BOT项目融资及其BOT项目管理

BOT项目融资

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BOT项目管理中国项目管理研究委员会秘书长IPMP中国认证委员会办公室主任西北工业大学管理学院教授西安华鼎项目管理咨询公司总经理白思俊一、BOT项目融资项目融资与企业融资BOT融资的含义BOT融资模式的特点BOT模式的具体形式BOT模式的结构分析BOT模式的操作程序BOT的特许权协议BOT模式的风险因素及其防范1.项目融资项目融资以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有无追索权或有限追索权的特定融资方式。示例：某电力有限公司现有A、B两座电厂,需新建一座C电厂，融资有两种形式：第一种：借来的款用以建设C厂，归还贷款来源于A、B、C三厂的收益。第二种：借来的款用以建设C厂，但归还贷款资金仅来源于C厂的收益。项目融资特点项目贷款人对项目发起人的其他资产没有追索权项目融资的信誉是项目自身的现金流量和收益水平通常贷款人会要求提供信誉担保以避免还贷风险项目融资需要一个稳定的政治、经济环境项目融资与公司融资项目融资的适用范围资源开发类项目：石油、天然气、矿产等基础设施项目：公共设施（电力、电信、自来水等）、公共工程（铁路、公路、大坝等）、交通工程（港口、地铁、机场等）大型工业项目利用BOT投资方式

发展基础设施的优点有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环；有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构。2.BOT融资模式所谓BOT是Build（建造）—Operate（营运）—Transfer（转让）的缩写。这种融资方式的特点是借助私人投资建设原来要由政府开发的基础设施。BOT的一般做法是：政府部门与投资者签定投资项目的特许权协议，使投资者具有建造经营的权利；项目公司在项目经营特许期内，利用项目收益偿还投资及营运支出，并获得利润；特许期满后，投资者将该项目无偿交还给当地政府。BOT项目融资结构BOT模式的结构分析BOT模式的主要组成方：项目的最终所有者（项目发起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融资期间，项目发起人在法律上既不拥有项目，也不经营项目，而是给予一定特许经营权和一定数量资金的贷款或贷款担保。项目融资期满后无偿获得项目的所有权和经营权。项目的直接投资者和经营者（项目经营者）：这是BOT融资模式的主体，通过特许权经营获得其投资收益，通常由一个项目公司（经营公司、工程公司、设备供应公司、其他投资者组成）承担。项目的贷款银行：商业银行、政府出口信贷机构、世行、地区银行，取决于项目的经济强度、经营能力、资金状况，政府的支持及特许协议等。3.BOT模式的具体形式BOT(建设--运营--转让)BOOT（建造—经营—拥有—转让）BOO（建设—经营—拥有）BTO（建造—转让—经营）BLT（建造—租赁—转让）TOT(转让—经营—转让)BOT与BOOTBOT（建设—运营—转让）是BOT项目融资的基本形式BOOT(建设—拥有—运营—转让）是指项目建成后在规定的期限内拥有项目的所有权和经营权，经营期满后将项目移交给政府部门的一种融资方式BOT与BOOT的差异：所有权的区别：BOT只有运营权、BOOT同时具有所有权和经营权项目经营期限的差异：BOT方式经营期限短、BOOT经营周期长BOO和BTOBOO（建设—拥有—运营）指私营部门根据政府所赋予的特许权，建设并经营某基础设施，但并不在一定期限后将该项目移交给政府部门。BTO(建设—转让—经营)由于某些项目的公共性很强（电厂、机场、铁路等），不宜让私营机构在运营期间享有所有权，项目完工后先向政府移交所有权，然后委托项目公司进行经营。BLT和TOTBLT(建设--租赁--移交)指工程完工后的一定期限内出租给第三者，以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益，在特定期限后再移交政府部门。TOT(转让—经营—转让)是指将已经投产运营的基础设施项目移交给私营机构经营，凭借该项目在未来若干年的收益，一次性从私营机构中融得一笔资金，用于建设新的项目，特许经营期限满后再无偿转让给政府部门。4.BOT模式的操作程序BOT项目一般都经过项目确定、准备、招标、各种协议和合同的谈判与签订，以及建设、运营和移交等过程。可分为如下三个阶段：准备阶段：主要是选定BOT项目，通过资格预审与招标，选定项目发起人；项目发起人选择合作伙伴并取得合作意向，提交项目融资和项目实施方案，项目参与方起草合作合同，申请成立项目公司；政府根据项目发起人申请，批准项目公司，并通过特许权协议授予项目公司特许权；项目公司各股东签订股东协议，进行融资，并与建设、运营方签订合同，提出开工报告。4.BOT模式的操作程序实施阶段:实施阶段包括项目建设和运营阶段：项目建设阶段：项目公司通过PMC机构对项目组织设计与施工，安排进度计划及资金，控制工程质量和成本，监督工程承包商，并保证财团投入资金，确保项目按预算、按期完工。项目运营阶段：项目公司的主要任务是要求运营公司边建设、边运营，争取早投入、早收益，并合理分配现金流量，保证还本付息，并使股东获利。对项目进行维修和保养，使项目最大效益的运营并在最后顺利移交。4.BOT模式的操作程序移交阶段：指特许期期满后，项目公司将项目移交给政府部门；项目移交包括资产评估、利润分红、债务清偿、纠纷仲裁等。5.BOT的特许权协议所谓特许权是指政府机构授予个人或组织从事某种事务的权力，多与基础设施的运营相关。特许权协议是BOT项目的最高法律文件，也是项目得以融资、建设和经营的核心，同时也是BOT项目框架的中心，决定了BOT项目的基本结构，其他协议均从属于本协议。BOT特许权协议的主要内容BOT特许权协议分为一般条款和权利义务条款两部分。一般条款（核心条款）：特许权协议的双方当事人授权目的授权方式特许权范围特许期限特许权协议生效的条件BOT特许权协议的主要内容权利义务条款项目公司和政府在BOT项目建设、运营、转让过程中的权利与责任政府授予项目公司特许期内建设和运营基础设施的权力，相应的项目公司承诺对项目进行融资、建设和运营和维护各方分担风险的方式和范围，项目遇到政治或法律障碍时，政府应采取的措施和各方应采取的行动常见的特许权协议常见的特许权协议分为三种：政府通过法律文件确立授权关系以合同或协议的形式确定同时并用以上两种形式我国主要采用政府就某特定项目制定公开立法性文件来确立授权关系（上海的沪宁高速、隧道建设及桥梁建设）或通过政府授权的国有公司与项目公司签订专营合同（大场水厂、闸北电厂）BOT特许权协议的基本格式(1)项目的建设地址、内容、规格标准及建设期；(2)项目的特许权内容及期限；(3)项目的总投资额、资金构成，境内外融资额及融资方式与条件；(4)成本构成与费用支付安排计划；(5)收费标准与方式；(6)工程设计、施工、采购、经营、维修、移交的标准和程序；(7)项目的组织实施计划与安排；(8)签约各方风险的分但；(9)签约各方的权利、义务与责任；(10)转让、抵押、征收、终止及不可抗力条款；(11)罚责与仲裁5.BOT模式的风险及其防范系统性风险及其防范政治风险：政治风险保险、政府的书面保证、与地区银行一起安排平行贷款法律风险：熟悉项目建设地的法律系统，力争得到相关法律机构的确认，可能针对项目执行的法律条款修改、项目公司与政府的相互担保协议经济风险：市场风险：主要是加强可行性研究，在原料及销售环节上签订固定价格或可预测价格协议，包括无论提货与否均需付款的产品销售协议金融风险：汇兑风险、汇率风险、利率风险，主要是利用一些金融衍生工具对冲风险5.BOT模式的风险及其防范非系统风险及其防范完工风险：要求工程公司提供完工担保，聘请PMC公司对项目实施进行管理，通过投保寻求完工保证生产风险：寻求可靠的合作伙伴，就供应、燃料、运输签订有约束力的长期固定价格的合同、建立自己的供应基地、提高经营管理水平融资风险：主要是让利益相关者承担风险，通过合同使利益和风险共担，特别是将某类风险分配给最适合承担它的一方BOT融资在我国高速公路建设中的

运营风险分析案例福建省泉州刺桐大桥：刺桐大桥建成通车后，刚开始时经营情况比较理想，但是现在泉州市有两座过江大桥并行相隔，其中刺桐大桥与泉厦高速公路近在咫尺，但伸向高速公路的连接道却孤零零地断在半空，成了“断头路”；另一座相隔较远的泉州大桥则花费巨资，修建一条长达10多公里的连接线对车辆进行“引导”，为了提高刺桐大桥的效益，民营企业不得不再投资4800万元，启动连接刺桐大桥与324国道的“324国道复线工程”。在这背后就隐藏了地方政府与民间资本的冲突，因为泉州大桥正是当地政府所建。这是一种竞争性风险。该风险是在项目建成后，政府又提供一个类似或相同的项目，减少了有效的市场需求污水处理厂ＢＯＴ运作模式的

风险分析案例

建设、运营、维护、融资等商业性风险。水业专家对水务产业的特征总结为：经营形式的自然垄断性、投资的低回报性、政策的高风险性、资本的高沉淀性及由于政府造成的低需求弹性。一个ＢＯＴ项目，少则几千万，多则几个亿，资金占用比率高，风险大。项目一旦确定，投资人首先承担的是巨大的建设成本投入，往往需要十几年才能收回，其次才是获利。如果运营出现问题，则投资无法回收。

国家政策、法律法规等变化的风险。目前，国家对ＢＯＴ还没有完整的法律配套体系，运作中许多依据无章可循。政府与投资商签订的合同，具有法律效力，即使国家政策、法律的变化使一方遭受影响，地方政府可通过调整收费价格或特许期时间等措施予以补偿，而不能全部否定。对于政府换届合同延续的风险，可由当地人大形成地方性法规或决议，保证对投资商政策的连续性，应避免口头承诺造成的风险。

政府承付能力与信誉度。对投资商来说，最大的风险是污水处理厂建成运行后，政府能否按合同支付污水处理费。对投资方，政府不具备偿付能力的风险，应在投资前充分调查当地财政收支情况及信誉度，分析其支付能力，再作投资决策；对政府具备偿付能力而不愿偿付的风险，可通过正规的《特许经营权协议》、完善的法律手续及必要的担保来规避。案例一：收费公路的BOT模式收费公路的BOT结构设计收费公路的运作程序收费公路的BOT结构设计收费公路的BOT结构设计收费公路的BOT结构设计收费公路的BOT运作程序收费公路的BOT运作程序案例二：二、BOT项目可行性研究报告项目可行性研究或项目论证的概念项目论证的主要内容项目论证报告书的格式1.项目论证（项目可行性研究）项目论证又称可行性研究，是从市场预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料及能源供给、设备选型、厂址选择、投资估算、资金筹措和偿还、生产成本等各种要求与制约因素，分析评价项目:建设上的必要性技术上的可行性经济上的合理性最后提出项目可行或不可行的结论。项目论证是一种综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。项目论证主要回答的问题项目在技术上是否可行？项目在经济上是否有生命力？项目在财务上是否有利可图？项目能否筹集到全部资金？项目需要多少资金？项目需要多长时间能建立起来？项目需要多少物力、人力资源？.通过项目论证要达到的结论论证项目建设的条件是可靠的项目采用的技术是先进的经济上是有较大的利润可图的.2.项目论证的主要内容市场需求预测原材料和投入的选择供应产品结构和工艺方案的确定生产规模（或生产能力）的确定技术与设备选择坐落地点和厂址选择投资估算资金筹措经济评价国民经济评价不确定性与综合分析3.项目论证报告书的格式第一章实施要点第二章项目背景和历史第三章市场和工厂生产能力第四章原材料和投入第五章坐落地点和厂址第六章项目设计第七章工厂机构和管理费用第八章人力第九章项目执行时间安排第十章财务和经济评价第一章：实施要点实施要点这一章反映了项目论证报告各个章节的最关键部分及其最基本的结论，包括：

·项目背景和历史

·市场和工厂生产能力

·原材料和投入

·座落地点和厂址

·项目设计

·工厂机构和企业管理费用

·人力

·执行时间安排

·财务和经济评价

·结论

第二章：项目背景和历史

为了保证项目论证报告取得成功，必须清楚地了解项目设想与一个国家的经济状况、一般发展和工业发展等情况如何相适应。一般来讲本章主要包括以下几个方面：项目背景项目主办者和（或）发起者项目历史预备性研究及有关调查的费用

第三章：市场和工厂生产能力

在拟定项目之前，应当分门别类地确定当前市场有效需求的规模和组成情况，以便估计某一产品可能的市场渗透程度。本章主要包括以下几个方面：需求和市场预测产品和副产品的销售预测和销售生产计划

工厂的生产能力

第四章：原材料和投入

本章讨论关于制造规定的产品所需原材料和投入的选择和说明以及供应计划的确定和原材料费用的计算等。即本章主要包括以下两个方面：原材料和投入供应计划

第五章：座落地点和厂址

项目论证报告必须说明适合于所考虑的项目的地点或厂址。应该从一个相当大的地理区域选择地点，还必须从中多考虑几个可供选择的厂址，一旦选定厂址就要研究建立和经营工厂对周围环境的影响。本章主要包括以下几个方面：座落地点厂址当地条件对环境的影响

第六章：项目设计

本章主要包括以下几个方面：项目范围项目布局技术设备土建工程

第七章：工厂机构和管理费用

制订机构规划将使得计算管理费用成为可能，而管理费用在有些项目中对项目的盈利性可以有决定意义。要对管理费用作出现实估价，必须把全厂可行地分成几个组成部分（生产、服务和行政等成本项目）。即本章主要包括以下两个方面：工厂机构企业管理费用

第八章：人力

在工厂的生产能力及所使用的生产过程确定之后，有必要对审议中项目的各级管理部门所需人员作出规定；对生产和其它有关活动进行估价时，应同时对项目各个阶段各级人员所需要的培训进行估计。即本章主要包括以下两个方面：工人职员

第九章：项目执行时间安排

项目执行时期是指从决定投资到开始大规模生产这段时期。这一时期包括谈判和签订合同、项目设计、施工和试运转等若干阶段。为了调节这些活动，在项目论证报告中应编制并提出最佳执行计划和时间安排。本章主要包括以下几个方面：项目执行的基本数据和活动项目执行计划和时间安排的选择项目执行的成本估计

第十章：财务和经济评价

项目编制应当符合财务和经济评价的要求。在进行财务评价时最好采用动态评价方法，并结合采用敏感性分析。同时，还应从项目对国民经济的直接和间接影响方面对项目进行评价。本章主要包括以下几个方面：总投资费用项目筹资生产总成本财务评价国民经济评价

三、BOT项目管理何为项目管理？项目管理的主要内容成功的项目管理可视化流程EPC与PMC的概念1.何为项目管理？通俗的讲：如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”项目管理的核心理念“以客户为中心”、“以目标为导向”和“以计划为基础”成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目管理方法开始于大型国防工业美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。

美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“关键线路法”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了１００万美元，五倍于该公司用于研究发展ＣＰＭ所化经费。

2.现代项目是一种广义的概念企业中的一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动可视为项目。项目定义的三层含义：项目具有一次性特征项目具有一定的约束性项目具有一定的目标性IPMP培训纲要

政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板项目利益相关者

——参加或可能影响项目工作所有个人或组织成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理42个考核要素3.项目管理的主要内容ProjectPlanDevelopmentOverallChangeControlProjectPlanExecutionIntegrationScopeScopeVerificationScopeDefinitionScopePlanningScopeChangeControlTimeProcurementPlanningRiskIdentificationComm

PlanningOrganizationalPlanningQualityPlanningActivityDefinitionScheduleControlScheduleDevelopmentActivityDurationEstimationActivitySequencingCostQualityHumanResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResourcePlanningCostControlCostEstimatingCostBudgetingQualityControlQualityAssuranceTeamDevelopmentStaffAcquisitionAdministrativeClosurePerformanceReportingInformationDistributionRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentRiskResponseControlSolicitationPlanningSolicitationSourceSelectionContractAdministrationContractCloseoutInitiationExecutingProcessControllingProcessPlanningProcessInitiatingProcessClosingProcess4.PMBOK及其项目计划过程

--项目管理的知识领域InitiationScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScopeChangeControlScheduleControlCostControlQualityControlRiskResponseControlQualityPlanningComm

PlanningRiskIdentificationRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentProcurementPlanningSoliciation

PlanningOrganizationalPlanningStaffAcquisitionInformationDistributionTeamDevelopmentQualityAssuranceScopeVerificationSoliciationSourceSelectionContractAdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing项目管理知识领域的过程组合InitiationProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProjectCharterProjectMgrID'd/AssignedConstraints/AssumptionsScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentPlanningScopeStatementSupportingDetailScopeMgmtPlanWBSActivityListSupportingDetailWBSUpdatesProjectNetworkDiagramActivityListUpdatesActivityDurationEstimatesBasisofEstimatesActivitlyListUpdatesProjectScheduleSupportingDetailScheduleMgmtPlanResourceReqmtsUpdatesResourceRequirementsCostEstimatesSupportingDetailCostMgmtPlanCostBaselineProjectPlanSupportingDetailWorkResultsChangeRequestsPerformanceReportsChangeRequestsProjectArchivesFormalAcceptanceLessonsLearnedContractFileFormalAcceptance

&Closure项目管理知识领域的核心工作流程质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线项目论证与决策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意5.项目计划与控制的可视化工作流程6.项目成功的主要因素影响项目成功的因素很多，但波音公司总结出的使项目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面：方法切实可行，目标合理管理过程严格科学实施过程的有效分析在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。第一个层次是工程项目总承包施工企业，这类企业数量不多，但能量很大，处于整个组织结构的龙头地位，所以称为“龙头企业”。此类企业竞争的优势是项目管理的能力。第二个层次是具有独立承包能力的建筑施工专业承包企业，这类企业数量大，门类多。处于整个组织结构的主体地位。第三个层次是提供劳务又可面向村镇的劳务分包企业，处于整个组织结构的机动地位。

7.工程企业的三个层次8.工程总承包的概念

工程总承包概念是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、融资、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包的方式

交钥匙工程总承包方式（EPC／TurnKey）设计、采购、施工总承包方式（EPC）设计加采购承包方式（EP）设计加施工承包方式（EC）设计加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式交钥匙工程总承包方式

（EPC／TurnKey）交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPC／TurnKey承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。

设计、采购、施工总承包方式（EPC）总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50％。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC／TurnKey那样对试运行承担全部责任。9.工程项目管理的主要方式

项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC—ProjectManagementContractor）

项目管理服务（PM）项目管理服务是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。项目管理承包（PMC）PMC是指工程项目管理企业（承包商）按照合同约定代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。作为PMC承包商，一般更注意根据自身经验以系统与组织动作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期工作的准备工作，协助业主获得项目融资，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供贷商进行管理，确保各工程分包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。

PMC的三种类型代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、费用估算、进行工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC与EPC的主要区别

比较内容PMCEPC工作范围专业化的服务具体项目的实施保证满足专业标准要求用好的和最熟练的技巧实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商进度无进度担保保证完成日期10.工程总承包的项目管理体系工程总承包的项目管理体系应包括:为总承包全功能服务的项目组织系统的管理人力、物力、财力、技术、信息、基础工作的资源管理合同管理程序文件、作业指导文件的管理标准、定额、定型表格、WBS、OBS等基础工作管理和工程项目运作过程中每个岗位的作业指导文件--工作手册的管理专业人才的培养四、项目经理的职业化发展项目管理教给你做事的方法当今国际企业管理人才的成长之路项目管理的职业化发展如何成为一个职业项目经理国际项目管理资质认证(IPMP)简介AT&T公司项目管理的职业道路1.项目管理教给你做事的方法系统工程：系统思维的方法项目管理：系统做事的方法你做事的目标将更加明确化你实现目标的过程将更条理化你对过程的控制将更加明确你通过可视化管理使沟通更为有效你带领团队的能力将大为提高2.国际上项目管理的专业化发展美国StandishGroup1994年对超过8400个项目的研究表明：16％的项目实现其目标50％的项目需要补救34％的项目彻底失败J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题对需求缺乏控制缺乏计划和控制项目执行方面与项目估算方面存在问题2.国际上项目管理的专业化发展分析项目成功率底的深层次原因，主要的关键是:项目负责人的观念对项目管理方法的应用和理解从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的:优点是他们在项目的专业技术上堪称一流缺点是他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的