管理学第4章 决策

《管理学原理》

“Management”主讲教师：刘唐宇福建农林大学管理学院企业管理系Sep.1,2000

福州•金山2023/2/11第四章决策第一节决策概述第二节决策类型第三节决策过程第四节决策方法2023/2/12第一节决策概述一、决策的定义1.定义：决策就是为解决问题或实现目标而从若干备选方案中进行选择的一个综合分析、判断的过程。它是计划工作的核心，也是管理的核心，是管理工作的本质。决策的概念，包括以下几个要点：（1）决策应有明确合理的目标。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础、行动是决策的延续，无目标或目标不合理的行动是盲目的、错误的行动，只会导致资源的损失和浪费。2023/2/13（2）决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用其中一个。为寻求实现企业某一特定经营目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选优。（3）必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。选择方案的标准主要是看每种方案实施后的经济效果如何。（4）最后所选取的方案，只能是“相对满意”，而不可能是最优的。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的。2023/2/14而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。因为，最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：(1)占有完全资料，设计出所有可能的行动方案，并对各种方案可能的后果无所不知。(2)有无限的估算能力，能把各种信息数量化，能建立任何复杂的模型，而且都能找到最优解。(3)有一些一贯而明确的决策标准，即对每种方案的优劣，有一些不变的标准。2023/2/152.决策原则：“满意化原则”，而非“最优化原则”。3.依据：适量的信息。4.特点：（1）普遍性。即决策无处不在，无时不有。（2）时效性。即要受时间的制约。（3）经济合理性。即要受成本费用的制约。（4）相互关联性。其一是决策与外部环境相互关联；其二是内部各部门间决策相互关联。（5）动态性。决策要根据影响因素的变化而随时进行调整，作出能不断适应环境的决策。2023/2/16第二节决策类型1.按决策问题所处的条件（自然状态）(1)确定型决策。指决策者对决策问题的性质、情况有充分的了解，决策的结果也比较确定的决策。(2)风险型决策。有的自然状态是不确定的，但根据以往的统计资料，可以算出各种自然状态下的概率，根据概率可对决策结果作一估计，但其结果如何依然不能完全确定。它是经济活动中最常见的决策。(3)不确定型决策。其自然状态不确定，也无法算出其概率，决策的结果也是无法把握的。这里，决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上就影响着决策的效果。2023/2/17第二节决策类型2.按问题的重复程度和有无先例可循(1)程序化决策，也叫“结构良好”的决策。它是指那些例行的、按照一定的频率和间隔重复作出的决策，它处理的主要是常规性、重复性的问题(即“结构良好”的问题)。处理这类问题时往往依据预先建立的政策、规则、程序等，当问题再次发生时，只需根据已有的规定加以处理即可。2023/2/18(2)非程序化决策，也叫“结构不良”的决策。它是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题所作出的决策。它处理的是那些“结构不良”的问题，即新的或不寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题)。由于无章可循，因此，全凭管理者的经验、直觉和才智。一般说来，组织最高层所作的决策大多为非程序化决策。2023/2/19第二节决策类型3.按决策的范围和影响程度(1)战略决策。它是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性、全局性的特点。(2)管理决策。它是对组织资源进行合理配置、改变经营组织机构的一种决策。(3)业务决策。它是指涉及到组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策。2023/2/110第二节决策类型4.按决策所处的层次（1）高层决策，即企业一级的决策，主要解决企业全局性的以及同外部环境有密切关系的长远性、战略性的重大问题，多属战略决策。（2）中层决策，即车间、职能科室一级的决策，它是在战略决策做出后，为如何保证在某一时期内完成任务和解决问题而做出的决策。如组织准备所需的人力、物力、财力及其他资源等，多属战术决策（管理决策）。（3）基层决策，即工段、班组一级的决策，是在日常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策。2023/2/111第二节决策类型5.按决策主体的数量（1）个人决策：即个人做出的决策。（2）群体决策：即群体做出的决策。

2023/2/112(1)群体决策的优点①提供更完整的信息；②产生更多的方案；③增加对某个方案的接受性；④提高合法性。(2)群体决策的缺点①消耗时间；②少数人统治；③屈从压力；④责任不清。2023/2/113（3）改善群体决策的方法第一，头脑风暴法(脑力激荡法)利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。1938年由美国创造学家奥斯本(A.F.Osborn)首创，时间一般为1—2小时，参加者以5—9人为宜。他们集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。其目的在于创造一种自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。它从1950年代开始流行，常用在决策的早期阶段，以解决组织中的新问题或重大问题，它一般只产生方案，而不进行决策。2023/2/114第二，名义群体法其步骤是：(1)成员组成一个群体，讨论之前各自写下他对问题的看法。(2)各个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上），此时不进行任何讨论。(3)群体开始讨论，对每个想法都作出评价。(4)每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的那个想法。2023/2/115第三，德尔菲法它是1950年代由美国兰德公司开发出来的一种预测技术。这种方法更复杂、更耗时。其步骤是：(1)确定问题。设计问卷，要求成员（一般是10—15人）提供可能的解决方案。(2)每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。(3)第一组问卷的结果集中一起编辑、誊写和复制。(4)每个成员收到一本问卷结果的复制件。(5)看过之后，再次请他们提出方案。如有修改，说明原因。(6)重复前面两步，直到取得大体一致的意见。2023/2/116第四，专家会议法指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构效应，对预测对象未来的发展趋势及状况作出判断的方法。专家会议有助于交换意见，产生“思维共振”；不足之处，如有时心理因素影响较大、易屈服于权威或大多数人意见、易受劝说性意见的影响、不愿意轻易改变自己已经发表过的意见等等。专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以进行20—60分钟效果最佳。会议提出的设想由分析组进行系统化处理，以便在后继阶段对提出的所有设想进行评估。2023/2/117第三节理性决策过程识别机会或诊断问题确定决策标准给标准分配权重拟定备选方案评估备选方案选择方案实施方案监督和评估2023/2/118第四节决策方法1.确定型决策的方法（1）线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。2023/2/119第四节决策方法1.确定型决策的方法(2)盈亏平衡分析法（量本利分析法或保本分析法）。产量决策时常用，可用代数法或图解法求解。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，V代表单位变动成本，π代表总利润，C代表单位产品贡献（C=P－V），那么①求保本产量

∵PQ=F+VQ

∴Q=F/(P－V)=F/C②求保目标利润的产量

∵PQ=F+VQ+π

∴Q=(F+π)/(P－V)=(F+π)/C③求利润

π=PQ－（F+VQ）2023/2/120④求保税后利润的产量如果企业要交所得税，税率为t，又假定税前利润为π，税后利润为π′。则π′＝π-πt=(1-t)π

由于保税前利润的产量为：Q=(F+π)/(P－V)所以保税后利润的产量应为：F+π′/(1-t)Q=

P－V⑤求安全边际和安全边际率。安全边际和安全边际率较大，说明当市场需求大幅度下降时，企业仍有可能免于亏损，所以它的经营较为安全。安全边际＝实际（或预期）产量-保本产量安全边际率＝安全边际/实际（或预期）产量2023/2/121

2.风险型决策的方法：决策树法

（1）决策树的结构决策点：用方框表示，表明决策结果方案枝：由决策点引出，每枝表示一个方案状态结点；用圆圈表示，表示某方案将来面临的不确定状态概率枝：由状态节点引出，每枝表示一种自然状态损益值：用三角形表示，表示某个方案的损益值如下图所示：2023/2/122（2）决策步骤①绘制决策树；②标出各状态概率及损益值；③计算各方案的期望值（方案选择的标准，是在不同自然状态下决策者期望达到的数值，应是某一方案各状态损益值与对应概率乘积的代数和）；④比较期望值、剪枝（选择），剪枝一般在决策树的方案枝上划“∥”。2023/2/1233.不确定型决策方法(1)小中取大法（悲观原则）。即首先找出各个方案的最小收益值，然后从这些最小收益值中选取最大的方案作为最优方案。(2)大中取大法（乐观原则）。首先从每个方案中算出最大的收益值，然后从中选取收益值最大的方