精益管理黄带培训中华讲师网

精益管理黄带培训上午下午精益管理课程精益六西格玛介绍Define定义主要工具D-1宏观流程图SIPOCD-2客户之声VOC收集D-3KANO分析D-4CTQ提取Measure测量主要工具M-1流程图M-2流程变异M-3

数据图形展示Analyze分析主要工具A-1鱼骨图A-2

5WHY分析A-3

价值分析Improve改善主要工具I-1头脑风暴法I-2精益技术应用I-3方案的综合选择Control控制主要工具C-1控制计划C-2

标准化与文件化课程时间安排（1天）目标了解精益管理方法论和基本工具使用精益运管理知识联系评估业务状况协助绿带完成项目，实现项目实施目标精益六西格玛介绍精益六西格玛(LSS)

是将Lean

和SixSigma

的工具融合在一起的业务改善方法论。精益关注于改善速度（或周期时间）和消除浪费。传统六西格玛关注于质量稳定，减少缺陷。精益六西格玛是工具和技术的结合，公司可以将其应用于销售、服务或制造等任何流程。BetterFaster精益六西格玛介绍精益可消除价值流中任何不必要的步骤和浪费。六西格玛可改善剩余步骤的一致性和准确性。精益Lean什么是精益？以最经济的方式运作实现客户价值最大化。目标：消除浪费，提高效率减少运作周期和响应时间降低成本，优化资产利用精益是一门哲学，把浪费看作影响流程效率的第一驱动要素，并应用精益工具不断地驱逐流程中的浪费。成交完成时间1通常的业务客户登记通过精益成交完成客户登记时间2(变短)浪费浪费精益=消除浪费流程周期时间减少的最大机会在于瞄准“非增值时间”典型的业务流程由一系列的有次序的步骤组成非增值时间增值时间

非增值活动─开始理解精益OrderCapture客户来店看房成交申请贷款签约房源介绍研究表明，一般情况下，在特定流程的相关活动中，95%不会对产品增加价值5%增值95%非增值活动历史上，改善活动聚焦于这5%的增值活动上...这会给我们提供竞争的利刃吗？非增值活动八大浪费1.动作2.搬运3.过量生产4.库存5.等待ZZZZ6.过度加工7.缺陷8.创造力/智力闲置八大浪费浪费价值+更多的工作=更多的浪费

工作-浪费=更多的价值价值浪费工作内容更辛苦更多的工作浪费价值工作内容更聪明浪费价值工作内容更辛苦地工作与更聪明地工作LeanOperation精益运营Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到完成过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求作业PursuingPerfect追求完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短业务周期精益运营-五个原则六西格玛管理方法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从六西格玛管理方法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境的高层领导）都是六西格玛方法——公司现在的运作方法的忠实信徒。

—GE主席JohnF.Welch六西格玛Six

Sigma什么是六西格玛？--通过减少缺陷实现完美流程什么是六西格玛一套严谨的绩效改进方法一套以客户为本、数据导向去了解流程偏差(稳定性)

及減少缺陷

(能力)的方法一個通用的问题解決方法论(定义，测量，分析，改善及控制)每百万个出错的机会中只有少于3.4个缺陷的业绩目标规格上限规格下限目标值之后之前流程中心Sigma水平是一个统计单位的量度，它能反映过程能力。Sigma水平的量度制与次品及缺陷率相关Sigma水平PPM过程能力每百万机会的

缺陷六西格玛水平–进取目标六西格玛的理解六西格玛是一种流程能力的度量一种使用统计工具解决问题的方法一种已证明有效的改善流程能力和实现流程目标的路径六西格玛是一个加速流程，产品和服务改善的全方位战略(创造突破)，是一种通过消除业务运营过程中产生的变异和缺陷来提升业务价值、实现业务战略的有效而系统的方法。改善和控制x，那你将永远不用问“Y”。==Y+x3…)x2,+...+F(x1,精益六西格玛焦点你想达到或改善的结果?什么行动让你更最快实现?Y=f(x)(x1,10x2,2x3...)某些比其他影响力更大的行为聚焦少数能为实现所期望结果带来最大利益的重要行动精益与六西格玛的结合使用精益消除不增值的步骤使用六西格玛消除变异19871988~199519971999AlliedSignal受益于六西格玛的著名公司精益六西格玛的三维视角——方法论流程管理PM六西格玛设计DFSS精益六西格玛改进DMAIC六西格玛设计在需要新产品,新服务或现有的产品或服务需要进行重大变革而改进流程又不合适的情况下运用.DMAIC通过系统化地去除变化的根本原因逐步改善现有流程流程管理支持和维护整体实施的项目解决方案.它是改进和设计项目的来源与回归点.CONTROLDEFINEIMPROVEANALYZEMEASURE确定项目目标和范围收集与项目相关的过程和客户的背景信息完成项目章程及建立项目团队VOC-CTQ，完成SIPOC客户的问题是什么？问题有多么严重？基于现状数据进行过程绩效分析利用数据来了解问题发生的情况初步分析问题发生的原因清晰描述聚焦的问题根本原因是什么？识别聚焦问题的根本原因，收集过程数据分析验证根本原因的准确性如何改善？如何测量和控制改善成果？验证与根本原因相对应的解决方案的有效性对解决方案进行风险评估制定及实施改善措施针对重点区域问题实施现场改善工作坊集中改善评估改善措施与实施计划的有效性保持改善效果得以长期维持实施有效的监控系统项目成果、经验等文档化并共享精益六西格玛DMAIC项目改善路径团队工具团队章程利益相关者图管理会议影响力技巧展示技巧标准化决策头脑风暴技巧矩阵实施计划沟通计划变革管理精益工具价值流图节拍时间看板Kaizen标准化作业消除浪费意粉图5STPMPokaYoke防错目视化管理平衡运营六西格玛工具CTQ树SIPOC测量系统验证能力分析分层与柏拉图多变量图DOE假设检验回归分析FMEA控制图直方图正确的工具…可帮助团队解决真实世界业务问题并实现持续稳定改善的已证明有效的工具。黄带绿带黑带大师黑带倡导者CEO项目选择/目标设定/评价黑带项目指导/培训黑带项目实施指导/培训绿带绿带项目实施参与战略项目全员参与形成文化战略定位精益管理角色的明确定义组织角色和职责所有的员工理解远景并应用概念黑带大师(MBB)全职培训和辅导绿带/黑带统计问题解决专家

黑带(BB)50%-100%时间用于黑带活动为问题解决提供支持培训/辅导绿带和项目团队

绿带(GB)兼职使用六西格玛工具解决问题在专业领域进行项目管理项目团队成员/黄带兼职具体项目实施倡导者项目负责人执行解决方案黑带管理者领导者远景，方向，整合，结果领导变革成功的关键公司高层的大力支持和积极参与的管理承诺。有用于追踪进步的测量系统（衡量指标）。有内部和外部的产品，服务和流程的标杆。设定可延伸的目标(10x，100x改善，等）。

通过成功的故事展示如何使用改善工具和如何取得成果。倡导者，黑带，绿带提升激励及对组织各个阶层提供必要的计划，学习，辅导和咨询。6s6s6s6s6s6s通过达到和超越客户需求，提升我们的竞争力。客户的需求速度质量成本一致性我们的利益更快更好更低可靠实施精益管理的企业决策使企业实现持续的改善：为客户提升价值！为什么是精益管理？精益管理对企业的定位…持续改善的理念以数据说话的工作方式DMAIC的思维路径DMAIC-定义阶段概述定义阶段概述在定义（Define）阶段结束时，你将能够回答：

“客户的问题是什么？”定义阶段常用方法及工具：D-1SIPOCD-2客户之声（VOC）收集D-3KANO分析D-4关键质量特性（CTQ）提取商业理由解释完成这个项目的重要性项目章程问题描述::

目标:

商业案例:

范围:

成本收益规划:

里程碑:起草项目章程使它包含项目描述,基线方法,商业结果,项目小组成员和时间计划.正确地使用水平比较建立起一些原始目标VOC关键问题CTQDelightersMoreIsBetterMustBeVOC收集/展示数据来验证客户需求输出流程SIPOCSUPPLIERSCUSTOMERS输入完成现有的宏观流程图并分析合格率来确定最有影响力的流程步骤合格率:60%合格率:90%合格率:45%合格率:98%DMAIC-定义项目开始前，应形成项目任务书。项目任务书应包括：项目名称问题陈述目标设定财务收益时间计划团队组成（不同公司的项目任务书内容可能会有细小差异）项目任务书应得到champion,财务专员，项目组的一致认同项目任务书公司倡导者项目倡导者财务专员黑带签字日期

供应商输入流程输出用户项目指标单位现状目标值潜在最佳值项目编号:项目名称:部门:黑带:1、项目问题陈述2、项目范围3、现状及目标7、团队成员区分黑带绿带绿带核心成员核心成员团队成员部门5、内、外部顾客需求内部客户：外部客户：6、项目预计收益A、硬性收益：B、软性收益：4、项目计划:项目任务书问题陈述可用如下格式:是何问题在何处发生何时发生问题的严重程度我认为这是一个问题因为……不应该：包含造成缺陷的原因包含解决问题的方案AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.一个好的问题描述就是一个好的项目开始问题陈述好的问题陈述能够表达清楚项目要解决的问题和理由D-1SIPOC定义SIPOC图，也叫宏观流程图，主要用于项目开展前期，帮助项目团队识别所有同流程改善项目相关的因素；并帮助明确项目范围。需求需求SIPOC测量测量

供应商输入输出客户输入边界输出边界流程测量如何创建SIPOC图为流程命名阐述流程的起始和终止(界限)列举关键输出和客户列举关键输入和供应商识别，命名并排列主要的流程步骤Suppliers供应商Inputs输入Process流程Outputs输出Customers客户申请表格传真岀的申请表经销商决定后的申请表申请人贷款申请销售经销商流程步骤申请者完成&签字提交申请申请决定担保人审核申请经销商通报决定RCA担保人申请人信用等级担保人期限和条件信用等级SIPOC案例–贷款申请流程的周期时间重新审视您的任务书现在您知道您项目的SIPOC方面，花一些时间来回顾一下您所做的任务书。如果您觉得合适，进行修改。您正在改进的内容界线清晰吗?您知道流程中那些步骤的产出率最低吗?您确定了改进工作后的产品或服务将带来更大的企业影响“新”客户吗?新的利益相关者浮出水面了吗?D-2客户之声收集客户观点确定改善内容时，我们需要从客户的角度看待流程。我们的流程成果：流程想要提供的实在的内容客户：接受，使用或反馈成果的人什么是对他们重要的？何为客户之声?了解客户之声有助于组织：确定目标客户需要什么样的产品和服务评估给客户带来的价值发现影响客户满意度的关键点建立以客户为中心的业务评价确定业务开展的具体改进方向和目标客户之声是客户对产品或服务的具体需求。客户之声流程从被动渠道收集VOC识别目标客户，发展VOC计划从主动渠道收集VOC分析并组织VOC将VOC按重要性排序发展

CTQs了解销售渠道、地域差别、销售数量和收入等设计一个如何、何地、何时收集VOC的计划了解历史数据、投诉、服务方面的问题，销售人员的经历收集与现存问题相关的数据拜访客户，使用合适的访谈技巧

主动从客户那里收集数据分析组织VOC数据，为更多的VOC收集做计划数据完整吗?是否被准确地理解了?使用调查或其他合适的技术来排序VOC

排序清楚吗?客户群清楚吗?为VOC设立可测量可验证的接受标准

在进入下一阶段之前您是否已满足了每项VOC?选择市场分类对象，锁定目标客户通常，不同的目标客户会带来不同的价值。有时侯巨大的价值来自于您客户群体中的一小部分。您的团队应该要首先关注那些对您业务的成功开展有巨大影响的客户群体。最重要的客户群被称之为关键客户，其他的群体可以被称为次要客户群或次要市场。O%10O%客户价值2O%8O%收集VOC：观察现有数据被动的数据来源一般收集客户的…问题未满足的需求对特殊产品或服务的兴趣典型的被动数据来源:客户投诉客户问题或服务热线技术支持要求客户服务要求销售报告被动的VOC一般都是基本需求(Kano)的最佳来源。收集VOC：收集主动数据可以以多种形式进行客户面谈，最常用的有:焦点团体访谈一对一面谈情景调查/实地考察根据客户的类型和开发项目的范围，客户的研究方法可能需要专业的支持。客户需求示例不清晰的客户需求清晰的客户需求迅速交货。订购的商品要在会收到订单的3个工作日内送到（订单必须在下午3点前收到）。像对待自己家里人一样对待所有病人（这句话作为一个指导原则是很好的，但不能作为需求陈述）。当病人进入候诊区20秒时间内接待病人；当病人的称呼用“某某先生”或“某某女士”，只称呼他们的姓；在病人同意的情况下可以你称呼其名字。使产品容易组装，不需要太多的专业技术。所有1200部自行车，一个成年人可以再15分钟内组装成功，只需用一把钳子和一把螺丝起子。宽松的退货政策。200美元以下的所有零售商品都可无条件退货，并退回所有的购货款。简单的申请表格。申请表格的长度最多不超过两页纸。D-3KANO分析Kano模型Kano模型对于理解客户需求非常有用。没有对客户需求有一个好的理解就盲目的去满足客户需求是有风险的。不是这样理解的话，一个团队的风险在于：提供多余的质量在某一个领域令顾客非常满意，在另一个方面却把顾客送到竞争对手手中只是关注了客户说了什么，而不是他们想的和他们相信的东西Kano模型将客户需求分类基本需求

–

基本的需求，对于一个产品和一项服务的期望的特性。这些需求基本上是“未表述的”。如果这些需求没有被满足，顾客肯定是要相当的不满意的。令人满意的–

绩效需求，那些会由于绩效的不同而增加或者减少顾客满意度的标准特性(成本/价格、容易使用、速度)，这些需求通常是“表述的”。令人兴奋的

–

令人兴奋的需求，那些给顾客印象深刻的，给你附加信任的顾客原先没有期望到的一些特性，这些需求通常是“非表述的”。Kano模型总结Kano模型讲述了3种类型的客户需求:基本的–满足这些基础的客户需求会让你进入市场令人满意的–满足客户绩效的需求会让你在市场上生存令人兴奋的–提供了那些令人兴奋的客户需求给你机会达到世界级水平需求可以是:口头表述的(或是书面表述的)非口头表述的的/非书面表述的为了最大化你在市场上成功的机会，所有三类客户需求都必须达到多数客户需求是“不说”的现存的产品和经验确定了顾客对功能、质量、可靠性、成本方面这些基本特性的期望。顾客假设这些基本的期望是非常明显的，他们不会很明确的把这些需求陈述出来—这些需求被认为是”未表述的”的需求。如果这些未表述的期望没有被满足，将会令顾客非常不满意。另一方面，革新可以创造一些新的特性或者给顾客带来惊喜，因此，顾客也许不会要求根据他们以往的经验而要求这些”难以置信的”的特性。根据Kano分析收集客户之声基本需求(通常是未表述的)–通过1对1的面谈和中心小组得到这些信息。讨论的主题没有被好好定义–如果没有一个好的理由的话，通常没有被好好讨论，–但是在事实之后通常有一个共识。比如说，在一个旅馆的洗澡间，通常会有肥皂、毛巾、卫生纸、热水、--只有这些东西没有了，大家才会对他们发表意见!令人满意的(通常是表述的)–通过调查(电话、电子邮件)得到这些消息。讨论的主题被很好的确定了–这是广告会涉及的问题，这是与我们的同伴讨论的基础。比如，在一个旅馆里，需要花多长时间来等待，是否有咖啡制造机,是否可以接入互链网，电视的大小等。根据Kano分析收集客户之声(续.)令人兴奋的(通常是未表述的)–搜集这些信息是通过精心编组的中心小组来完成更深入的理解，这些中心小组的活动是通过1对1和小组的访谈之后来达成的。这些特定的讨论主题通常是不知道的(除非在有些情况下那些最普遍意义上的主题)比如说，可以通过你用来确认预定的信用卡来进入一个旅店—一划卡，在电脑控制器上就显示了你的名字，然后你的房间钥匙被发放了。D-4关键质量特性CTQ提取组织VOC：亲和图亲和图是将口头数据组织成相关的组别的工具。亲和图可应用于广泛的任务中：处理复杂的问题组织想法，问题和观点在这里，可以帮助我们组织客户需求组织VOCWakesmeupRightamountofmilk/creamNottoostrongRightamountofsugarHotCoffeeTastesgoodNohotcupHotCoffeeTasteEffect清晰地表述目的将卡片分类分类示例：亲和图过程进度通知及时与便捷性个性化服务特殊要求安全性要求补充资料次数小于2次提前还款便捷性快速还款逾期通知电话核查是WH行电话号码持续可客户关怀利率变更通知多次贷款客户分类夫妻信用分开电子合同的版本上网客户细分更明确过程进度通知补充资料次数小于2次提前还款便捷性快速还款逾期通知电话核查是WH行电话号码持续可客户关怀利率变更通知多次贷款客户分类夫妻信用分开电子合同的版本上网客户细分更明确快速放宽快速放贷快速放贷提取CTQ在众多场合，客户的需求是以普通的，日常的语言表述的。在另一方面，对于产品或服务的设计要求需要使用可测量的特性来表述。需要一个过程从客户需求中提取问题关键点。这些经转化的需求被称为”关键质量点”或CTQ。什么是CTQ一个有用的关键质量特性具有以下特性：在客户感知质量的过程中，它确实是关键的它是可测量的可以设定规格来确定是否已经达到关键质量特性将客户之声转变成关键质量特性(CTQ=关键质量特性)需求客户之声CTQ树我需要关键质量特性关键质量特性关键质量特性关键质量特性关键质量特性关键质量特性关键质量特性关键质量特性将VOC转化为CTQ：CTQ树为了制定一套可测量的CTQ，尝试为每个详细的VOC识别1到3个CTQ。要确保CTQ是可以测量的:您能指定目标值吗?您能指定测量单位吗?您能指定可行的测量方法吗?VOC

种类为每个VOC确定可测量的CTQ一些CTQ可能与多个VOC相关-可以从QFD矩阵中会获得更多细节详细的

VOC可测量的

CTQ最好喝的咖啡合适的温度口味不烫的杯子热咖啡提神口感好咖啡的温度杯的温度容量咖啡豆类型口味的分数DMAIC-测量阶段概述测量阶段概述在测量（Measure）阶段结束时，你将能够回答：

“问题有多么严重？”测量阶段常用方法及工具：M-1流程图M-2流程变异M-3数据图形展示定义DEFINE量化问题和目标测量MEASURE描述当前状态，并建立项目基线分析ANALYZE找出问题的根本原因改善IMPROVE量化和优先排序解决方案控制CONTROL验证效益，确保成果的可持续性，如果需要，进行调整测量和数据在DMAIC循环中的使用测量输入流程输出流程输入流程输出M-1流程结构质量和流程客户通过流程的输出来评价质量。只关注于个别工人的工作情况无法有效地改善质量。为了改善质量，必须先改进流程。简单地聚焦于或定义一个流程并不是改进——我们必须作出变革并使用数据来展示变革是得到改进。流程所有的活动都发生在流程中。流程的质量决定了输出结果的质量。令人震惊的教训大多数人并不以流程的方式想问题。他们更愿意按孤立的事件去思考。当已意识到按流程考虑问题的价值后,大多数人依然不按流程思考问题。“流程”这个单词让人产生恐惧和抵制。了解流程为了更好地了解您的流程,您将：为您的流程创建流程图。识别您流程中哪些步骤是增值的，哪些是非增值的。确定周期时间并识别瓶颈。找寻造成缺陷的错误或低效。流程图流程图是使流程可视的工具。开始结束是否第六步第五步第四步第三步第二步第一步决定为什么使用流程图流程图的作用：建立关于流程的共同理解。阐明流程中的步骤。帮助在流程中识别改进机会(复杂性、浪费、延误、低效和瓶颈)。帮助发掘流程中的问题。帮助揭示流程是如何运作的。从上而下的流程可以在企业的不同级别定义关键企业行动：第一级=企业中最高的级别的观点第二级=与几个部门相关或在整个部门或工作场所内的工作第三级=特定流程的详细视角灌装密封包装新品

研发需求产生需求实现客户

服务订购材料

生产

挑选

运输

混料

第一级第二级第三级示例：至上而下的流程图客户申请银行处理客户收到反馈资料审查与录入贷款审批放款中心放款操作贷后管理及服务网点受理分行处理总行处理1级2级3级您应该使用哪种流程图技术您为您的项目选择哪种流程图呢?SIPOC图

活动流程图

跨职能流程图

·

识别流程中的主要步骤和流程的开始和结束

·

说明在流程的哪部分您可以采集数据

·

展示流程的复杂性和决策点

·

识别返工环和瓶颈

·

帮助突出人员或部门间流程中的接口区域

·

阐明相互的联系

酒店退房流程1走向前台3等待4走进前台6等待7报房间号8审查帐单10纠正帐单11付款NONONOYESYESYES开始/结素活动/任务序列流程名称

创建或更新的日期和创建者姓名

清晰的起点和终点

清晰的流向(从上到下或从左到右)

一致的详细程度符号图释

编号的步骤活动流程图活动流程图关注流程中发生了什么。它们经常捕获决策点，返工环节，复杂性等等。2要排队?

5前台

职员在吗?9帐单

正确?决策流程图步骤1.

确定流程开始和结束点2.头脑风暴法列出工序清单3.实地验证和访谈4.注释贴上列出关键工序5.

讨论，回顾和修改6.再次实地验证和访谈7.

注释贴上增加检查，返工，修理和报废步骤8.“现状”流程图获得一致意见四种视角流程图可以分析流程的四种视角：您认为流程是什么。事实上流程是什么。流程可能是怎么样的。流程应该是什么样的。在DMAIC项目的这个阶段，您正尽力来定义现状。因此，您的流程图应该分析流程中事实上发生的情况。什么是跨部门流程图？跨部门流程图显示在一个流程的每个步骤，由哪些人或小组负责也叫导入流程图或泳道流程图适用于含有多重移交，责任分担和平行运作的流程尤其适用于服务行业的流程跨部门流程图跨部门流程图展示了流程中的详细步骤以及每个步骤涉及到什么人或小组。它们对于包含人员或部门之间信息流的流程非常有用，因为它们帮助突出了接口的区域。发票付款流程发运客户流逝的时间6天10天7.每周评审欠款帐户

销售帐单6.收到回款，并记录

5.发票归档3.递送发票给客户

4.通知财务帐单人员2

2.通知销售完成发运

1.发运货物8.收到货物9.收货记录

10.收到发票

11.根据收货核对发票12.付款顶部显示实施的人员或团队时间

水平线清楚表明如何传递

相关人员或团队实施或负责的步骤示例：支行单证作业布局图（意粉图）PurchasingAccountingSchedulingChemicalWarehouseVPConferenceRoomGeneralOfficeStaffSalesCustomerServiceConfRoomLogisticsBathroom1259876341114131210如果不同角色的VOC有冲突怎么处理？体验流程以客户体验为对象的流程表达收集客户体验过程VOC的关键工具形式上同一般流程图的结构不同客户类型需要定义客户角色不同客户角色的VOC常常是不同的价值流图是什么?价值流图是一种精益技术，用以分析当前为客户提供产品所需的原材料和信息的流动。整个生产流(原材料和信息)的“一页介绍”，包括增值和非增值。用于什么?有助于视觉化产品流，理解信息流–以及它们之间的关系。有助于看清系统中的浪费，识别Kaizen(持续改善)机会的关键区域。建立改善的基线，并充当沟通交流的工具。价值流图销售VP认可的职务建议职务描述网站/中介I75备选人筛选I25备选人I10备选人I7备选人I5备选人第一次面试管理会议第二次面试2nd第二次管理会议提供I2备选人I1备选人接受人力资源技能要求20天2天10天3天8天1/2天15天1天7天1/2天5天1/2days3天需要时间=75.5天增值时间=7.5天M-2流程变异变异和流程数据的变异或波动是流程之声。造成变异的原因有两种类型，既有普通原因也有特殊原因。两种变异需要采用不同的方法寻找解决方案。连续数据和离散数据的变异可以通过各种不同的分析工具进行检查。运行图和控制图的绘制和使用是进行改善的基础。目标偏离变异小 (s小)x命中目标均值好变异小xx目标偏离变异大 (s大)xDMAIC中基于变异的思考理解变异所有的产品、服务与过程都有变异。休哈特或戴明模型(一般原因-特殊原因模式)将变异分解成：可归属的变异(由于特殊的我们可以区隔开的“特殊”原因)。一般原因变异。当一个参数在统计控制内，它意味着一个稳定、可预测的变异(一般原因变异)。这不意味着“好”或满意的变异量。一个失控了的参数意味着一个不稳定、不可预测的变异量。它同时遭受了一般原因和特殊原因变异。一个过程有可能在统计控制内，但是却没有能力连贯地生产规格范围内的产品或服务。变异的类型特殊原因变异是我们可识别出其原因的变异。它不是随机的，并随时间而改变。它通常是由作用于过程的外力而引起。这个变异可通过消除作用于过程的外力而消除。一般原因变异是随机的、稳定的和一贯的。它是过程本身固有的并仅能通过改变过程而改变之。因为管理者拥有并创造了过程，所以它取决于管理层通过改变过程来将变异最小化。根据戴明，85%到95%的变异是一般原因；5%到15%的变异是特殊原因。针对变异的对策改善的总目标就是减少变异，但不同的变异应有不同的处理方法。对于特殊原因引起的变异所采取的管理上的对策，与对通常原因采取的对策大不相同。不稳定稳定通常原因策略稳定?特殊原因策略如果只存在变异的普通原因,那么流程输出随着时间推移是连续不变的和可预测的如果存在变异的特殊要因,那么流程输出既不是连续不变的又不可预测Time?Time?普通原因与特殊原因控制图的一个优点是其随着时间推移来跟踪流程的能力。这种随着时间的跟踪意味着某些趋势或趋势可能表示出特殊原因正随着时间的推移出现。Time控制图–基于时间中心线模型，对于变量图表的控制上限&下限控制上限控制下限(中心线)UCL=m+k1sCenterLine=mLCL=m-k2s因为我们必须从样本中估算m

x=样本平均值的均值s

s=得自样本的标准差k1,k2=表示不同寻常的观测值的常数(通常=3)=控制图的构成成分为什么使用统计过程控制?判断制程是否稳定的，处于统计过程控制。发现产生变异的特殊原因，并采取措施以改善制程。根据SPC提供的信息，对制程采取预防措施，事先消除产生变异的特殊原因，以保证制程处于统计过程控制状态。简单扼要的来说，用控制图能让我们更加容易发现造成非自然变异的特殊原因并且最小化对自然变异的过敏反应。SPC特殊原因对策目的在于消除那些具体的特殊原因，使不稳定的流程稳定下来。及时取得数据，由此特殊原因能很快显示出来。及时采取措施，避免任何损失。及时查找原因，找出那种情况下有什么不同，分离出你能影响的最深层次的原因。发展一中长期的措施，以便能够阻止特殊原因再次发生；或者当结果足够好时，保留经验。通常原因对策展现在面前的流程是稳定的，但它是不是不需要改进了呢?}客户需求时间对于相对稳定流程所作的改进如果流程是在统计控制之下，通过解释点与点之间的差别几乎不能减少通常原因变异。所有的数据都是相关的。统计控制之下的流程经常需要为改进做出一些根本性的改变。使用DMAIC能够帮助你在流程中做出根本性的改变。M-3数据图形展示什么是数据数据是通过观察和测量得到的信息。由一个过程所搜集得来的数据可让我们描绘过程、了解过程、改善过程甚至控制过程。数据类型类项数据测量数据(属性型)(顺序型)(连续型)(计数型)计数型数据计量型数据数据类型比较计量型数据计数型数据连续数据离散数据通常为正态分布通常为二项式分布或泊松分布实际数值合格/不合格数据定义严谨数据定义较差需少量抽样需大量抽样如可以，将计数型数据转换为计量型数据能增加它的功能。数据类型作为一个原则，定量数据产生的陈述更加有效，并且需要的样本量较少。陈述“室外温度是38°C”比“我很热”更加精确。数据类型决定了使用哪种工具来展示和分析数据。流程能力水平可以得自所有数据类型！连续数据的重要性对于许多与服务或生产环境有关的问题，连续数据提供了比离散数据更好的信息基础。例如：包裹的交付时间：

–准时/迟到(离散)

–准确交付时间(连续)在这样的案例中，连续数据比离散数据更加精确，并提供相当多的信息。它们可以在测量的位置（均值）和变异（标准差）方面提供信息。而相似的离散数据（例如（缺陷－没有缺陷）通常无法提供这方面的信息。1.

没有数据，也没有经验–只有观点2.没有数据–只有经验3.收集了数据–但只是看数字有多少4.分组的数据–图表5.描述性统计数据–中数，标准差等等6.

推理性统计–预测过程绩效：能力分析，回归和实验设计知识水平“报告上司：河水深度1.6M,士兵平均高度1.7M,过河没有问题”，但是…所以我们不能只看平均值，还需要利用其他统计量来分析…描述计量型数据集均值样本均值若样本(样本量为n)的观测值为x1,x2,...,xn，则样本均值为：总体均值类似地，一个有着大量但有限个(N个)观测值的总体，其总体均值为：均值的特性均值的计算使用了每个观测值；每个观测值对均值都有影响。所有观测值对均值的偏差的总和为零。均值对极端的观测值很敏感，极端值会导致均值向他偏移。xx7x4x3x2x5x6x1426中值样本中值假如x(1)，x(2)，...，x(n)是按大小排序的样本值，则样本中值为:中值的优点是不受极端大或极端小的观测值的影响。n为奇数n为偶数中值中值与均值因为中值不象均值对极端值敏感，因此，当有极端大或极端小值时，中值比均值更能代表数据的位置。典型的例子是一个城市居民的收入中位值。中值有时会有欺骗性一半一半准则?以下一组数据的中值是多少?2,2,2,2,2,2,90可以用一半一般准则吗?众数众数是样本中出现次数最多的观测值。众数可以是唯一的，也可以有不止一个，有时并不存在众数。为何使用众数?当观测值为分类式(如名义数据，序列数据)时，众数是描述数据位置的最好指标。典型的例子是，一个公司内员工收入的众数。众数的重要信息当众数不止1个时，从中抽取样本的总体通常是多个总体的混合。如果样本观测值为:691358134613110136913581346131106256134372681众数是什么?具有一个众数，两个众数或多于两个众数的数据分布叫什么？(单峰分布…)众数极差样本极差为样本中最大和最小观测值之间的差别，即 r=xmax–xmin极差是测量数据散布或变异的最简单的方法但它忽略了最大和最小值之间的所有信息极差试考虑以下的2个样本: {102050607090} 和 {10,40,40,40,90}具有相同的极差(r=80)但是，第二个样本的变异只是2个极端数值的变异，而在第一个样本，中间的数值也有相当大的变异。当样本量较小(n10)时，极差丢失信息的问题不是很严重。时间序列图与聚合图-描述流程的两个维度时间(横轴)反应(纵轴)时间序列图按时间展开流程表现聚合图反映这个时间段内的流程分布状况时间段数据类型短时间变异长时间变异离散数据

柏拉图 条形图

饼图

运行图控制图 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts连续数据

直方图

频率图

点图

多变异图

运行图控制图 –Xbar-Rchart

–Xbar-Schart 流程变异的图形展示变量y连续离散x离散

分层直方图

分层箱形图

多变异图

柏拉图

分层控制图连续

散布图

分层直方图输入与输出关系的图形展示时间和空间的图形展示维度变异图形展示时间时间序列图

运行图控制图 –p-charts

–np-charts

–

c-charts

–

u-charts空间

直方图

频率图

点图

多变异图

柏拉图 条形图

饼图

直方图用于展示数据分布的形状，显示不同值（类别或区间分布）出现的次数。示例：交货时间（小时）010203040010203040交货时间频率直方图对于直方图条形跨度，可使用下列公式计算分段数量k：分布的位置－是否恰好居中？分布的散布和变异－散布面宽还是窄？分布形状－对称、单边、陡峭、双峰、平坦？是否出现极端分布点－“不规则”？直方图说明140

130

120

110

100

90

80

700 10 20 30周期图和直方图直方图无法显示随着时间的推移而产生的偏移或变动。直方图至少需要50个甚至100个数据点。直方图的缺点柏拉图展示的是根据出现频率进行排序后的数据类别，例如：返工的原因。100500100806040200DefectPercentCountParetochartforreasons

柏拉图柏拉图有助于了解哪些区域影响最大。柏拉图有助于选择少数重要原因（即决定性原因）。柏拉图是依据VilfredoPareto的80/20法则。当在流程变异中应用这些法则时，我们关注少数重要原因－决定性原因。柏拉图是依据意大利经济学家VilfredoPareto发展的原理，他是边际效用学派（TheMarginalUtilitySchool）共同创始人，发现20％输入达成80％输出。

柏拉图注意是否少数类别造成大量问题。检视“其它”类别是否很小，如果不是，请划分为特别类别。运用最大杠杆力量，聚焦重要类别。着重于显著问题。柏拉图说明细化问题陈述的举例如果帕累托准则起作用……几个类别解释了问题的大部分…对策…1.开始研究最高的一个或几个柱状2.当你已经缩小了这个问题的范围,继续到步骤33.分析原因0500010000150002000025000损坏的数量农产品肉类奶制品面y其它各类损坏02500500075001000012500数量西红柿香蕉莴苣苹果椰菜桔子其它水果其它r蔬菜类型农产品类型损坏运行图运行图是数据根据时间排序的简单描述。通过这些图表，我们可以了解数据的形态，例如，向上和向下趋势，及分离要素。 如果波动幅度偏大，则这是特殊原因所造成。102030050100RunchartforsettingASettingAObservationsinthecycle运行图DMAIC-分析阶段概述分析阶段概述在分析（Analyze）阶段结束时，你将能够回答：

“根本原因是什么？”分析阶段常用方法及工具：A-1鱼骨图A-25个为什么A-3价值分析为什么要分析原因？避免不成熟的结论或解决方法，识别问题或缺陷的真实原因。了解问题的严重度。量化项目收益。必要时修正项目范围。检验项目目标。为解决方案建立必要的先决条件。原因分析的目标就是：了解流程及与之相关的问题。流程输入变量(x)输出变量(y)流程变量(x)关注流程A-1鱼骨图鱼骨图（也称因果图或石川图）是什么？表示结果（问题）与其潜在原因之间的关系，并将原因分类。鱼骨图示例结果：服务台太多价格调整设备程序政策员工更新高峰时刻员工不够不同折扣率的发现在过程中出现的太迟电脑屏幕付帐流程不准确太多猜想，需要筛选出真正折扣重要客户折扣表未更新常见投诉培训不完整对程序不熟悉太多问题需要管理层签字才能解决市场出价不清晰缺勤通知假期通知政策不清晰因果图为什么？帮助确保在头脑风暴过程中产生出一个适度的思路清单在极少定量数据可用的情况下，筛选和关联影响流程的因子在确定根本原因过程中促进讨论确定问题的真正原因（相对于问题的症状）提炼头脑风暴的思路至更细节的原因确定团队层面的理解因果图(续.)如何做？写下关注的问题或结果确定原因的主要分类，大部分原因可能包含在6M当中：人员（manpower或personnel），机器（machines），材料（materials），方法（methods），测量（measurements）和环境（mothernature或environment）对更细节的原因进行头脑风暴。在每个主要原因出现时至少询问“为什么”5次排除没有影响的原因因果图(续)如何做(续)？讨论原因，并确定哪些原因最重要致力于这些做重要的的根本原因针对那些包含较少项的类别进行头脑风暴以寻找更多细节。这有助于抵制头脑风暴中常见的“主题”或“群体思想”效应必要的话重复进行一次，以确定根本原因更多关于“主题”效应的信息大部分情况下，头脑风暴会议基于常见“主题”或思考线索而趋向于朝着特定方向探索。一个或两个好的想法会使群体思考沿着这些思路走下去。头脑风暴会议的剩余时间就会顺着这个“主题”继续进行。因果图有助于克服“主题”效应，它使群体可以看到他们想法归属的类别。那么群体能够调整方向，集中精力在哪些包含较少思路的类别中产生更多的想法。渠道环境材料工作方法软硬件设备（机）人员渠道缺乏管理太阳伞成交档案没有渠道话术没有和楼主沟通的方法城管不让展业店面位置自行成交无意识让物业提供房源新人开发经纪人不重视房源60周年庆没有数据分析优先级排序没有制度和标准朋友内部成交以推广房源为主老客户不回访经纪人意识不足没有习惯和物业建关系挨骂（态度放不下）没有同业看房截取习惯面积小，布局不好，放不下人系统里录入渠道不全不了解业主提供房源的习惯和业主沟通方法业主维护业主资料沉旧返费防跳单合法材料全程店面作业氛围天热没有激励鱼骨图示例-常见错误探讨________________1.Why?2.Why?3.Why?4.Why?5.Why?计算机存储成本太高1.Why?用户保留了太多大文件作为邮件附件。2.Why?用户不知道这会对公司产生额外的费用。3.Why?邮件成政策没有沟通。4.Why?正式的邮件政策没有确定。5.等等….提炼头脑风暴思路，寻找根本原因询问“Why?”5次A-25Why分析5Why分析定义5Why分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起:恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的错误模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）前期分析5Why分析，类似于因果图以及FMEA，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因在改进品质的努力中被用来使慢性浪费的原因理论化（也就是生成一项新的品质控制“区”）常用做前期的错误验证问题的解决5Why分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题5Why分析被用作一个的解决实际问题过程的一部分，即根源调查一个对形势较好的理解（通过研究征兆）和对问题精确的定义应该在做5Why分析前完成根源调查可能有时候要用到5Why分析，但永远不会受此限制Delphi-E&C是指在所有需要5Why分析的调查里的“5Why问题的解决过程”中，他们的纠正和预防措施过程5Why图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P）为什么问题会发生？（各部分）为什么问题会触及到顾客？（保护顾客）为什么“体系”会失败？（过程）A-3价值分析改善前增值的活动增值辅助的活动非增值的活动增值的工作活动是：客户愿意付费的活动！转变材料或信息以符合客户要求的活动第一次就做对的活动改善后增值的活动增值辅助的活动非增值的活动为什么要进行价值分析？流程步骤3非增值(损失)增值辅助(工作准备)增值流程步骤4流程步骤2流程步骤5流程步骤1NoYesYesNoYesNo支持其他流程增加价值

?在该流程增加了价值

?对流程是必要的?如何分析价值？“增值”定义总结客户增值改变产品或服务的形状或形式以满足客户需求的过程。业务增值客户不愿为之付钱，但是生产产品或提供服务所必需的流程。非增值耗费时间，金钱和资源，但客户不愿为之付钱的流程。三种类别之间有一条“清晰的界线”，但是严格来说，客户不愿为之付钱的流程就不是客户增值。为了减少不同类别争论的可能性（尤其是BVA和CVA），我们在“增值时间”分析时将BVA包含在增值时间当中。值得注意的是许多常见的，大家都接受的BVA任务（例如采购）中有很多减少NVA的机会。服务前置时间客户增值非增值服务获得需求服务完成通常企业的增值时间占整个周期时间的比例小于5%。业务增值增值活动vs.非增值活动最终目标是：最小化非增值步骤最小化业务增值步骤简化客户增值步骤，并提高其效率消除所有浪费为什么分析时间？时间分析揭示了流程分析的隐藏问题。如何缩短服务周期/生产周期？例如：通过减少提供服务的周期，我们可以确保更快的满足客户。例如：通过更短的设定时间，我们能获得更高的产出。

工作时间 +

等待时间

=

周期时间

+

设定时间

+

传递时间

+

休息时间

=+

+

+

+什么是周期时间？时间分析注意事项流程中所有工作活动的时间数据不一定都能获得。收集时间数据的潜在来源是：工作报告，时间表，活动日志和记录本，日历，工作计划表，电话讯息，文件，分析报告，电脑运行时间。如果数据无法获得：

先估计，然后在流程步骤下一次出现时测量时间。使用至少5个数据点来计算平均时间。减少流程前置时间(PLT)是公司成功的关键减少流程前置时间能够增加利润、提高资金周转，减少工作量。供应链供应商管理计划

&

时间安排售后服务

&支持开发票运送生产流程前置时间客户需求=客户之声(VOC)流程周期效率（PCE）流程周期效率(PCE)是衡量流程效率的关键指标。为了描述流程速度和流程效率的关系，有两个关键指标：增值时间(VAT)：

产品加工时间，因此增加价值。客户愿意为此付费。流程前置时间(PLT):

产品进入流程至完成为止的全部时间。PCE可作为任何流程的衡量指标。增值时间[t]

流程前置时间[t]流程周期效率(PCE)是流程效率的指标PCE=•100％从客户观点来看，PCE是产品增值的时间占的整体流程前置时间的百分率。流程周期效率(PCE)低流程周期效率的各个流程在降低成本方面具有大幅改善潜力。多数公司流程的流程周期效率小于10%。造成此结果的原因之一为高库存水平，高库存提高了整体流程前置时间，并大幅削弱对客户要求变更的响应能力。50seconds40minutes15seconds20minutes2days1.5days4days300itemsi200itemsi500itemsi增值时间部分

(VAT)流程前置时间的总和可以由增值时间和非增值时间相加得到。

......?PCE?作为当前流程状态的总览，VSM为PCE计算奠定了基础。PCE标杆领域低流程周期效率（典型PCE）高流程周期效率（世界级）机械加工1%50%生产10%25%组装（批量生产）15%35%组装（专门化/客制化生产）30%80%商务运作流程（企业内部）10%50%商务运作流程（创新/认知）5%25%DMAIC-改善阶段概述改善阶段概述在改善（Improve）阶段结束时，你将能够回答：

“如何改善？”分析阶段常用方法及工具：I-1头脑风暴法I-2精益技术应用I-3方案的综合选择实施解决方案头脑风暴法精炼评估选择关注“少数至关重要的”原因产生可能的解决方案的思路。总结思路，过滤潜在解决方案。在试运行中优化最佳解决方案。ANALYZEIMPROVE解决方案产生和选择I-1头脑风暴法头脑风暴法及收集思路的基本原则头脑风暴法的优势是将思路收集与后续的思路解释和评估分开。因此，对于头脑风暴以下规则是必不可少的：每个提议都要收集不要讨论提议不要使用“杀伤性”措辞不要解释提议全员参与允许所有参与者把话说完，并倾听说了什么典型的头脑风暴程序典型的头脑风暴是最常用的创造性工具，可用于开放气氛下的大部分情况。列出规则确定和记录下主题。拓展思路(头脑风暴法):3-5分钟收集思路阐明并解释思路，梳理和分类(见亲和图)如果需要，通过再次的头脑风暴法扩充单个思路更佳的头脑风暴注重数量

在一小时内产生100-150个点子，点子越多越好，出现好点子的可能性越大计算您的点子

对点子记数提供了过程的进度并成为构建和跨越的参考构建和跨越

对已有的点子不要弃之不管，应在现有基础上进行改进或激发新的点子无限制

使用无拘束方法，想法越大胆越好，大胆的想法是创造的最好基石不得批评，不可争论

在想法产生过程中不要评价想法。让每个人清楚头脑风暴的规则，比如可以把规则写在翻页纸上如何应用横向思考为了找寻激发源:使用逆向思维，描述正常的做法，然后倒过来思考。提问的习惯，询问为什么事物是这样的。试图找出”反解决方案”，试图将事物做得更糟。随后幻灯片中描述的所有技巧有助于获得激发源起始终止您可以找出出迷宫的路吗?

I-2精益技术精益思想可用于行政服务行业吗？精益工具可用于：信息对于完成工作任务是必不可少的。服务和行政区域信息的缺乏等同于生产中的缺料；复杂决策层级和授权链使工作任务不得不层层通过申请，提案，文件证明等；完成工作任务过程中不断被打断；任务“批量”完成，如：下一步表格和命令只在积累到一定数量后才开始处理；任务在组织内流动过程中“丢失”，或太多组织界面和交接点使流动变得复杂。服务流程常常很复杂，因此在流程“显示”后发现，非增值时间比例非常高。可用于行政服务领域的精益原则对于客户而言，服务流程通常非常复杂和缓慢，非增值时间占据了很大的比例(流程周期效率<10%)。为了提高客户利益的灵活性，流程的前置时间必须得到控制–我们只能通过减少WIP水平才能实现。减少流程前置时间中的变异，必须在与客户非直接相关的流程中实施拉式方法。流程流动必须可视化–我们不能优化“看不见的流动”。服务流程必须可视化，且可以用数据验证。一个干净整洁的办公室环境...更高的工作效率出现更少的缺陷及信息丢失更准时的完成任务更加流畅便利的工作环境5S解释5S是一个建立和维持有序，整洁，高效工作环境的流程和方法。5S使每个人都能一眼区分正常和异常情况。5S是持续改善，零缺陷，成本减少，以及更高效工作区域的基础。5S是一种通过员工参与，改善我们工作环境、流程以及产品的系统性方法。5S概述整理Sort：将需要和不需要的分开，将后者移除，只留下需要的。整顿Sitinorder：物有其位，物在其位。清扫Shine：保持工作环境干净和整洁。清洁Standardize：将有序及整洁制定为标准，以保持前三步的成果。素养Sustain：坚持制定的方法和原则，并养成习惯。5S是一种建立和保持有序、整洁、安全、高效工作场所的流程和方法。3定：定物、定位、定量UtilityspacesToolsMeasuringinstrument

ToolTrolly5S在精益管理中的作用一条线的效用抽屉内物件的摆放办公室整顿流程中的缺陷和错误到达客户端将变得非常昂贵

缺陷发现的越早，消除缺陷的成本就越低。累计直通率：

Yield流程1-N=Yield流程step1

•Yield流程step2

•Yield流程stepN

改善子流程的合格率将对整体合格率带来显著改善。€€€€客户L在流程中识别流程最后步骤前在最终控制中识别缺陷对客户造成影响前预防缺陷发生前客户拒收

太迟，损失客户防错(Poka-Yoke)一种使缺陷的产生非常困难或不可能的方法，不需要人员帮助。缺陷必需100%的预防“Yourabilitytomistake-proofaprocessisonlylimitedbyyourownlackofimagination.”

–ShigeoShingoPoka-Yoke基础Poka-Yoke是“防错”的日语。它是通过建立设置来预防导致缺陷的特殊原因或以低成本的方法探测每个产品以判断是否合格。Poka-Yoke装置采用的是防止错误发生或使错误易于发现的机制。预防错误的能力非常重要，因为缺陷的原因是由不完美的过程所产生的误差造成的。导致缺陷的原因是不知道误差的存在，或忽视了对误差的纠正。缺陷是客户不满的主要原因，同时产生大量的隐形成本。Poka-Yoke探测系统有两种poka-yoke探测系统可用：控制/警示方法关闭流程，或发出信号告知错误出现当流程不完整时对在进行的服务保持怀疑当探测到不规律时停止流程(如果成本太高而不能执行防错时，这可能很重要）达到零缺陷的杰出能力案例：如果客户信息不符合数据总表，则系统会拒绝客户订单处理预防方法应用“不允许错误产生”的方法100%消除错误(100%零缺陷)案例：从数据总表中获取客户信息并自动填入订单表格栏防错方法识别和描述缺陷客户之声缺陷在哪里产生缺陷在哪里发现分析缺陷产生的流程标准操作程序与标准程序的偏离确定缺陷的