第一章 人力资源规划

人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源需求与供应预测第三节人力资源规划的制定与执行第一节人力资源规划概述一、什么是人力规划

人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的计划。（一）人力资源规划的类型人事规划人力资源规划战略人力资源规划战术人力资源规划计划类型计划特点人事计划内容涉及员工的招聘与解雇，不考虑人力资源的保留与提高，是一种古典式的计划。难以达到企业的目标。人力资源计划全面考虑企业需要，关注企业人力资源的引进、保留、提高、流出，能较好地达到企业目标。战略人力资源计划三年以上的长期规划。为企业的长远发展而制定的规划，与企业的战略目标一致。含若干战术规划。战术人力资源计划规划时间三年以内，也称年度人力资源计划。为达到企业战术目标而制定的人力资源计划。（二）制定人力资源规划的人员高层管理人员相关专家人力资源管理人员其他职能部门主管（三）制定规划的时间战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规划。二、人力规划的内容与步骤(一)人力规划的内容模型

员工招聘

工作分析

培训开发

企业目标

人力规划人员配置

薪资激励

业绩考评

员工问题

职业计划人力规划步骤模型(二)人力规划步骤模型

确立目标预测需要

反馈实施计划制定计划收集信息预测供应三、人力规划的意义及其影响因素1、人力规划的意义在人力资源方面确保企业目标的实施；具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；对企业需要的人力资源作适当的储备；对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。（二）影响人力资源规划的因素1、宏观经济变化。2、政府的政策法规。3、技术创新换代。4、企业管理层变更。5、企业的经营状况。6、企业的人力资源管理部门人员的素质。第二节人力资源需求与供应的预测一、人力资源需求预测1、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。NHR=P+C–T式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：NHR=200+100-25=275（人）该公司三年后需要人力资源275人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。2、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：TB为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3经计算得：NHR=1304（人）该公司三年后所需人力资源数为1304人。特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。3、趋势分析法趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。计算公式：NHR=a•[1+(b%-c%)•T]NHR是期末人力资源需求量；a是目前已有的人力资源量；b%是平均每年发展的百分比；c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异；T是年限特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3根据公式：NHR=500×[1+(15%-10%)×3]

=575（人）三年后该企业需要575人。4、转换比率法转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHR＝TP÷XPTP是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；

特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异。实例分析：一家销售公司目前销售量为800万元，计划明年增加200万元的销售量，销售人员平均年销售量为50万元，明年该公司需要销售人员多少人？解：已知：TP=800+200XP=50NHR=(800+200)÷50=20（人）练习：1、一所医院目前床位数为200，共有50名护士，人均床位数为4。计划要增加50个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提高了20%，求期末护士需求量？2、某企业目前有800人,计划平均每年的发展速度为10%,计划与实际发展的差异控制在5%,5年后该企业需要增加多少人?

5、进步指数预测法（学习曲线）学习曲线效应:图中曲线下降趋势表明,随着员工生产经验的积累,生产效率不断提高,完成同样工作量的时间逐渐减少。（见教材）教材“进步指数学习曲线”是典型的“倍数产出单位律”的应用。如：只有一年工作经验的推销员完成任务需要１０００小时，具有二年工作经验的推销员需要９００小时，那么第二位推销员比第一位节省人力：（１０００－９００）÷１０００＝１０％如此类推，可预测人力资源需求。６、德尔菲法----专家直觉预测法20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。德尔菲法的预测程序：1、作预测筹备2、由专家预测3、进行统计与反馈4、表述预测结果运用德尔菲法的实例分析

某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求

1100150180120150180110150180

2

40

90120

60100130

80100130

3

80120160100140160100140160

4150180300120150300100120250

5

20

40

70

40

80100

60100120

6

60100150

60100150

60120150

7

50

60

80

50

80100

80100120

8

50

60100

70

80120

70

80120

9

80100190100110200

60

80120平均

7010015080110160

80110150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种:①计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。NHR＝（80＋110＋150）÷3＝114（人）②计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。

NHR＝80×0.2＋110×0.5＋150×0.3＝116(人)③用中位数计算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：最低需求：607080100110最可能需求：80100120140150最高需求：120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、１20、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。

NHR=80×0.2+120×0.5+155×0.3=123(人)

由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114—123人。

二、人力资源供给预测（一）企业内部供给预测员工流动矩阵图马科夫矩阵技术调查法继任卡法管理人员接替图1、内部员工流动可能性矩阵图通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。员工流动可能性矩阵图工作级别终止时间离职总量ABCDEFGHI起始时间A1.0001.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00上表各类人员流动趋势:I岗位人员流出最多，占30%，其次是E岗位，占10%；D岗位和E岗位只有晋升没有降级，G岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。2、马科夫分析矩阵图终止时间流动可能性矩阵

ABCD流出

起始时间

A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵原有员工人数ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数5551494829作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。3、技术调查法（技能清单法）内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）４、继任卡法继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。A晋升可能性（甲）

B现任者职务C年龄D现任者姓名E任职年限C11D1B1乙A1C22D2B2丙A2C33D3B3丁A3CE紧急继任者DEBE继任卡图示A现任者晋升的可能性B现任者的职务C现任者的年龄D现任者的姓名E现任者的工作年限表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示1—3年内可以晋升表示3—5年内可以晋升乙

销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙41岁2朱仁明市场部经理丙36岁3陈晓东销售助理丙45岁紧急继任者周志新销售部经理丙

市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理乙35岁2苏伟国广告经理丙32岁3季四海品牌经理丙42岁紧急继任者贺春市场助理乙

销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙40岁2林明东区经理乙38岁3叶晓萍西区经理丙36岁紧急继任者陈晓东销售助理

提升上来E

D提升上去FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职H(提升受阻)A现有人员

B可提升人员

A1：某职位内部人员供给量A1＝A＋C＋E－D－F－G－I－JB＝D＋H

B可提升人员

D提升上去E提升上来FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职H(提升受阻)C外部招聘A现有人员

A现有人员

B可提升人员5、管理人员接替图人员接替模型

年份

(9)02

职业层级12320011232002

34

91(7)23491(25)154261(22)354

251(29)2137312＋21(24)5137

294＋2510

（二）企业外部供给预测1、有关概念①公民劳动力：由18岁以上的公民组成。（军人、放弃找工作的病残者、在押犯人除外）②劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。③劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。④失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。2、影响企业外部人力资源供应的因素①劳动力市场劳动力市场供应的数量与质量；经济与社会环境；当地工资率；生活质量高低；同行业的人才竞争。②人口发展趋势A、人口绝对数增加较快：中国内地第13亿个小公民于2005年元月6日零时02分在北京妇产医院诞生

。B、老年人口的比例增大：照国际公认的标准，一国60岁以上人口的比重达到10％，或者是65岁以上人口占总人口的7％时，即为老龄化国家。我国60周岁以上的老人已超过1.32亿，按国际标准，我国已经进入老年化社会。世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄，预计到2020年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到2030年，中国60岁以上人口的比例将会从9%上升到22%。C、人口性别比出现偏差；我国出生人口性别比已经升高到119.92，与正常值106相比有严重的偏离。有5个省的出生人口性别比甚至高达130以上。据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到2020年，出生人口的男性可能比女性多2400多万人。D、沿海地区人口比例增加；E、城市人口的比例增加。③科学技术的发展A、使行业就业人数结构发展变化：蓝领、白领员工的需求比例发生变化B、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大④政府法律法规⑤企业工会第三节人力资源规划的制定与执行一、人力资源政策的制定1、避免劳动力短缺方法分析(解决人力资源不足问题)2、减少人力资源过剩的方法分析（解决人力资源过剩问题）二、制定人力资源规划(一)计划格式

ABC公司人力资源规划

1、规划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景预测5、具体项目（包括多个项目）项目内容执行时间负责人检查人检查日期预算

①‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥

②‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥6、规划制定者：×××7、规划制定时间：××年××月××日(二)规划内容1、规划的时间段要具体列出何时开始,至何时结束.2、计划达到的目标与总体目标相联系，具体，简明扼要。3、目前情景分析分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据4、未来情景预测预测未来的人力资源供求状况。5、具体项目①具体内容：要求十分详细②执行时间：启动到的时间③负责人：负责执行该项目的责任人④检查人：负责检查该项目执行的情况的人⑤检查日期：写上具体检查的日期及时间⑥预算：写上每一项内容的预算资金6、计划制定者可以是一个人，也可以是一个群体。注明职务、姓名。7、计划制定时间计划通过或批准日期。三、执行人力资源规划执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、修正四个环节。

1、实施的要求实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴2、检查的要求安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲，按提高逐条检查，检查后与实施者沟通。3、反馈的要求反馈信息客观真实。4、修正的要求及时修订计划。本章练习：一、填空：1、人力规划根据时间可分为有长期规划和短期规划，长期规划又叫（），短期规划也叫（）。2、人力规划的内容包含有（）、（）、（）、（）、（）、（）。3、人力规划制定和实施的步骤