现代管理学 201510-xg 第八章组织中的职权配置

第一节权力、职权与指挥链第二节授权第三节分权与集权第四节职权的分化—直线与参谋

第8章组织与组织设计

---职权配置本章点睛

没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。

一、权力的类型二、指挥链第一节权力、职权与指挥链权力的定义:1.含义：（power)指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。2.组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权(authority)。

职权的三个特点：1.是授于组织的职位，而不是个人；2.是下属认可的。3.沿纵向结构自上而下流动。3.权力类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。3.权力类型强制权：指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权利。奖赏权：指能够给人们带来某种期望的后果或好处的权利。4、指挥链（chainofcommand)：由最高管理层出发，经由各个管理层次，贯穿到组织的基层而形成的一条条由上至下的权力线。二个原则：1）统一指挥原则（unityofcommand)；2)连续分级原则（scalar)第二节授权

（delegationofauthority)授权的概念与过程：1.授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。2.过程:1)将任务委派给接受授权的下属,并明确应取得的成果.2)将完成任务所必需的职权授予下属;3)要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。※授权过程中，责任是不可下受的组织中的职权分裂A管理者B管理者C管理者D管理者问题当解决一个问题或作出一个决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，即认为解决这一问题的职权是分裂有效授权的态度1）要有善于接受不同意见的态度2）要有放手的态度3）要允许别人犯错误4）要善于信任下级5）要善于适度控制走进管理

一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。留个缺口给别人1、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。第三节集权与分权

2、决定集权与分权的因素

1).决策的重要性;2).高层主管对一致方针政策的偏好;3).组织的规模.4).组织的历史;5).最高主管的人生观;6).获取管理人才的难易程度;7).控制手段;8).组织营运的分散化;9).组织的变动程度;10).外界环境因素.1)、分权的标志为什么要分权？评价分权程度的四个标志：决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。3、分权及其实现途径

决策重要性

若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。

对决策的控制程度

若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。美国组织管理学家戴尔提出

的四条标准由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。由较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大。由较低的管理层次做出的决策影响面越广，分权程度就越大。由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。2、分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：

1、组织的规模大。

2、活动的分散性。

3、培训管理人员的需要。

4、……不利于分权的因素：

1、政策的统一性。

2、缺乏受过良好训练的管理人员。3、权力分散的两个途径

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别?制度分权

制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。例：采购的权利授权

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识、技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。例：戴尔交钥匙制度分权与授权的区别1、概率：制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。

2、对象：制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。制度分权与授权的区别(续）3、稳定性：制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。

4、定位：制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用方法。4、分权的优势1)、减轻最高管理层某些决策的负担，并迫使高层管理人员放权。2)、鼓励制订决策和承担职权和责任。3)、决策权上给管理人员更多自主权和独立性。4)、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。5)、能做到对各个组织单位执行情况进行比较。6)、便于建立利润中心。7)、有助于产品多样化。8)、促进一般的管理人员的培养。9)、有助于适应飞速变化的环境。4、分权的局限性1、使得实现一项统一的政策更加困难。2、增加了分权组织单位协调的复杂性。3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。4、可能受到控制技术不足的限制。5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。6、可能受到没有合格的管理人员的限制。7、涉及培训管理人员的大量费用。8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。1、职权、职责与职权定义（一）职权1.职权（authority）：是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。

什么是权力？职权与权力的区别？2.权力(power)：一个人影响决策的能力第四节职权的分化—直线与参谋（二）职责职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

组织中的任何一个职位都必须权责相联。管理者向下属委授职权时，应同时委派相应的执行职责，但管理者应对其下属的工作行动承担最终责任。（三）职权种类1.直线职权：命令、指挥、监督的权力指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。由此形成了层层指挥链。2.参谋职权：指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。3、职能职权

指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。

部分指挥权；是由直线管理者将本属于自己的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门；职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授权实现的。2、易出现的问题参谋越权、直线专权多头指挥，授予职能职权不作明确的规定和限制可能引起混乱

新的一年开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合上了文件夹，陷入沉思。这份由市场调查公司提供的行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。“看来又是一场恶战啊！”王总暗叹了一口气，不禁盘算起自己的人马来。

李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务主管做起，老板信赖，下属敬服，销售业绩也年年出色完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重大事情的把握有天生的敏感性，判断准确，是不可多得的将才；但是，对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境，王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要务。希望通过规范化管理，来降低业务运营成本和服务成本，提高客户满意度。案例

“靠李强是不行的，他下面的部门经理们又都没这方面的水平。也许这（不拘小节）就是搞营销人的通病吧。”王总无奈地笑了笑，又低头看起了人员配置结构图，“王丰看来不错，就让他来帮李强一把吧！”

王丰，L公司的行政总监，MBA的高材生。虽说在L公司只有两年，但做事条理性很强，为人又细致，对公司行政方面的事务管理井井有条，很少要王总操心。而且在王丰读MBA之前，也做过二年的销售管理工作，用他来辅助李强再合适不过了。唯一令王总担心的是，李强和王丰都是做事冲劲强，个性十足的人，若处理不好，可能会起冲突。不过自己多关照一些，应该没有问题！

打铁趁热，第二天王总就分别同李强和王丰做了谈话，李强和王丰都表示了认同；并正式向全体员工公布了这一任命。然而，没过几天，让王总担心的事情还是发生了。一天，李强怒气冲冲地跑进了王总的办公室。

李：王总，这工作我没法做了！

王：有话慢慢说，别着急。

李：您到底是怎么给王丰谈的？我对他的工作定位可不怎么明确啊！

王：不是让他协助你做好部门管理和规范吗？

李：可我看他不怎么清楚吧！看来，他是来拆我的台，而不是协助我管理的。

王：到底出什么事了？

李：这才几天工夫，就扣郭凡的工资。不就是因为郭凡没有按他的要求填写业务报表。这倒好，通知一出来，郭凡就提出了辞职。要知道郭凡一个人的销售量就是大客户部整体销售量的30%；而他也一直感到公司对他的待遇偏低，全靠我承诺为他争取他才愿意留下来的。您说我现在该怎么办？

王：王丰在这件事上是有点轻率了，但是他的出发点也是好的。要对业务人员进行规范化管理，这也是当初我们商定好的啊。

李：是啊。我认同我在规范化管理上有很大的不足，但是并不等于我就对此一窍不通。不是说管理是艺术吗，也要具体情况具体分析吧。没有郭凡，销售任务肯定受到影响，是不是他王丰帮我背销售额啊？

王：……

一、对所授职权的类