人力资源方案集合五篇

人力资源方案集合五篇工作规划

依据佐尚企业治理询问有限公司前期人力资源建立中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进展调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以聘请为先导，调整、完善人力资源聘请体系，加强新员工入职治理，帮助佐尚企业治理询问有限公司进展岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源治理工作。

详细工作步骤如下：

1、统一思想，树立人力资源治理理念

在前期与佐尚企业治理询问有限公司的教师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源治理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源治理理念推行中形成统一的熟悉，使人力资源治理理念学问在治理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

2、加强内部建立，明确人员工作职责

在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源治理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作气氛。

3、建立健全聘请体系、强化聘请职能

首先依据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出根本的任职素养，建立根本的任职素养模型，确定招募的人员标准，建立起根本任职素养模型库，为简历的筛选做好前期的预备工作，使聘请工作更为系统化。

其次构建聘请渠道。目前的聘请渠道主要有内部聘请、行业媒体、人才市场、校园聘请、人才中介公司、人际推举、网络聘请、人才追赶等。结合目前聘请效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推举，在维护好现有聘请渠道的根底上，与外围聘请人员沟通，了解更多的渠道，进展新的聘请渠道的开拓。

第三建立治理人员聘请评估体系。对招募的治理人员，进展人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上供应更多的参考依据。

第四优化聘请流程，依据集团与各公司办公相对分散，聘请工作由集团统一治理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保聘请的人员使招、录双方都满足，更适合岗位需求。

第五完善聘请、测评及评估表单。按流程化、构造化面试、审批要求，优化各类聘请、入职表单。

4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

公司培训体系的建立以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面进展，为公司可持续进展供应动态的人才支撑。

首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力气的培训组织体系，依据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进展标准。

其次课程体系建立。

新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及完毕选择、开发不同课程进展培训。入职初期的企业概况、进展史、经营模式、企业文化，员工品德标准、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用完毕前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。

老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进展团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品德标准、规章制度等课程培训，并依据培训需求调查，结合工作中存在缺乏进展课程的开发。

骨干力气与基层治理人员课程建立上，以团队治理、沟通技能、时间治理与工作效率、培训引导力量等，在培训需求及企业运营需求根底上进展课程的开发与编排。

中层、高层治理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间治理与工作规划、非HR经理的HR治理等课程进展开发。

课程的开发必需依据公司进展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。渐渐形成公司课题及案例库。

依据培训对象的不同，选择不同的培训形式。

第三、培训讲师队伍建立。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进展培训讲师必备的素养、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，实行外聘培训讲师或参与外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。

在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进展着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。

在培训讲师队伍建立中，可以设定授课嘉奖制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等依据不同课程类型采纳不同评估方法，以评估点数对授课人员进展嘉奖，提升授课人员积极性及自我提升力量。

第四、培训制度、流程体系建立。对于公司目前培训制度进展整理、汇编，结合公司运营进展需，进展必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。

第五、培训评估系统建立。对于每一项培训，依据授课内容，进展不同层级的评估。培训完毕后，培训人员对于培训建议与意见，反应培训课程、讲师状况，首先做好反响层面的评估；对于培训课程进展考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是转变或提升，进展行为层面的评估；对于培训后，公司运营、进展是否起到了积极的影响，从而进展结果的评估。

第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。依据治理效率，可进展人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。

5、强化执行力、推动绩效薪酬体系运行

绩效薪酬体系依佐尚治理公司对公司进展岗位调查、工作分析、岗位评估的根底上确定的，其形成时间长、发动人员多、制作本钱高。人力资源部帮助治理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的精确真实性；

二是对于各项考评指标，力求量化衡量，不能量化，评估方法要科学，指标定义要界定明确；

三是绩效考评过程，要做到公正、公正；绩效结果肯定要反应到个人，确保被考评人员了解自身缺乏，下步知道工作如何进展改良。

四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进展人员培训课程开发。

6、其它方面

指导下属做好员工关系治理，一是社保年度审核；二是员工档案治理；三是劳动合同治理；四是部门人员下基层进展必需的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作规划总结标准等员工关系、人事事务工作开展与完成。

由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过外表了解更深层的缘由，力求解决就要见效。

人力资源方案篇2

一、公司人力资源现状描述及三年内规划描述：

（一）人力资源现状分析

******自20xx年成立以来，坚持以人为本的治理思想，重视人力资源开发，实行一系列的举措和政策，稳定人才，培育人才，吸引了很多中高级人才的加盟，根本满意了集团公司进展对人才的需求，初步形成了一支素养较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的.进展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也渐渐剧烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素养好、层次高的中高层治理队伍将困绕西非公司人力资源的建立。

现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素养、等方面进展分析。

1.截止至20xx年12月31日，公司有在职治理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。2.员工年龄、性别构造

男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。

3.员工学历构造

硕士及MBA学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。

4.员工职称构造

至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。

5.公司现状分析：

1）从目前公司治理人员的数量来看，是根本能够满意公司生产的需要，可以掩盖目前公司各项治理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。

2）从目前公司治理人员的年龄构造来看根本合理，高层治理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为匀称。应重视对于年轻干部的培育，25-35岁的人员中根本集中了公司中层的干部，是公司的中坚

力气。

3）从目前公司治理人员的资质来看，治理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外治理本钱、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差异较大，单纯靠境外人员储藏、培育等手段实现中高层人才梯队建立AB角配备较为困难，不利于队伍建立。3）人员构造需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。

4）目前公司的薪资水平相对还是比拟具备竞争力的，但是需要进展全面系统的绩效考核设计，充分发挥鼓励因素，调发动工积极性。（二）西非公司三年内人力资源规划描述

1.人力资源理念：人是一切物质和精神财宝的制造者，是企业进展振兴的力气源泉，企业的一切治理活动，始终遵循以人为本的治理思想；同时提倡终身学习，不断为员工制造实现职业抱负的时机，把握终生就业的本事。为开拓者搭建胜利的阶梯，为进取者供应创业的舞台，制造条件成就员工的抱负，为员工制造施展才华的时机，供应充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。2.人力资源战略和策略

依据公司的人力资源现状，结合面对将来的进展战略，公司的人力资源战略是：

1）肯定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立进展、发挥大多数人力量的机制。

2)关键人才连续以内部培育为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。

3)强化协作，营造团队文化，鼓舞团队绩效、团队力量。4)侧重非经济性鼓励，适当提升经济性鼓励的水准和有效性。5)重视长期绩效，短期效益听从于长期绩效；强调对人的素养开发和培育。

3.西非公司人力资源规划

公司人员定编规划

目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司进展精细化程度越来越高，该人员数量无法满意公司进展需要，在保证关键岗位根底上聘请培育治理使用属地化人员。

公司现有治理员工39人，三年内中方治理人员编制35人，削减4人，属地化治理人员配备10人以上，分布至各部门、工程部。2）宏观定编制：

现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理）23人，占58.97%；基层（业务主管及以下、工程其他治理人员）10人，占25.64。规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、工程经理）占20%；基层（业务主管及以下、工程其他治理人员）占70%，该数据含属地化治理人员。

（三）人员配置规划

员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素养倾向的原则。

1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；

2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；

3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一实行竞争上岗的方法。

（四）教育培训规划

1）第一阶段：20xx年完成培训系统建立，搭建健全的培训治理体系，实现培训工作的全面科学治理，为迈向学习型组织做好根底性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争力量。

2）其次阶段：（至20xx年）文化建立，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习气氛。

3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，到达文化和效益的双益。

（五）聘请选拔规划

1）20xx年人员需求招募规划：总需求：**人估计流失人员：**人估计需招募人员**人。

人力资源方案篇3

一、人力资源规划方面存在的问题：

1、公司组织架构及人员配置规划比拟笼统，不能真实反映公司现阶段的人力进展需求。

2、各部门岗位配置及岗位职责不明确，造成员工对工作岗位不清晰，无法更好开展工作。

3、要依据公司各个不同进展阶段来进展科学、合理的人员配置，并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员进展及配置目标。

4、定岗定责，职责明确，制定各岗位的岗位说明书，让员工能清晰精确所属岗位的工作内容，以便更好的开展工作。

二、人员聘请及配置方面存在的问题：

1、人员的聘请、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。

2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。

3、建立人事工作流程，各项工作要流程化、标准化，系统化。

4、根据公司治理体系进展各部门人员治理，依据公司相关的人事及

行政治理制度进展治理，以求到达治理工作的流程化、标准化，系统化。

5、遵守公司治理制度，在入职、晋升、离职等手续办理中，要积极协作完成。

三、培训与进展方面存在的问题：

1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政治理制度等方面的培训。

2、各部门要具备独立培训本部门员工的力量。

3、建立培训机制，完善各部门培训学问及相关内容，做好培训规划。

4、新员工、在职员工，都能通过有效的培训，提高工作热忱及效率，各部门要拟定培训规划，按规划实施培训。

四、绩效治理方面存在的问题：

1、建立绩效治理体制，并有效的实施。

2、各部门成员积极协作人事行政部，对自己所在岗位的核心价值进展深入理解，参加绩效制度的制定，力求制定出符合实际的绩效指标。

4、提高各部门工作效率，从而到达提高公司的绩效治理，为我们的年度销售目标的达成供应有效的依据。

五、薪酬与福利方面存在的问题：

1、公司目前没有完整的薪酬制度，员工的薪酬不同，一样岗位有差异化，不利于员工之间的团结，薪酬没有起到鼓励作用，不利于公司的长期进展。

2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。

六、员工关系方面存在的问题：

1、目前没有能准时与员工进展谈话，了解员工的工作状态及心态。

2、每周抽时间准时了解、把握员工的心态及工作状况，为公司人力资源的配置供应建议。

人力资源方案篇4

为协作公司全面推行并实现20xx年年度销售目标，加强公司人力资源工作的规划性，人力资源部依照年度的整体进展规划，以本公司现阶段工作状况为根底，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部规划从以下几个方面开展20xx年年度的工作：

组织架构建立打算着企业的进展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司将来进展态势的猜测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清楚明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、治理标准、不断进展。

(一)、详细实施方案：

1、20xx年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理批阅修改;

3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门协作架构对本部门职位说明书、工作流程进展确定。人力资源部负责整理成册归档。

(二)、留意事项：

1、公司组织架构打算于公司的长期进展战略，打算着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层治理疲于应付日常事务，阻碍公司的进展步伐;而组织的过于繁多会导致治理本钱的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的进展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体进展战略和将来肯定时间内公司运营需要进展设计的。因此，既不行拘泥于现状，又不行妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位确实定都应经过仔细论证和讨论。

3、组织架构的设计需注意可行性和可操作性，由于公司组织架构是公司运营的根底，也是部门编制、人员配置的基矗

(三)、目标实施需支持与协作的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门将来进展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;

2、组织架构草案出台后需请各部门批阅、提出珍贵意见并必需经公司领导最终裁定。

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作安排、工作连接和工作流程设计更加准确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进展扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、奉献值、责任程度等方面进展综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度供应良好的基矗具体的职位分析还给人力资源配置、聘请和为各部门员工供应方向性的培训供应依据。

人力资源方案篇5

减员增效是指员工总量逐年削减，员工队伍素养逐年提高，员工队伍构造逐步趋于合理，人工总本钱得到有效掌握，劳动效率有较大幅度提高。

一、如何降低本钱

节省本钱提高效益的课题，结合人力资源部实际，我首先分析人力资源部本钱的构成；其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员；第三人力资源部本部门的本钱掌握。从过去、现在及将来进展分析。

首先从人力资源部经费支出看，最大的局部是薪酬，其次是聘请费，其次是培训及办公费用。因此我们从20-80定律看，增收节支的着重点要依据实际支出的大小安排人力和资源去提升效益。

针对薪酬掌握的大头，本人建议按员工的工作性质及价值制造方式进展分类总量掌握。从集团总部来看全部的人员可以分为四类，薪酬鼓励及费用掌握形式如下：

一类是生产效益型岗位（营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部），这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额局部按比例提取新增薪酬的方式掌握薪酬总额，做到业务增长到哪里，薪酬幅度相应增加到哪里；

二类是业务支撑型岗位（企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书），这类岗位按人员总经费依据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式掌握薪酬总额，变单纯的定岗定编员额掌握改为人才高、中、低最正确配置的团队效益掌握，其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业，做到业绩进展到哪里，人事经费始终得以掌握，不断提升人均支撑效劳的产值率；

例如：关于聘请费用，要依据历史数据，测算各级别人员的平均聘请费用，依据任务确立适合的预算。

关于集团人力资源部的人头费，现在的人员若仅效劳于集团大楼的人员，显得冗余度高；认真讨论，飞阳有多位聘请人员、勇飞也有、映红力也有，成立江苏治理中心后，若将整个聘请都整合，任务都安排到位，每个部门都有相应的聘请联络人，则是可以考虑削减编制的；薪酬也是同样，只要审批流程畅通，不必每个子公司都需要专人做，可以1人做几个公司的；再如培训等资源都是可以整合，江苏地区课程开发，培训班组织都是可以一条龙的。

三类是高附加值高增值岗位（战略规划、讨论院、证券、选购、贸易公司、品牌）；这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的，有的企业在会计上将研发费列入投资而不是本钱费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的理念,针对实现飞阳的战略发

展目标,更快更高的目标达成,首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算，然后才实施，并做好数年实施效果的专项跟踪检查，形成书面的阅历总结。这局部人事费依据规划进展指标进展分解，确立预算。专款专用。依据所需要达成的目标定薪酬，又依据实际达成的结果检讨工作成效的凹凸。

例如：关于培训费用，除了总额的保证外，尽可能削减在车马、旅行、食宿上的非学习开支，引进的外教要必要和有效，挤出水分。要向培训课程资源、教材、内部培训师的培育上投入。要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的学问成果。注意学问的创新。

四类是后勤效劳岗（车队、保洁、办公室会务接待）。此类工作属于常规效劳类，尽可能通过效劳预算参照历年标准，按工作内容招标的方式，按市场价赐予薪酬。按总任务承包而非像科员那样计时来考核。

二、如何培育