组织的知识管理

第二章

组织的知识管理1、组织管理知识的主要困难资料凌乱存放，企业的大量知识，分散保存在各个地方，导致工作效率低下，撰写方案、编制标书时，相关资料找不到。员工，尤其是新员工找不到所需要的文件、知识过多的垃圾信息和无价值文件公司各类历史资料没有存档，大量资料散失如何快速拟订策略寻找文件资料而浪费大量宝贵的时间

员工期望学习，分享他人经验分布的资源整合知识因人员的离开而流失，例如某企业的营销负责人离开，客户跟着走掉一大批；软件企业的系统分析师跳槽，引起新接项目未能开展下去。*组织管理知识的主要困难知识的内隐性员工没有动机贡献自己的知识作分享知识的投资效益难衡量知识复杂且生命周期较短IT难支持储存的忽视*组织知识管理的主要问题问题问题征兆知识管理要解决的问题知识定义的失败组织无法明确了解内部存在哪些知识重复投资开发已存在的知识所产生的浪费知识传播的失败员工无法及时找到已存在的重要知识学到了经验，但没有分享没有从失败中学得教训，失败后马上遗忘优秀的个人专业能力没有分享相同工作，每次绩效都不同知识只单独存在某处，别人无从得知常常重蹈覆辙内隐知识的流失因员工的离职而流失了重要的顾客、伙伴关系、最佳实务甚至利润某些核心员工的流失损害了组织的整合能力重要内隐知识只掌握在几个关键员工身上，很容易丧失重要能力流失甚至流向对手*组织知识管理的主要问题问题问题征兆知识管理要解决的问题知识的囤积员工为了工作安全感与升迁，不愿分享知识协同合作只做表面而已愈好的知识愈不流传缺乏学习既存的流程、经验法则、知识、技能已过时，且没有人去更新没有效率的经营方式与流程仍然继续运用*组织的缺乏知识面与知识管理的功能组织缺乏相关知识的主要原因有下列四项：不确定性（Uncertainty）：组织因为缺乏足够的信息或知识，而对于问题如何解决产生不确定性。复杂性（Complexity）：接收过多的信息/知识，无法简化、归纳成简单有用的行为指导原则，例如信息/知识超载（Overload）使得员工由于获取过多相关、重叠、矛盾、不一致的知识，反而更迷惑。模糊性：信息的意义无法被解读或认知时，模糊性因而产生。如一个你不认识的专家用你不懂的术语所传递来的重要知识。模棱两可性（Equivocally）：当对不同知识来源的诠释产生相互矛盾或冲突时，则会产生模棱两可的情况，让人无所适从。如企业中的营销、制造和研发等单位，常常由于本位主义而对如何设计好产品的观念有不同的价值观和认知，例如有的重视突破创新；有的重视低成本、易于生产，而有的则重视量身定做，因此它们对产品的观念会相互矛盾，所以知识管理如何通过实施团队的协调合作来产生知识的互动与共识用于消除这种现象，也是其工作重点之一。*组织缺乏相关知识的类型、原因与后果及知识管理的重点缺乏知识的类型缺乏知识的原因与后果知识管理的重点不确定性信息与知识缺乏，无法解决问题搜集、储存、传递与分析复杂性知识超载太多，产生困惑无法理出方案过滤、筛选、整合模糊性知识的忽视与误解，双方无法交流分享沟通与分享模棱两可性知识的矛盾，双方产生冲突、不合作协调整合知识之轮在知识管理中，只是强调采用计算机管理信息系统，忽略采用组织文化、知识环境去影响员工就不能成功。知识管理是通过技术的手段(+)将人(P)与知识(K)充分结合，并通过知识共享的管理机制和文化(S)，使知识的价值成指数级提升。http:///知识价值链模型

组织结构信息技术企业文化知识创新个人组织辅助活动基本活动知识价值链知识的创造与整合知识的加工与编码知识的转移与扩散知识的共享与交流员工担心辛苦获得的知识与人分享后，将被取代或工作朝不保夕。因此，不愿对别人分享自己的知识。成功的知识管理需透过企业文化的改造。

文化和制度支持2/1/20231:26PM组织行为理论观点若要了解组织知识管理的运作，不能单从组织知识管理结构与流程设计的“技术面”，来分析知识管理对组织的影响，必须从员工的行为面进行。下图在解释员工基于权力、利益、价值观的考量，会影响其对知识管理的态度（喜欢或讨厌），进而影响员工对知识管理不同的行为（配合、抗拒、扭曲、阻碍等），这些行为才是影响组织结构的主要力量，而并非知识管理本身。2/1/20231:26PM组织行为理论对知识管理的解释结构图知识管理成效个性、认知、价值观个人利益政治权力使用知识管理的不同方法与行为员工对知识管理的态度与动机影响影响影响知识管理的全员参与倡导学习型的组织文化，协助打造学习型的机构组织模式和运作模式；定期发布宣传信息以邀请及督促内部的专业部门及人员使用知识管理平台；鼓励及督促专业部门和人员将个人才智贡献到机构知识库中共享、交流；根据反馈和需求，完善知识管理系统的内容和功能。学习型组织的打造。知识管理的推动组织要推动知识管理时，会面临到组织文化、现实程序、信息技术等层面的问题，且三者之间互相关连。在决定推行知识管理之前，组织应做好事前的准备步骤：确认组织的问题所在和其与知识管理的关系。塑造一个知识分享的组织文化，为改变做好准备。成立组织知识管理团队。知识管理的推动对知识内容质量做好审查。找寻信息技术的解决方案。建置知识管理所需的系统。将知识管理与员工连结起来。公司可成立专职主管，如首席知识官（ChiefKnowledgeOfficer，简称CKO）来统筹协调企业的知识管理。Astudyof431U.S.andEuropeanorganizations,in1997,Ernst&YoungCenterforBusinessInnovation,whatfirmsaredoingtomanageknowledge,whatelsetheythinktheycouldbeorshouldbedoing,whattheyfeelarethegreatestbarrierstheyfaceintheirefforts.以知识为焦点的活动generatingnewknowledge（开发新知识）accessingvaluableknowledgefromoutsidesources（搜集外部资料）usingaccessibleknowledgeindecisionmaking（将知识应用在决策的过程中）embeddingknowledgeinprocesses,products,and/orimpactofknowledge（将知识应用在流程、程序、生产或服务上）以知识为焦点的活动representingknowledgeindocuments,databases,andsoftware（将知识呈现于文件、数据库或软件上）facilitatingknowledgegrowththroughcultureandincentives（将知识融入于文化及生活上）以知识为焦点的活动transferringexistingknowledgeintootherpartsoftheorganization（将知识传递给组织中的其它人员或团体使用）measuringthevalueofknowledgeassetsand/orimpactofKM（评估知识资产的价值及/或评估知识管理所带来的冲击）Theexecutiveswhorespondedto

ourstudydidnotholdhighopinions

oftheirorganizations’performance

inanyoftheseareas(Chart1).Chart1.GoodorExcellentPerformance生产新知识从外部来源取得有价值的知识使用可取得的知识来做决策将知识蕴藏在流程、产品及服务中以文献、数据库或软件来表示知识以企业文化和奖励制度促进知识的成长将现有的知识转移到组织内的其它部份评量知识资产的价值/评量知识管理的影响However,94percentoftheexecutives

agreedthat“itwouldbepossible,throughmoredeliberatemanagement,toleveragetheknowledgeexistinginmyorganizationtoahigherdegree.”KMeffortsunderway…Firmconductspecificprojects

intendedtoimproveperformance

inoneormoreoftheseareas.Askingtheexecutivestoindicatewhichprojectswerecurrently

underway,planned,andnotplanned

butwhichtheyfeltshouldbedone.Chart2.ProjectPriorities建立企业内部网络建立数据仓储或知识储存所内部专长来源之制图应用决策支持工具应用groupware以支持团队合作建立知识工作者的人际网络成立新的知识管理职位发展以知识为基础的新产品或服务Chart3.BiggestDifficulties统整组织的外部知识评估知识的价值或重要性判断那些知识应被管理有限的知识资源的公平及合理化使用如何改变人们的想法界定适当的知识范围拟定知识工作的标准流程让知识容易获得克服科技的限制指派正确的人员或小组来进行知识工作吸引或聚集知识拥有者Chart4.CurrentBiggestImpediment文化对知识重要性的错误判断缺乏分享的概念组织结构缺乏危机意识无标准化的程序科技之显著差异奖励制度人员的流动空间*组织知识管理的主要目的知识管理目的的层次结构第一层目的：有效的知识管理过程利用知识管理，有效地促进组织内外重要知识的搜集、创造、储存、分享与移转等效率（Efficiency）第二层目的：有效的知识资源利用知识的利用（KnowledgeExploitation）：充分利用组织在目前所掌握的有价值的知识，增加知识的流量并发挥其潜在价值，不要埋没、浪费与忽视。知识的探索（KnowledgeExploration）：提升组织对于新知识的开发与创造能力，增加知识的存储量，这样才能永远领先对手。*组织知识管理的主要目的第三层目的：对个人工作、流程、决策绩效的支持支持及提高员工个人与群组在工作、决策、问题定义与解决的能力。支持组织作业流程与学习文化利用知识支持组织各作业流程效率：亦即“正确处理事情的方法”(DotheThingRight

(Best))：使组织具有“最少的投入、最多的产出”的能力效能(Effective)：“做正确的事情”(DotheRightThing)：促进组织能找到对组织最优价值的工作与方向的能力创新(Innovative)：“做创新的事情”(DotheNewThing)：促进组织不断创新与学习促进组织学习的文化*组织知识管理的主要目的第四层的目的：对产出(Output)品质的支持利用知识提高产品/服务的内容与品质。利用知识加速产品/服务上市的时间。利用知识精确掌握市场变化与顾客的需求。利用知识快速反应产品需求的变化。*组织知识管理的主要目的第五层的目的：对竞争优势力的支持利用知识形成及强化难以模仿的核心能力。利用知识形成及强化组织掌握商机的能力。利用知识提高快速反应环境变化的能力。利用知识来提高打击竞争对手。第六层的目的：支持组织终极获利这是组织生存的最终目的，知识管理的实施到最后应该能增加组织的收入、提高市场占有率和获利率。*组织知识管理目的的层次结构图2/1/20231:26PM知识管理的基础能力模式所谓基础能力是指组织为了支持知识管理，所应提供的环境或基础设施。学者Gold等人在归纳了许多关于知识管理引进关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF，或keysuccessfactors，KSF）的研究后，对323家企业的知识管理负责人进行了问卷调查，以了解影响知识管理绩效的主要因素。2/1/20231:26PM知识管理的基础能力模式结构科技性的知识管理基础能力知识管理的基础能力知识管理的流程能力组织的效能结构性的知识管理基础能力文化性的知识管理基础能力知识的获取流程知识的转换流程知识的利用流程知识的保护流程知识管理能力方式的基本结构图知识管理的基础能力科技性的知识管理基础能力一个组织必须建设一个高质量的信息技术结构，包括因特网、知识库、数据库、文件管理系统、搜索引擎等。让员工能快速、方便、有效地监督外部的竞争环境、与企业内外相关人士进行群组讨论与协同合作、找到使用者所需要的新知识及存贮位置；与获取内部产品或工作流程相关的知识，以及外部或竞争者的相关知识等。2/1/20231:26PM结构性的知识管理基础能力包括管理、政策、流程、工作法则、汇报系统、员工激励系统和部门分工及任务等。部门间的互动机制与风气良好，没有本位主义，组织支持及鼓励群体合作、集体主义，不鼓励个人英雄行为，组织支持新知识的创造、发现、传递与分享机制，以及建立部门间知识分享互动的流程等。文化性的知识管理基础能力让员工了解知识对企业存活的重要性，形成全员高度参与知识分享的活动、鼓励员工积极进行试验与发掘新方法，及重视拥有丰富知识的员工等。2/1/20231:26PM知识管理的流程能力在知识的获取流程方面必须有效、快速地吸收新知识刺激组织成长。具备创造新知识的能力、能从项目中获取经验与教训的能力、可以执行外部标竿学习及与伙伴知识交流的能力，以及具备执行内部最佳实践应用的能力。在知识的转换流程方面知识不能囤积私藏，必须通过交流、共享、转移才能产生力量。能将知识转化成新产品/服务的设计能力、将知识转化成对外的有效竞争策略与行动、或将组织的知识传递给所有相关的员工，以及能有效地归纳、整合、转化、组织、更新各种来源的知识等。2/1/20231:26PM知识管理的流程能力在知识的利用流程方面知识是行动导向，所以必须要有效地吸收与快速利用才有价值。有效利用学习到的经验（Experience）及教训学习（LessonLearned），来提高工作流程的效率或不再重复犯错、能有效快速地将知识运用及发挥在新产品创新、问题解决、工作效率的提高上、能有效快速地将知识利用发挥于可以监测到环境的变化，以及指导竞争策略上等。在知识的保护流程方面知识是组织重要的竞争武器与核心资源。应具备可以防止内、外部偷窥及不适当获取知识的保护措施、员工保护知识产权的文化激励措施，与充分地沟通及具备完善的知识保护政策、程序与科技等。2/1/20231:26PM知识管理与组织的效能新产品/服务的创新能力发现、掌握新商机的能力各单位对产品开发的协调能力创造快速商品化的上市能力对于环境突发改变的预期及快速调适能力缩短市场反应时间的能力内部流程的有效性降低信息知识的重复性2/1/20231:26PM组织的知识管理模式安达信（ArthurAnderson）咨询公司用7个知识管理的流程和4个用来支持及促进组织知识管理流程的因素，共同描绘出组织中知识管理的重要因素和结构，称为组织的知识管理模式。2/1/20231:26PM组织的知识管理模式评估知识管理流程组织知识分享领导科技文化采用搜集组织定义运用创造知识管理的促进者评估2/1/20231:26PM影响知识管理的主要因素领导领导团队应具备要素：包括将知识管理当成重要的策略核心议题，并了解到知识资产对利润创造的潜力，以及就员工对知识管理的贡献程度来作为招募、考核与升迁的依据。文化组织应该鼓励及支持知识的分享、让组织充满开明（Openness）与彼此信任的气氛、将协助顾客创造最大价值当成知识管理的首要目标。2/1/20231:26PM影响知识管理的主要因素科技组织内各相关单位及外部相关团体都应能以IT、网络来作有效地链结，并存贮组织重要的资料纪录，且让所有员工都能方便地获取；支持知识管理的IT都应具有“实时”、“整合”与“智能型”的特点。评估组织应设法衡量知识管理与财务绩效间的因果关系，发展出作为衡量知识管理绩效的特定及明确的指标让执行知识管理绩效表现较佳的单位，配置更多的资源等鼓励行为。知识管理评估/知识建立的核心能力模式知识管理学者Leonard-Barton分析组织应如何建立知识与核心能力，并列举出影响建立过程的最主要因素，称为知识建立的核心能力结构（FrameworkofCoreCapabilityandKnowledgeBuilding）知识建立的核心能力模式2/1/20231:26PM目前问题解决实验与原型设计实施与整合引进与吸收1342未来外部内部1.物理系统2.管理系统3.员工的知识与技能4.企业的价值与规范2/1/20231:26PM建立组织知识的四个主要方式组织主要通过下列四种方式来创造与建立其核心的知识：问题解决（ProblemSolving）：“目前”导向的知识创造主要重点在于，组织通过发明或分享一种崭新、有创意及具效率的方法来解决目前的问题时，而能产生新的知识。如企业面临员工无法有效解决顾客问题时，便不断研究开发一个专家系统。实验与原型设计：“未来”导向的知识创造实验(Experimenting)：是指组织为了研发新知识所不断进行的实验过程。如新药配方研制。原型(Prototyping)设计：是指组织通过原型设计之快速、成本低的优点，对新的产品所进行的实验及开发，以建立与研发新产品的能力。如开发电动车时，R&D部门对原型车评估不同的设计方案和商品化的可行性，企业可以找到最合适的方案而创造新知识。2/1/20231:26PM建立组织知识的四个主要方式引进与吸收：“外部”导向的知识创造引进(Importing)：是指组织通过外部专家的招募、专利权的购买等或在网络上获取外部新的知识并引进组织而言。吸收(Absorbing)：是指组织通过与外部研究单位、咨询公司或战略伙伴的共同合作项目中吸收对方的知识。实施与整合：“内部”导向的知识创造组织可通过项目的实施(Implementing)来获取“实做中学习”的经验与新知识，也可以通过创意来整合(Integrating)既存的各种知识。2/1/20231:26PM影响组织建立的四个核心能力物理系统（PhysicalSystem）包括组织内部的IT结构、组织结构、流程设计等，是否能有效支持知识管理。管理系统（ManagerialSystem）是指组织的资源配置政策、酬偿制度是否有利于新知识的创立、流通与分享。员工的知识与技能是指组织内是否有素质高、动机强、学习能力高、知识经验丰富的员工，以便创造与建立新知识而言。企业的价值与规范（ValueandNorm）有利于知识管理的价值与规范，是会影响员工的认知，如果企业组织是知识创造导向的文化，则对于员工不遵从员工手册，时常提出颠覆组织传统的新思维等行为，是可以接受的。知识管理的八个不同维度与观点一个组织要推行知识管理，需要从几个维度来思考？一个完整的知识管理应该考虑哪些组织相关的重要议题？知识管理又牵涉哪些重点的组织资源、流程与活动？2/1/20231:26PM知识管理的八个不同维度知识管理的资本观点知识被视为组织重要的无形资产或称为智能资本，这些都是无形的。智能资本主要包括人力资本、结构资本和顾客资本。因此组织应有系统地整理、了解、评估这些无形资产，分析其强弱点，以便作良好的管理，发挥最大的价值。知识管理的战略观点知识被视为是组织重要的策略竞争武器，不只是在作业流程上改善绩效，而是组织用来打击竞争对手、达成策略目标的重要策略核心资源。组织要随时注意自己在核心能力的知识上是否有创新者、领先者？自己的核心能力的知识是否有价值，并为对手难以模仿？知识缺口在哪里，如何快速学习以补足缺口？知识管理的流程观点强调组织要做好知识管理必须掌握的主要步骤或活动。包括知识的定义、获取、创造、分享传递、利用及存贮等，以上的每个流程都有影响其绩效的管理、文化、技术、领导等因素。如何设计一个有效的知识管理流程，让知识存量能快速累积，流量也能畅通无阻。2/1/20231:26PM知识管理的八个不同维度知识管理的组织行为观点组织在员工的酬偿制度上应如何鼓励及触动员工的学习与创意的动机？组织要如何掌握这些影响因素，以发挥员工最大的脑力潜能。知识管理的技术观点IT本身是知识管理一个主要的杠杆(Leverage)工具，知识管理必须靠强而有力的IT来达到管理与传递的目的。知识管理的组织结构观点强调须了解若组织要顺利推行知识管理，则其应该具备哪些管理的要件，包括要有适合知识管理的组织结构（如扁平化、自主团队等），支持知识管理的专门单位、职位等。知识管理的实施观点强调的是若组织导入知识管理的项目，则应如何做好实施的管理。组织在引进知识管理过程中要详细、正确规划每个步骤实施，还要以权变理论的基础讨论不同背景特性的组织应如何选用适合自己的实施管理。知识管理的八个不同维度与观点知识管理的评估衡量观点(MeasurementPerspective)“没有评估就没有管理”(NoMeasurementNoManagement)，组织为能确实了解知识管理的实施是否成功？哪里出问题？投资值不值得？应有一套完善的评估准则。2/1/20231:26PM2/1/20231:26PM整合型知识管理的八个观点及其关系结构图智慧资本组织行为组织结构IT实施策略衡量知识管理的管理知识管理的实施指导评估回馈贡献支持支持支持知识管理的流程知识管理面组织支持面（知识管理环境）组织价值面包括定义获取创造分享移转利用存贮2/1/20231:26PM一个整合型的知识管理结构图在知识管理面知识管理的实施面：包括知识的定义、获取、创造、分享移转、利用与存贮等流程，应该是一种反馈式的互动。知识管理的管理面：知识管理的实施有两个管理的工具，即一个是方向的指导；一个是执行的评估。知识管理的策略：组织通过竞争优势、核心能力的选择来指导知识管理实施的方向，是知识管理策略的主要目的。知识管理的衡量：知识管理实施后的绩效要通过衡量来评估，以了解其达成程度并进行修正。2/1/20231:26PM一个整合型的知识管理结构图在组织支持面与知识管理面的关系知识管理的实施要靠组织有利的支持：包括提供良好的IT设备，适当地激励员工执行知识管理的制度与文化，以及设计良好有效率的组织结构等。在组织价值面知识管理实施的最终目的就是要形成组织重要的无形资产与知识资本，共同形成组织的价值。案例：安达信公司的知识管理实践安达信（ArthurAnderson，AA）公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实