管理学基础第八讲组织

组织/programs/view/Wt-EpentRsg/树状组织，69分钟不拉马的士兵有这样一个故事流传很久，一位年轻有为的炮兵军官上任尹始，到下属部队视察操劳情况。他在几个部队发现相同的现象：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不接，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在，大炮的自动化、机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现及“取消”的建议使他获得了国防部的嘉奖。第一节组织的含义及其作用一、组织的含义（一）组织的一般含义组织——为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。（1）组织是一个人为的系统（2）组织必须有特定目标（3）组织必须有分工与协作（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度

（二）组织的管理学含义在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构。静态方面，指组织结构。即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指维系与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

企业组织结构的含义从以下三方面理解：1、组织结构的本质是职工的分工合作关系；2、组织结构的核心内容是权责利关系的划分；3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标。二、组织的作用（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑（二）组织是实现管理目标的重要保证（三）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁第二节

组织的类型及组织工作原则一、正式组织与非正式组织正式组织——企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。非正式组织——在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。

非正式组织的积极作用：1、一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；2、利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结；3、尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。二、组织工作原则（一）目标任务原则企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。（二）责权利相结合的原则责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。（三）分工协作原则及精干高效原则企业目标任务的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。企业在设置管理组织结构时，既要有分工又要有协作，既要组织精干又要使组织高效。

1、要注意分工的合理性

2、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用

3、要加强管理职能之间的相互制约关系（四）适宜的管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的大小。（五）统一指挥原则和权力制衡原则在组织设计或调整时，要特别处理好以下关系：1、正确处理直线经理与职能经理的关系2、在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系3、一级管一级4、企业高层领导（六）集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。企业在确定其内部上下级权利划分时，主要考虑以下因素：1、企业规模的大小；2、企业产品种类的多少；3、企业经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围；4、企业发展战略。案例分析

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。

这说明：

A、

张总不重视管理咨询

B、

张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况

C、

张总可能过于集权

D、

张总重视民主管理。分析：题中显示出的基本信息是张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。(七）因事设职与因人设岗相结合原则为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”而非“人人有事做”。因此，组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人。但组织的每一项活动最终需要人去完成，进行组织部门设计就必须考虑人员的配备情况，使得”“人尽其能”、“人尽其用”。案例：王教授的建议H冰箱厂近几年发展很快。厂长周冰思路敏捷、富有战略意识，在冰箱热销之势就预见到热潮很快会消退，所以投巨资开发新产品，以求企业长期发展。后来其他冰箱厂的产品滞销，而H冰箱厂依靠新开发的小型冰柜不但保住了原有的市场，还开辟了一些新市场。但自从主管生产的副厂长李英上任后，产品质量极不稳定，顾客投诉大大增加。李英是厂主管部门直接委派来的，与上级领导关系密切，而且工作认真负责，口才很好，社交能力突出，但不懂技术，组织能力欠佳。周厂长左右为难，撤换李英拍得罪上级，而且李英也没有犯错；不撤，工厂的生产又抓不上去，影响企业发展。被聘为该厂顾问的某大学王教授了解此情况后建议该厂另设一生产指挥部，任命李英伟副指挥长，另任命懂生产和技术的赵翔伟指挥长，负责技术和生产，李英负责供应工作。这样既充分利用了两人的特长，又不得罪上级。周厂长听从了王教授的建议，企业生产逐步好转。小刘是新来的大学生，对此不以为然。他对厂长说“我们已有了生产科和技术科，再设生产指挥部，这不是机构重复设置吗？应当是因事设职，而不应当因人设职啊。”厂长对小刘说：“理论是理论，实践中不一定有效。小刘听了还是不理解。第三节组织结构设计一、组织结构设计的程序1、因素分析2、职能分解与设计3、组织结构的框架设计4、组织运行保障设计5、反馈和修正二、组织结构设计的内容（一）分析制约组织结构设计的因素1、企业目标2、企业外部环境第一类：稳定的环境第二类：变迁的环境第三类：剧烈变化的环境3、企业内部因素（二）职能分解与设计职能设计的主要内容有：1、基本职能设计2、关键职能设计3、职能分解4、横向协调设计（三）组织结构的框架设计其主要内容包括：1、企业高层权责关系的形式2、企业各部门、岗位的权责划分（四）组织运行保障设计1、管理规范设计2、人员配备与训练设计（五）反馈与修正

组织设计的科学性需要通过组织的运行来体现，及时接受反馈信息有助于及时发现问题并进行必要的修正。第二节组织结构形式企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制。现代组织结构模式主要有：事业部制、矩阵制、多维立体制。最主要的是直线职能制和事业部制两种。(一)直线制

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任组长组长组长(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式

职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。

缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。（四）事业部制（又称M型组织结构）

1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场大规模组织。2．事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂图4.4事业部制组织结构形式产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4、便于培训管理人才五、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。矩阵制1．含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组矩阵制组织的优点：1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。矩阵制组织结构的缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于：一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。第三节管理幅度与管理层次一、管理幅度管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。

一般少于6个。对上层管理人员来说，理想的下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员8-12人。影响管理幅度的因素主要有六种：1、主管人员及其下属的素质和能力2、工作的性质3、工作的类别4、管理者及其下属的倾向性5、组织沟通的状况6、组织环境和组织自身的变化速度二、管理层次管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。（一）管理层次的划分一个组织管理层次的多少，一般根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定。管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。上层——战略决策层或最高经营管理层；中层——经营管理层；下层——基层管理层或操作层。（二）管理层次的确定管理幅度×管理层次=组织规模当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型。管理幅度越窄,管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型。第四节集权与分权一、集权与分权（一）集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散（二）集权与分权的标志1、决策的数量2、决策的范围3、决策的重要性4、决策的审核（三）影响集权与分权的因素1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的成长方式5、管理哲学6、管理人员的数量及素质7、控制技术与手段授权授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方法与领导艺术。1.授权的优越性。⑴授权有利于组织目标的实现。⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。⑶授权有利于激励下级。⑷授权有利于培养、锻炼下级。下级在自主运用权力、独立处理问题的过程中，会不断地提高管理能力，提高综合素质。2.授权的原则⑴依目标需要授权原则。授权是为了更为有效地实现组织目标，所以，必须根据实现目标和工作任务的需要，将相应类型与限度的权力授给下级，以保证其有效地开展工作。⑵适度授权原则。授权的程度要根据实际情况决定，要考虑到工作任务及下级的情况灵活决定。⑶职、责、权、利相当原则。在授权中要注意职务、权力、职责与利益四者之间的对等与平衡，要真正使被授权者有职、有权、有责、有利。要注意授权成功后合理报酬的激励作用。⑷职责绝对性原则。领导者将权力授予下级，但必须仍承担实现组织目标的责任。这种职责对于领导者而言，并不随授权而推给下级。⑸有效监控原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以，在授权之后，领导者必须保有必要的监督控制手段，使所授之权不失控，确保组织目标的实现。3.授权类型⑴口头授权与书面授权。这是就授权的传达形式而言。一般书面授权比口头授权更正规、更规范。⑵个人授权与集体授权。这是就授权主体而言。可以由管理者个人决定将其所拥有的一部分权力授予下级，也可以由领导班子集体研究，将该层次拥有的一部分权力授予其下级。⑶随机授权与计划授权。这是就授权的时机而言的。有时是按照预定的计划安排将某些权力授予下级，而有时是由于某些特殊需要而临时将权力授予下级。⑷长期授权与短期授权。这是就授权的期限而言的。有时为完成特定任务需要而进行短期授权，完成任务即结束授权。而那些为完成长期任务需要而进行的授权就要较长时期地将权力授予下级。⑸逐级授权与越级授权。这是就授权双方的关系而言的。来自顶头上司的授权就属于逐级授权，而来自更高层次的领导者的授权就是越级授权。4.授权步骤简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授权可以划分为以下几个步骤：⑴下达任务。⑵授予权力。⑶监控与考核。在授权过程中，即下级运用权力推进工作的过程中，要以适当的方式与手段，进行必要的监督与控制，以保证权力的正确运用与组织目标的实现。三、部门的划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。划分的方法主要有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按产品划分、按地区划分。案例分析

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"

讨论：

1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，我发现了什么问题？王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。

上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”、“报忧不报喜”、“任何人不准找我，找我也一律不接待”，你赞同吗，为什么？32.结合自己的专业特点，谈谈对本案例的感想？第五节人员配备概述管理者：他是公司的元老，而她的能力强，到底谁该下岗呢？一、概述（一）人员配备的任务人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。1、物色合适的人选2、促进组织结构功能的有效发挥3、充分开发组织人力资源（二）人员配备的程序1、制定用人计划。使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。2、确定人员的来源。即从外部招聘还是从内部重新调配。3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考察，确定备选人员。4、确定人选。必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。5、将所定人选配置到合适的岗位上。耀眼的光环遮掩了一切，哪怕是不好的习惯造成的错误的决策……（三）人员配备的原则（一）经济效益原则（二）任人唯贤原则（三）因事择人原则（四）量才使用原则（五）程序化、规范化原则二、管理人员的选聘（一）管理人员需要量的确定1、组织规模2、业务的复杂程度3、管理部门的数目4、管理人员的储备需要（二）管理人员的来源管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。

内部来源的优点：1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；4、手续简单，费用低。

内源选任的缺点：1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新；2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难；3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。

外聘的优点：1、来源广泛，选择空间大；2、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

外部招聘管理者的缺点：1、难以准确地判断其管理才能；2、费用高；3、易造成对内部员工的打击。（三）管理人员选聘标准一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求1、较高的政治素质2、良好的道德品质3、相应的业务知识水平4、良好的决策能力5、较强的组织协调能力6、富于创新精神7、健康的身体素质（四）管理人员选聘的程序与方法1、制定管理人员选聘计划2、进行职务分析，制定选聘标准3、发布招聘信息4、搜集应聘人员信息5、对应聘者进行测试与筛选（1）面谈（2）模拟情景训练（3）即席发言6、聘任7、管理人员的使用三、管理人员的考评1.管理人员考评的目的和作用a、为人事调整提供依据b、为管理人员的培训提供依据c、激励管理者不断自我提高和自我完善d、为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据2.管理人员考评内容

管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。能：指员工从事工作的能力，包括体能，学