制定月度、季度、半年度进行监控管理主要表单：黄磷出口政策；出口价格调整建议；价格监测数据表，价格趋势分析2.3黄磷外销价格管理流程58备注：销售利润率：应把销售物流成本、包装计算在内结算方式：原则上以当期信用证或是现金结算，不予帐期每年底12月公司确定下年度出口产品的政策序区域和客户年度预计可出口量销售毛利控制结算方式号1季度2季度3季度4季度

1日本

2客户A

3客户B

4

印度

5客户C

6客户D

7客户E

8

其它地区

9客户F

10客户G

配套表单-马龙产业黄磷出口政策59厂商地区川投天和……合计销量(吨)市场销售价格元/吨市场占比销量(吨)市场销售价格元/吨市场占比销量(吨)市场销售价格元/吨市场占比销量(吨)市场销售价格元/吨市场占比销量(吨)市场销售价格元/吨国内：常州连云港山东----出口：厂商主要竞争策略注：马龙国华销售部也在做国内黄磷价格监控。马龙产业可和合资公司做好协调，每个月底收集国内黄磷价格，做好信息共享。黄磷市场价格信息监控表配套表单-黄磷市场价格监控数据表60配套表单-出口价格调整建议表612.4.1外销物流管理流程目标：确保销售物流及时性关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位物流协调根据外销订单制定物流计划；生产单位负责申请车皮计划＊注；物流协调主办根据订单状况通知生产单位发货；分公司仓库管理组按成品出入库流程办理出库；货运公司凭出库单提货，并运输至车站装车；销售物流将入库通知及时传真给港口货代，入库通知应准确注明批号、卡号、数量等信息；到港后，货代核对入库通知书，进行验收入库并盖章确认入库通知书，传真给销售物流协调主办；物流协调主办根据货代确认后的入库通知书登记台帐；为保障铁路运输过程安全性，建议用马龙押运人员跟车，并直接监督到货后验收入库；频率：不定期主要表单： （月、周）物流计划；发货通知单；入库通知单；根据现行铁路车皮属地申报原则，需在分公司所在地申报车皮；因此有两种方式可供选择：1）营销管理部物流主办前往分公司所在地申报车皮2）分公司某一职位兼车皮申报（新模式下外销量有限，故车皮申请并非频繁发生事务）62目标：确保销售物流及时性关键控制点：责任部门：营销管理部；配合部门：财务部外销业务人员确定船期舱位后通知销售物流协调主办发出放货通知；物流协调主办将放货通知及时传真给港口货代和船代；船代及时通知货代指定交货地点；货代按指定地点装柜，填写出货通知和明细表，并反馈销售物流协调主办；货代的出货通知必须注明每单货物损耗等信息，避免事后盘点出现差异；销售物流协调主办根据出货通知及装柜明细表登记台帐；频率：不定期主要表单：

放货通知单； 出货通知及装柜明细表； 物流统计日报（月报、周报）

注：营销管理部须根据流程，修订现行表单；2.4.2(续）外销物流管理流程63目标：确保销售物流及时性关键控制点：责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位、财务部根据马龙国华年度黄磷需求计划确定年度的物流计划马龙产业只负责从生产单位到达国华在云南几个黄磷运输站点的公路运输从站点到客户的运输由国华负责年度的物流计划细分到月度，并且每个月确认下个月。月度计划应该和安全生产部门及时沟通确认后，发给公路运输单位确保运输过程的安全性涉及到桶装的运输马龙产业负责从生产单位到达火车站的运输马龙国华负责火车车皮的申请及火车运输安排（需和包销协议核对）马龙国华应该及时将槽车到站信息反馈到营销管理部物流协调主办，后者应及时反馈到各分公司对口岗位频率：月主要表单：年度物流计划，月度物流计划2.5内销物流管理流程64运输量（吨）总量合计(吨)运输费用(元)月份青龙安宁昆明安宁沾益马龙单价(元/吨)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计马龙产业______年度物流计划配套表单-年度内销物流计划65运输量（吨）总量合计(吨)运输费用(元)日期青龙安宁昆明安宁沾益马龙单价(元/吨)1234567891011121314151617。。。马龙产业______月度物流计划每个月月底根据月度销售计划确定下个月的物流计划。月度计划细分到每天配套表单-月度内销物流计划表662.6

副产品销售管理目标：保障副产品的销售收入，销售价格的合理性关键控制点：责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位、财务部磷铁销售作为黄磷的副产品，销售部根据年度生产计划每月初核对上个月的产量（根据公式初估）应该根据实际的产量结合价格趋势确定是每个月销售或是多久销售一次。副产品销售人员定期下到各个分公司销售副产品计划采用年度招标的形式，每月月底确定副产品销售价格主要参考市场价格作为销售指导价格。销售客户的选择标准主要以价格为主，现款支付。频率：周计划，月计划主要表单：：本部分在实施阶段还需与销售部讨论确定672.7关键客户管理流程目标：针对国内销售市场。目的是：不断密切马龙产业和客户的关系，动态了解国内黄磷市场，马龙必须承担国内黄磷市场的客户服务关键控制点：责任部门：营销管理部配合部门：计划发展部、高层每个关键客户要配备专门客户经理负责，并有相应的高层监督建立客户关系应该由马龙的高层出面和客户的高层进行。需就合作的方式、目的、原则等等达成共识，并定期拜访客户计划包括：销售、价格策略、产品策略、合作方式的开发、与客户的交流、及不同阶段与客户交流的人员和交流的内容等等客户经理需定期和所负责的高层交流及时修正客户计划客户经理对客户所处的行业的信息、竞争状况、战略动向、面临问题等等要建立档案，及时和高层沟通，并确定采取的行动时间和频率：大客户：1月1次；中小客户：1季度主要表单：关键客户筛选评估原则

关键客户名单；客户计划；客户档案68建议从马龙和国华的传统客户中选出关键客户可以通过判断客户价值，选择确定关键客户影响客户价值的因素有客户交易量客户交易次数企业为客户服务的成本客户为企业带来的利润率客户的品牌价值等销售额前十位的客户合作关系较好的十位客户客户趋势上升明显的十位客户其它因素中排名前十位满足甄选条件的关键客户69配套表单-关键客户计划客户名称：客户类别：所属区域：客户档案编号：计划开始时间：计划完成时间：目前与马龙国华业务所处阶段状态阶段接触□候选□议协使用□小批量供货□批量供货描述客户机会分析：客户的采购计划客户供应商替换计划客户的关键决策程序变化客户关键决策人变化其他：拜访预期目的进入或提升其用量难度分析：技术要求供应价格客户信息不对称客户的信用状况供应的时间服务要求其他交流内容客户关心的主要问题：-稳定供应问题-价格问题-客户行业的发展趋势-客户面临的发展问题：-其他我们的对策：-。。。客户拜访次数及时间安排70配套表单-客户档案区域：填报人:填表日期:年月日用户全称

用户代号

法定代表

行业

电话/传真

通信地址

邮编

E-mail

开户银行

开户帐号

业务主管

联络方式

重要经办人

联络方式

组织型态

国有私营个体外资中外合资

注册资本

万元

注册日期：年月日经营规模（至少三年）年

年

年

黄磷用法（含采购记录）拜访记录

付款记录付款条件全款交易：

分期付款：首付万元个月付清

信用等级A级

B级

C级

客户分级A级B级C级D级

信用额度

收款期限

（对用户的实力、信誉进行评价，分析与马龙国华保持长期合作的可能性）日期：年月日71三、生产管理3.1年度生产计划制定及审批3.2月度生产计划更新管理3.3生产消耗定额制定与更新3.4日常生产管理流程3.5生产外包管理流程三723.1年度生产计划制定目标：确保生产计划的制定符合公司年度计划。关键控制点：责任部门：安全生产部／配合部门：各生产分公司，计划发展部制定生产计划需要首先根据市场需求、电力供应、最优成本（包括各生产分公司的成本差异）法确定马龙产业的生产模型：年度均匀生产/季节性差异化生产/丰水期和枯水期差异化生产每天用电高峰、平谷期、低峰期的生产安排各生产分公司的生产成本持平点（break-even)生产计划制定的原则：生产分公司的定位是生产车间，因此生产计划制定的主体是安全生产部，不是生产分公司。从市场需求出发，不是以产定销。安全生产部根根据公司总体目标与各个生产分公司讨论修正本流程不包含昆马五钠的生产计划。本流程包括昆马产品黄磷的生产计划包括预计产生多少磷铁时间和频率：年度主要表单：年度生产计划；生产模型（待确定）73计划产量（吨）总量合计(吨)预计成本（元/吨）备注月份青龙华宁安宁沾益马龙昆马（产品黄磷）黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁黄磷磷铁1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计配套表单-马龙产业年度生产计划备注：生产计划包括昆马的产品黄磷743.2月度生产计划及年度计划变更调整流程目标：确保生产计划的变更符合公司实际需求。关键控制点：责任部门：安全生产部／配合部门：各生产分公司、计划发展部定期进行月度/季度生产计划执行情况分析安全生产部部长审核确认电力供应现状、设备现状等重大因素是否影响生产，需要调整年度计划如果是因为销售计划变更导致减少或增加生产，直接进入计划变更，调整全年度生产计划；如果实际情况不可能增加生产，直接在计划变更申请上说明原因。属于生产调度的问题（如月度作业计划变动），原则上不调整年度计划，通过各个生产点及各月的生产调度平衡即可生产计划的更新要及时通知采购部门更新采购计划时间和频率：月度、季度、半年度主要表单：计划变更申请单表；月度生产调度安排（月度生产计划）75期初库存安全库存实际需求量日期月计划产量1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#11#12#13#14#15#600600600600600600600600600600600600600600600

1

60

2

40

60

3100

40

60

4100

40

60

5100

40

60

6100

40

60

7

40

60

8

40

60

9

40

60

10

40

60

11

40

60

12

40

13

40

14

40

15100

40

16100

40

17

18

19

备注：黄磷库存要考虑为马龙国华做的库存需要；外销的库存需要；示例配套表单-月度生产计划表76配套表单-计划变更申请单产品名称品种规格包装原计划产量（吨）调整为（吨）差异本更时间变更计划原因对公司带来的影响应对措施电力供应例：提前通知马龙国华黄磷

设备调整通知物流商改变计划

市场变化

原料供应

磷酸

……

………

审核

审批

日期

773.3生产消耗定额制定及更新目标：定额比例合理，考核依据；及时准确反映公司生产状况关键控制点：责任部门：安全生产部；配合部门：各生产分公司，计划发展部包括：原材料、电力消耗；矿粉、磷渣计算标准组织讨论：生产分公司总经理、大车间主任、总工、副总工、总部管理层等参加。消耗定额提出应考虑：行业最优、公司设备状况；同时确定在矿石、焦丁等原材料品质、电力供应情况等不同状况下的不同标准；财务部应该根据不同情况下的标准进行核算，避免帐务和实物不符对于原材料消耗、矿粉等的计算等可以组织小规模实验，同时根据日后生产实际消耗，来核定标准是否需要调整；对于电耗等可以不做。每月分析差异：同时进行纵向及横向比较，即各个生产分公司之间进行比较，时间和频率：月度、季度、年度主要表单：原材料及电力消耗标准78黄磷原材料及电力消耗定额标准原料/辅料/燃料1.矿石品位A焦丁硅石电极电力2.矿石品位B焦丁.硅石电极电力3.矿石品位C--------黄磷产品原材料消耗定额（每吨成品）实际计划实际计划实际实际计划安宁沾益事业部华宁计划主要偏差原因根据原料供应的不同品位设定：几种情况下原材料及电力消耗的标准，并作为将来考核的依据实施时候需要确定完成时间和责任人793.4日常生产管理流程目标：确保生产过程符合生产工艺要求；生产过程信息准确汇总上报；产品质量达到国家和公司标准；控制耗损关键控制点：责任部门：生产分公司；配合部门：各生产分公司车间主任；安全生产部大生产车间主任核实每日生产计划是否符月度计划车间主任根据日计划安排生产每班工人记录原材料/动力等消耗表副产品磷铁：根据公式初步计算；统计员负责编制生产日报、月报；工艺员根据水洗和烘干环节、原材料品位（包括含水量、灰分等）计算公式和配料计量记录核算生产各环节领用的原材料数量，编制领料单。领料单应该同时送到仓库管理员确认。并作为原材料出库的依据。车间主任同时负责生产的安全管理时间和频率：日、月度、季度、年度主要表单：生产报表；安全生产管理规定；计算公式；80配套表单-日常生产管理控制表

1.物料及产成品、磷铁的数量控制点

检查方法和处理措施

2.过程质量控制点

检查方法和处理措施

3.安全隐患控制点

检查方法和处理措施

4.设备维护控制点

检查方法和处理措施

5.流程效率控制点

检查方法和处理措施

注：马龙项目组实施过程中，需配合生产管理部甄别相关控制点填入表中，并列出相关措施烘干

配料

粗磷制造

精制包装

泥磷回收

81配套表单-安全管理分析表事故危害程度安全评估矩阵单位：安全负责人：填写时间：ABCDE在行业内未发生过在行业内发生过在本地行业内企业发生过过去5年中在马龙产业发生过一年中在马龙分公司发生多起0无伤害低1轻微伤害或疾病2轻伤害或疾病3重伤害或疾病中4永久性致残或致死高5多人死亡事故与安全控制点分类安全检查措施事故处理预案责任人黄区蓝区红区事故发生频率82原材料消耗计算公式（实施阶段请安全生产部填写）公式关键点83生产统计管理（实施阶段由安全生产部填写）原材料消耗统计电力消耗统计：动力电和消耗电的统计产成品统计生产统计表单：统一科目84目标：控制外包成本，确保外包的必要性和外包后的有效管理关键控制点：责任部门：安全生产部；配合部门：各生产分公司，财务部包括雇用民工决定是否生产外包，需要考虑：属于企业非核心的流程成本低于公司自己做的成本是否有助于提高效率是否提高企业的竞争优势或是解决了企业某个难题？原则上若成本高于公司自己做的成本，则不考虑外包外包后的管理：提供的服务/产品是否达到公司要求时间的保证：是否及时成本：是否给公司造成其他成本组织执行由安全生产部负责，生产分公司配合。如果只是涉及雇佣民工，在批准后由生产分公司自行安排人员时间和频率：原则上年底；如果急需随时主要表单：生产外包方案3.5生产外包管理流程85生产外包方案评价表外包内容外包决策分析因素**分公司备料车间矿石粉碎外委（举例）弥补资源不足外包必要性及可行性分析带来成本削减有助于效率提升有利于提高产品质量优化人员配置有利于防范安全风险备选外包方案（一）综合评价备选外包方案（二）综合评价备选外包方案（三）综合评价分公司意见安全生产部外包必要性和可行性审批

生产副总权限审批（实施阶段界定此权限，超过权限由总经理审批）总经理审批

863.5技术改造管理目标： 通过规范的程序，优选投资项目，获取稳定收益关键控制点：责任部门：安全生产部；配合部门：分公司；财务部等部门个分公司提出年度技改技措需求，按安全生产部统一要求编制技改计划；安全生产部汇总各分公司技改项目，编制公司年度技改技措计划；总工程师组织对各项技改项目的经济性、可行性研究；公司领导技改项目研究结果进行权限审批；相关技改项目纳入公司年度计划管理；时间和频率：不定期主要表单：年度技改计划；可行研究报告87四、采购管理4.1年度物资采购计划制定4.2实际采购量的控制流程4.3供应商的选择流程4.4供应商绩效评估流程4.5采购价格监控流程4.6大宗原辅材料采购控制流程4.7备品备件采购的控制流程四88马龙总部分公