国美SAP方案普华永道2002

国美电器信息系统方案SAP2002年8月1日主要内容521国美信息系统战略考虑3国美系统实施方案4SAP简介为国美带来的价值项目风险讨论主要内容52134SAP与普华永道简介SAP公司SAPAG2001年的收入:

73

亿美元世界第三大独立软件供应商世界最大的企业管理软件供应商在120多个国家超过20,000多家用户

安装了36,000套系统约10,000,000个用户不论公司大小都以用户为中心增加客户满意度并增强客户的信心对SAP全球业务的大量投资24,100多名员工(2001年12月)80%以上的财富500强企业使用SAP的产品排名公司名称行业分布排名公司名称行业分布1GeneralElectricElectrical26VolkswagenEngineering2MicrosoftIT27*GoldmanSachsFinancial3Coca-ColaFood/Beverages28BPAmocoEnergy/Chemicals4IBMIT29=Johnson&JohnsonHealthcare5DaimlerChryslerEngineering29=*FordEngineering6SonyConsumerGoods31*Amazon.ComeCommerce7DellIT32=SAPIT8NestléFood/Beverages32=PfizerHealthcare9*Wal-MartRetail32=BritishAirwaysTransport10ToyotaEngineering35*JPMorganFinancial11Hewlett-PackardIT36=BMWEngineering12IntelIT36=Procter&GambleFood/Beverages13=DuPontEnergy/Chemicals38=ExxonEnergy/Chemicals13=NokiaElectrical38=*AIGFinancial153mConsumerGoods38=HondaEngineering16MerckHealthcare41=LucentTechnologiesTelecoms17GeneralMotorsEngineering41=LloydsTSBFinancial18ABBEngineering41=L'OréalHealthcare19*McDonald'sMedia/Leisure41=SiemensElectrical20UnileverFood/Beverages41=GlaxoWellcomeHealthcare21=RoyalDutch/ShellEnergy/Chemicals46AxaFinancial21=*BerkshireHathawayFinancial47=EnronEnergy/Chemicals21=AlcoaResources47=RocheHealthcare24*CitigroupFinancial49=*NewsCorporationMedia/Leisure25DisneyMedia/Leisure49=*VivendiUtilitiesN.B.-现有的SAP用户/*非SAP用户资料来源：

财经时代-全球最著名公司调查1999SAP对中国市场的长期投入和专注上海

(1996)广州

(1998)在中国员工总数超过300人2000/2001年中国市场份额34%中国客户300+家大中国区开发中心亚太区技术支持中心北京(1995)SAP零售业客户全球零售业用户

1827麦德龙、家乐福（部分）HomeDepot、7-Eleven、乐天、宜家、B&Q（百安居）Woolworths、CircuitCity、OfficeMax、JuscoYodobashi（淀桥相机）Target、CompUSA…世界前50家零售商中有20家是SAP客户Nr.

2家乐福Nr.

4Nr.

6Nr.

13TengelmannNr.

17Nr.

25吉之岛Nr.

29B&Q(百安居)Nr.

46Nr.

47Toys’R’UsNr.49Source:麦德龙普华永道公司全球最大的专业服务公司（17万人）全球最大的SAP咨询公司（10,000+名专职顾问）全球最佳SAP咨询公司（唯一连续获得SAP优异奖）全球零售行业SAP客户最多（100+家）北京上海广州普华永道对中国市场的长期投入和专注在北京，上海，广州设立分公司完善的技术基础设施:3个专业的SAP专家知识中心SAP服务器亚太最大的SAP开发中心在中国有超过3000名员工,其中180名SAP咨询顾问应用咨询顾问BASIS咨询顾问ABAP开发中心 SAP都非常重视国美项目，我们相信我们有能力为国美提供具有世界级水平的管理平台，成为国美的长期的战略合作伙伴!主要内容521国美信息系统战略考虑34国美管理信息系统的战略意义和重点国美的发展目标是成长为“世界的国美”，国美的快速增长不但需要一整套管理规范，同时还需要用于支持和促进这一管理规范的扩展并保障这一规范的有效执行的信息系统。根据国美的特点，建立这样一个信息系统平台需要考虑如下因素：战略性集权与分权的协调集成性和统一性可扩展性系统管理流程组织结构企业发展战略系统管理流程组织结构企业发展战略战略性国美系统的建立要与国美未来的发展规模一致：SAP作为全球大型零售企业的首选大型管理系统，能长期地支持国美未来的快速发展战略,无论从系统规模,系统稳定性,成熟性,零售适用性各方面都具有明显的优势集权与分权的协调国美系统需要能支持国美在未来发展中的集权和分权管理：SAP既能支持零售业的集权管理模式和分权管理模式，又能支持部分集权和分权的综合管理模式，因此，SAP能很好地支持国美的管理模式以及未来可能的更新更先进的管理模式。门店地区分公司总部门店地区分公司总部集成性和统一性国美系统必须具有集成和统一的特点以加强国美对日益庞大分散的零售体系的控制力：SAP系统作为一个以高度集成为特点的大型管理系统（很多采用SAP系统的全球运作的公司，其SAP系统都高度集中在数据中心），可以非常高效地支持国美业务流程标准化规范化的要求，加快国美扩张速度；同时通过集成的系统加强对地区分公司及门店的监管（在系统中全面反映总部、地区和门店的业务和数据，实现数据和信息的共享）。总部支持中心(仅在总部有SAP系统)地区配送中心门店地区分公司总部可扩展性国美系统不仅需要满足国美现在的管理需求，而且应该具有不断深化和扩展管理领域的能力：SAP系统作为全球最全面的管理系统，可以为国美提供最全面的零售业解决方案，这些都是已经成熟的产品，并经过其他客户的实践（包括客户管理管理，供应商关系管理，供应链管理等）。企业核心决策管理战略性企业管理商务智能与数据仓库管理会计财务会计客户关系管理市场研究与分析销售支持客户服务客户忠诚度商品管理协作式商务计划商品品类管理新品引进与跟踪定价与促销管理采购供应商关系管理预测与分配采购结算供应链管理配送计划存货管理仓库管理交货与运输补货多渠道零售商店零售邮购电子商务电视销售移动商务业务支持人力资源管理人力资源分析资金与集团公司财务管理固定资产管理在连锁业的四个关键成功因素方面，SAP系统能为其中三个方面提供有力支持行业成功要求的核心竞争力零售业务管理物流系统外部关系业务拓展拓展速度合理的网点规模和布局产权的合理结构管理队伍的素质和结构可复制的统一模式贴近消费者的市场营销商品的有效管理货物周转效率高高效低成本统一的物流体系规模化的统一采购战略联盟政府关系连锁行业关键成功因素(CSFs)信息系统的运用已成为零售企业获得竞争优势的重要手段信息系统建设的投入巨大（国外一般占到营业额的2%），同时也非一日之功主要内容5213国美系统实施方案4国美电器SAP实施的centralizeordecentralizeComparingcentralizeanddecentralizesystemAdvantagesanddisadvantages(alsoincludecost)ThenrecommendedcentralizedsystemModifyfollowing10slidesAndaddmoreslides北京国美发电股份有限公司ERP系统集中和分散方式研究

普华永道咨询(上海)公司王首虎

总部直属电厂专线子公司ERP专线专线子公司集中方式：ERP服务器仅仅设置在总部，各子公司通过网络使用该系统总部直属电厂专线子公司ERP专线专线ERP系统分散方式子公司ERPERP分散方式：ERP服务器设置在总部及各子公司ERP系统集中和分散方式研究虽然集中和分散方式是ERP服务器的不同物理分布方式，但会同时带来很多不同，可以从以下几个方面看：对公司发展战略的支持方面投资及成本方面系统运作和管理效率ERP系统集中和分散方式研究对企业发展战略的支持方面：采用集中方式，可以通过推行统一的ERP平台加强各子公司的业务流程的标准化，规范化，全面提高管理水平；由于共享一个管理平台，可以保障在企业持续发展过程中各子公司的运作始终保持步调一致，充分体现集团的管理优势。集中方式使系统及相应的管理标准流程的新应用更加快速（新子公司只要与总部连接就可以非常快的应用ERP系统并同时采纳标准业务流程，不需要新服务器以及软件重新安装等等）。集中方式使国美公司的财务合并及对各子公司的审计和监控变得非常方便。ERP系统集中和分散方式研究对企业发展战略的支持方面：采用分散方式，下属公司将具有更大的独立性，因此可以较为容易地为下属公司所接受，容易说服下属公司采用公司的标准系统。但在数据汇总时可能一起数据不一致的麻烦。采用分散方式将更符合法律及财务管理方面的要求，严格意义来讲，一个独立的法人需要独立的系统以保证数据的安全性，完整性，独立性。ERP系统集中和分散方式研究投资及成本方面：在人力投资上，集中方式需要在总部配备较强的ERP队伍，可以节省子公司的ERP-IT人员方面的投资（包括工资，培训费用，等等），子公司的IT人员可以更加专注于生产数据管理等等方面集中方式则需要在总部设置服务器及相关设备，各子公司不需要用于ERP的服务器集中方式需要总部与各子公司的稳定的远程连接，这一连接的可靠性将直接关系到子公司有关业务的运作，需要采用专网，如果万一这个网不稳定时，则可以利用中国电信或其他方式的远程连接作为临时的解决方案。ERP系统集中和分散方式研究投资及成本方面：分散方式对总部与各子公司的远程连接要求较低，各子公司系统均可以独立运作，互不干扰。因此，网络费用将较低。分散方式将要求每个子公司配备服务器及相关设备，估计费用为每个子公司十几万美元左右；ERP系统集中和分散方式研究系统运作和管理效率方面：集中方式可以在总部配备较为有经验的系统维护和管理队伍，对系统的管理将更加专业化，从而使系统的运转更加稳定，有较高的管理效率集中方式可以在总部配备较为先进的设备，并采用较为先进的数据备份，恢复，灾难处理方式，使数据的安全性得到更高的保障集中方式对于将来的软件升级，系统的修改等等都非常方便，可以大大减小系统的复杂性。但集中方式对稳定的远程网络的依靠比较大，可能需要采用中国电信专线、VPN、与拨号接入并举的方法，最大限度的保障远程网络的通畅。根据SAP公司的经验，很多公司仅仅采用中国电信专线方式就已经可以稳定的运作ERP系统。ERP系统集中和分散方式研究系统运作和管理效率方面：分散方式对总部与各子公司的远程连接要求较低，各子公司系统均可以独立运作，不会受到远程网络连接的不稳定性的影响。分散方式下，各子公司对总部系统依存度降低，不会因为总部系统的故障或不稳定而影响所有子公司的系统运作。ERP系统集中和分散方式研究总而言之，综合各方面考虑，普华永道根据国内外的经验（目前所有采用大型ERP系统的电力企业都采用集中方式），认为集中方式的将更适合国美公司，但是需要在以下几方面予以保障：加强总部ERP-IT队伍建设，并加强远程网络建设（采用电力系统网和专线并举的方式），为各子公司使用集中的系统建立充分的信心通过董事会要求各子公司采用集中的标准化系统及相关标准业务流程，提高管理水平。（需要对子公司强调的是，除了系统本身的物理位置不同外，在系统的使用上并没有任何区别–如各子公司都能独立运作系统，数据的保密性保障等等。）另一种方式是在总部和子公司都建立分散式ERP系统，但是通过网络自动实现将分公司数据复制到总部，这种方案虽然在技术上对SAP,ORACLE系统都可行，但是，将使整个系统体系非常复杂，管理困难，并失去很多前面所叙的集中式的优点，同时对系统的投资会有较大的增加。所以这种方案也不建议采用。国美电器SAP实施的improvement&benefitOverallSolutionSAPadvantagesImprovement&benefitSitesalesSupplychainAnalysis…Modifyfollowing19slidesandaddmoreslides决策管理系统战略性企业管理商务智能与数据仓库管理会计（获利能力分析）财务会计（多级法人会计）国美电器SAP解决方案内部支持系统人力资源管理采购管理固定资产管理不动产管理办公自动化全过程商品管理集中采购销售策略商品配送与存货管理本地采购地区销售POS接口SAP门店系统用户权限限制管理中央系统（总部）地区系统（分公司）门店系统（商场）完全商品管理系统供应链优化和管理系统SCM供应商供应商关系管理SRM客户服务系统CRM客户商品管理–供应商管理一般在家电商品管理中将涉及以下几类商品组成模式：单品：从采购，配送，仓储及销售只涉及单个商品。通用/多规格商品：有时商品有多种规格，样式及颜色等，用通用商品一个代号表示，用不同特性的组合表示多规格商品，这样可减少维护的工作量，同时便于统计及采购。销售组商品：指一组在捆绑销售时有特殊价格的商品的组合。采购时分别购入，在配送中心一般分别存放，在门店由零售商自行组合，如促销。同商品包装：完全一样的商品，采购时按照某一规格的包装构入（如包），在配送中心也不拆零，在门店按照需求整包装或拆零销售。类商品包装：同类单不同规格的商品，采购时按照某一规格的包装构入（如包），在在配送中心也不拆零，在门店按照需求一般拆零销售。成套商品：几个单件商品组成一套，可以拆零销售和运输，其成套定价和单件定价的总价不同。如音响，家庭影院等。商品类别管理由于家电行业商品种类繁多，花样翻新快，商品类别管理在家电行业是一个重要问题。我们推荐使用层次结构（金字塔式，右图）和多维分类相结合的方式。据此，国美ERP系统可以方便地按照多种汇总层次、多角度地进行业务、财务分析，进行商品计划，有的放矢地进行库存管理、促销政策、定价政策等等。国美所有品种厨房电器视看类电子通讯空调电冰箱洗衣机DVD等离子电视机背投摄像机康佳TCL索尼东芝听唱类小家电商品及经营范围计划商品及经营范围计划：此计划是零售企业的总体计划，一般由财务指标开始（如销售额，毛利率），按照销售预测推算采购何类商品，采购多少，何时采购的管理，将涉及以下公司运营：集团目标，经营战略集团组织架构人员及责任中心模拟，冲突及决策评估及变革数据仓库，预测及模型商品范围战略目标客观目标....规格供应商价格水平门店组计划商品范围计划门店门店布局商品视图门店视图可选的物流模式–(供应商–门店–客户模式)厂家门店仓库门店展示/陈列顾客

主要适合于：-门店库存空间充足，存货成本低-订制商品或与其它门店不重复商品，不需要需求缓冲-主要为本地供应商,供应商直接补货方便优点：-无需额外自配送成本，及配送中心投资-门店全权负责制，便于考核-供应商直接送门店，运输周期缩短，减少重复搬运及检验-便于客户挑选库存，在店检验缺点：-门店需要充足的存储空间，但闹市的存储成本较高-门店五脏俱全，需要培养能运作全部物流功能的门店管理人员

供应商运作成本和运输成本增加，间接影响采购成本可选的物流模式–(供应商–配送中心–门店–客户模式)厂家门店仓库门店展示/陈列顾客

主要适合于：-门店库存空间有限，存货成本较高-商品在门店的重复性较高，需要需求缓冲-供应商交货/运输周期长(如外地供应商)优点：若商品重复率较高，而各门店需求变动较大，配送中心将

集中平衡供需，必要时还可提供缓冲，从而全面降低库存-减少门店库存，将库存转移到配送中心-减少供应商运输成本，从而减少采购成本缺点：-自配送成本增加-对单一门店供货的供应商，运输成本反而可能增加

门店同配送中心的协调要求高，物流复杂性及管理难度增加

配送中心可选的物流模式–(供应商–配送中心–客户模式)厂家顾客

主要适合于：-资金运作要求非常高的情况下优点：-门店将尽量扩充有效销售面积，减少库存空间

减少门店的物流职能，由专职化的物流部门负责管理可以减少库存缺点：

客户不能及时看到实物，同传统的消费习惯有冲突

总体运输成本可能增加可能由于产品质量不稳定,造成退换成本增加

由配送中心同时对多家门店的客户送货，对物流管理要求高配送中心门店展示/陈列适合国美的物流模式单店物流模式：门店负责收货，存储，送货全部的物流运作。此模式，在地区拓展初期尤为适用，在不具备配送中心的前提下，单店物流管理较为适合，而且投资小，收放自如。门店配送中心客户供应商

配送中心物流模式：独立成立地区的配送中心，并相应地建立中间周转仓库，专职负责收货，存储，调拨配送，整合运输及存储资源，为迅速扩张打基础，总体降低成本。条件成熟情况下可以考虑由配送中心直接送货到客户旗舰店物流模式：以地区的大店，一般为旗舰店作为物流的中心，负责收货，存储，调拨配送，由旗舰店的物流部门或门店负责送货。此模式，适合业务发展期，在某地区门店数量增加，并依靠旗舰店向周边发展，将物流配送职能逐渐剥离并专职化，向配送中心模式过渡。供应商门店客户门店旗舰店客户客户集中采购 根据不同商品的特点,可以采用多种采购方式(总部集中采购和分公司采购)并存的管理方式总部集中采购分公司分散采购收货向供应商发出订单发票校验采购申请汇总及审批寻找货源确定供应商采购中心付款负责完成工作负责与门店协调工作门店补货模式合理的采购，补货及配送是在将降低库存的同时能保证及时供应销售的重要补给手段。零售的供应一般分为门店补货及配送中心补货。门店补货：（特指从配送中心补货）门店补货还同补货的频率及物理条件有关：对于物流配送运营较好的公司，或离配送中心较近的门店，其补货频率一般较高，门店不需要留有较大空间去存货。因此补货订单（即门店拉式订单，向配送中心提补货需求的订单）一般以POS机的消耗量为主加以季节性预测的量作为补货需求。而对于物流配送能力有限的公司，或离配送中心较远的门店，其补货频率一般较低，门店需要留有较大空间去存货。因此补货订单一般以针对库存管理的补货方法：一般补货量需要考虑补货周期结合消耗量，同时考虑安全库存。补货方法：补货方法从信息及物流划分可分为两类：拉式：拉式指各门店首先将补货需求以订单形式传递给配送中心,配送中心根据汇总各门的实际需求量，向供应商发出采购订单，收货后根据原拉式订单配送商品。拉式订单一般自动产生，针对较稳定的补货，完全按照需求配送，较精确，便于落实门店作为利润中心负责制的落实。推式：推式指配送中心主动将物料配送至各门店，一般由配送中心负责对各门店的需求的预测，按照一定比率记录在分配表中，购货后按照分配表配送物料。实际配送中一般两者结合，先由各门店按自身要求产生拉式订单，配送中心推式增加（如：由于滞销/促销库存）或减少（如：合理分配紧俏商品）商品并调整分配表，再由门店认，确认后按照分配表配送。拉式订单门店门店门店门店需求库存配送中心供应商推式物流配送中心补货模式配送中心补货：配送中心的供应来自供应商，供应商的供货时间及供应量是较重要的参数；配送中心需求来自各门店，在满足需求的情况下如何主动给货也需考虑；另外考虑不同品种的特性，季节性采用的补货策略也将有所不同。一般有以下几种补货式：重订货点法：传统的重订货点的方法是：设定重订货点，重订货点一般为采购提前期乘期间内的销售量加一定的安全库存，一旦低于重订货点就进行采购。重订货点的方法是否适用是有前提条件的，首先供应商采购提前期要稳定，期间内的销售量要稳定。而此类方法恰恰不适合于需求有季节性变化的商品，对于需求变化较大的商品，若采用此方法，将在淡季时出现积压，而在旺季时缺货。基于销售预测的订货法：比较前一种做法，销售预测的订货法就相对准确，此类方法将需求做细，统计历史数据，做销售预测，需求是随时间变化分布的而不象前一种做法简单得出一个需求平均量，因此可较准确地反映有季节性的商品。当然此方法的前提是要有足够的历史数据，从而得出准确的需求预测。供应商库存法：从供应链角度来说，零售的需求是从零售客户传递到门店，然后通过门店传递到配送中心，最后到达供应商的，多环节的需求传递，时间的延迟会影响需求同供应的匹配。因此，随着信息技术的发展，减少信息中断及加速传递成为可能，就诞生了更优化的信息共享模式，供应商能直接了解到零售商配送中心甚至各门店的库存及销售情况，改原来所谓拉式即零售商向供应商发出采购订单采购的模式为推式即供应商按照零售商的运营情况结合自身的生产情况直接进行供货，减少了供应同需求不匹配的情况，供应商同零售商双赢。库存管理及盘点库存管理除了进出库之外，对商品的库存分析也是重要手段。一般有以下几类指标：零库存警报：商品“零库存”是供应链的终极目标，但其前提是在保证供应量的情况下。零售中，各零售商往往重视库存到零但应有销售额的情况，在此类情况下，零售商将承担销货损失，其损失比相应数量库存积压还大。在销售同库存的曲线看，销售同库存同时突降为零，从数据分析上能找出零库存损失，及时补充。滞销/积压商品：有些商品流动性较慢，因此对于此类商品，零售商会考虑通过特价或促销来消化库存，从而变现。但在考虑销售额度的同时，也需要考虑库存情况，有些商品虽然不好卖，但进货也少，不属于积压。因此在定义选择滞销/积压商品时需要考虑销量及当前库存水平。例如有些零售商将在某些天内没销量及当前库存大于某些天销量的商品定义为滞销/积压商品。淘汰商品：滞销/积压商品最终会成为淘汰商品，对于淘汰商品，应该不考虑再次采购及供应。淘汰商品一般只考核销量，按照不同零售商的要求，一般定义为某些天内没销量的商品即是淘汰，当然需要将季节因素考虑在内。同时有些零售商考虑经营的多而全，即使淘汰也有陈设。盘点对于SKU（单品）较多的零售商来说是很头疼的问题，好的盘点方法将有的放矢的处理，一般有以下几种盘点方法：周期性全盘：即定期对某一仓库的所有商品进行盘点，工作量较大，单较准确，一般适合各门店。分类循环盘点：在一个会计年度，按照商品的特性（一般为ABC分类，即库存周转快慢）分为不同的固定间隔对每个商品进行分别的盘点处理。不同商品将有不同的盘点时间及间隔。一般适合在配送中心，单品较多的仓库处理。连续盘点：商品在一个会计年度中将连续地被盘，无固定时间间隔，可时间只要覆盖一个会计年度，但要保证每一商品在一个会计年度能被盘到一次。抽样盘点：抽取较少量的商品点数，然后推算出，所有的同类商品数量，对于此类方法，首先有推算的模型，（即一般从目测体积上可推算），其次盘点后将核对帐目簿记数，若差异不大，则抽样盘点成功，否则要逐一盘点。定价/促销管理家电零售行业一般地，总部提供指导价、最低限价、成本价，对这些价格的维护均由总部商品管理部门集中管理，每天传到前台，控制实际销售价格不得低于最低限价。促销管理。有了ERP之后，可以制定统一的促销政策，选定特定地区、品种、针对特定人群进行促销活动，对促销效果进行跟踪和评估。一般地，虽然促销的手法千奇百怪，可以考虑采用下述促销基本形态（可以组合使用）：降价优惠。包括折扣（按金额或按百分比）和特价。随货赠品。消费者买A商品送B商品。赠品方式可以是包装内(In-pack)、包装上(On-pack)、包装外(Off-pack)免费样品。直接赠送。折价券。见券打折扣。集点券。将来可以发展为智能计点卡。组合购买优惠。对有关联性的商品组合打折。自购式赠品。一般用于调查问卷。会员优惠。会员可以分等级，以折扣、特价、赠品等方式回馈会员。摸彩与抽奖。回馈中奖者。陈列展示。将某一分区定义为特价品展示特区，促销赠品陈列特区、季节性品陈列等。ERP系统将对上述十种基本促销形态的价格进行管理，将折扣和优惠同品种类别、门店、专业分区、品种组合、客户类别、时间段相挂钩。国美前台及SAP后台接口为减轻收银压力，同时得到丰富的销售信息，我们将设计前台分为两类：1）查询/开票终端，负责库存查询及客户订单输入。2）POS终端，负责收银及订单确认。商场POS查询/开单终端SAP财务管理系统（1）目前国美对财务部分的整体需求是一个与零售业务系统实时集成的财务系统。具体体现在会计记账–对集团自营、联销和招商流程的会计记账销售及中央收银采购收货采购付款送货配送及集团内部商品转移租金内部报表–用于内部分析的单店资产负债表和损益表外部报表–用于向税务和国家机关申报的全集团合并的资产负债表和损益表一个完全与业务系统实时集成的财务系统可以随时向集团领导反映即时的财务信息，以支持决策过程。目前我们在目前阶段中计划实现会计记账和内部报表的需求。财务管理系统（2）国美集团在完成会计记账的基本要求后，还希望ERP能提供为企业增值的管理信息，包括以下两个层面管理信息销售毛利毛利率信息分析的层面门店地区商品的任一类别商品的任一属性销售导购员这些信息分析层面可以自由组合已达到灵活的管理报表需求，即可以选取一个或多个层面产生综合管理信息报表。公司领导可以看到华南地区的办公桌的销售毛利，也可以产生某导购员卖出的销售总额。在获取这些信息之后，管理层可以轻易的得到关键绩效指标如每平方米销售额以便进行成绩考核，也可以对个地区消费者的购买偏好加以统计总结。加盟店管理加盟店功能和管理从ERP系统的角度，一般有如下处理方法：方法一：加盟店作为系统外部一独立法人实体对待，仅向总部缴纳品牌使用费用以及物流，配送中心向其配货适用批发流程。方法二：加盟店的库存、货损、采购、配货、质量均由总部负责，加盟店仅承担销售职能，同总部分享利润。此类加盟店的库存、收发和销售明细需要进入总部信息管理系统，以便于执行同一的销售分析和商品管理策略。对于采用方法一的加盟店，我们建议采用批发流程进行管理。对于采用方法二的加盟店，我们建议视同直营店一样进行管理，仅在期末财务处理上有所不同，将利润分配与加盟店。招商管理如果在部分的门店中实现了招商运营，将店铺出租给厂商。根据我们对招商运营系统实现的相关实践，我们建议在ERP系统中管理租户主数据包括厂商地址、铺位号、店铺名称等在ERP系统外建立独立的租户管理系统（PropertyManagementSystem)维护租赁期间，租金计算等合同信息在租户管理系统中定期计算应收租金并手工录入ERP系统的租户帐户内在ERP系统中进行对租户的其他日常操作–租金收款、费用分摊、中央收银等这样做的好处在于在ERP系统中维护了完整的财务信息–使所有的财务信息都在一个信息平台上集中体现同时将属于非核心业务的租金计算等功能由专门的租户管理系统实现，简化了ERP系统实现的复杂度，确保了ERP项目小组对核心业务的关注度。决策信息系统–数据仓库SAPMMSDPPFIAFSISRISRSAP同内部信息网接口（总）经理管理层用户流程/操作层用户收益力分析总资产周转率资本周转率存货率周转率存货周转周期销货毛利率销货净利率人事费用率广告费用率租金费用率营业费用率损益平衡点与销货额比应付帐款周转周期经营安全力总费用率投资报酬率大分类构成比资本力及安全性分析流动比率速动比率负债比率资本比率长期资金力人员流动率生产力分析平均每人营业收入员工生产力人员守备率劳动分配率达成率及成长性分析营收达成率开店达成率毛利达成率净利达成率营业成长率毛利成长率净利成长率物流考核指标时间商品层次组织结构四季度一季度二季度三季度视看类29寸TCL电视机总部大区门店数据分析结果国美电器SAP实施的主要原则根据SAP的经验,国美系统实施应注重如下原则:重视业务流程的优化,充分借鉴优秀的管理手段和流程,强化国美的核心竞争流程重视内部队伍的培养,强调建立一支能独立承担系统管理,调整和推广的队伍,形成新的核心竞争能力,同时也降低对外部顾问的依靠,降低项目费用.采用分步实施的方法,先进行模板的建立与试点,再进行逐步推广,从而降低项目风险采用经过大量成功案例验证的SAP系统实施方法论,对项目进行多方面的严格细致管理,提高项目实施质量和效率,降低项目失控的风险.建议在本次项目中主要注重于企业的最核心管理流程:财务管理(总部,分公司),配送中心管理,采购管理,零售管理,并建立起企业内部的KPI分析信息系统;而对于人力资源等其他应用将来再考虑.国美电器SAP实施的主要步骤根据SAP的经验,为了降低项目风险并减少项目投资,我们建议国美的系统实施采用分步进行的方式:试点阶段:地点:一个比较典型的分公司,配送中心和所属门店;总部时间:6个月时间工作承担:主要由咨询公司负责,内部人员辅助主要目标:优化设计国美标准业务流程,建立高质量的推广模板,培养国美内部系统管理和推广团队(预计需要10人左右的系统管理和推广人员)推广阶段一:地点:三个分公司,配送中心和所属门店时间:3个月时间工作承担:由咨询公司和内部推广人员并重主要目标:系统和管理流程的推广,系统管理和推广人员的进一步培养国美电器SAP实施的主要步骤推广阶段二:地点:三个分公司,配送中心和所属门店时间:3个月时间工作承担:由内部推广人员负责,咨询公司顾问提供协助主要目标:系统和管理流程的推广推广阶段三:地点:三个分公司,配送中心和所属门店时间:3个月时间工作承担:由内部推广人员负责,咨询公司顾问提供少量协助主要目标:系统和管理流程的推广国美电器SAP实施的时间表估计总实施周期为18个月,特别注意,建议在推广前安排一个为期三个月的运行调整和稳定期,以保证推广模板的可靠性.业务蓝图项目准备0项目评估6后续支持变革管理系统实现最后准备上线支持12345业务流程优化项目计划与管理项目风险管理知识转移和队伍培养国美电器SAP实施的方法论SAP功能实施小组国美电器SAP实施设计试点阶段的项目小组建议

项目管理

国美电器项目经理1普华永道项目经理1项目指导委员会国美电器高层领导国美电器项目总负责人1普华永道项目合伙人1专家顾问小组普华永道零售行业专家

普华永道项目质量管理系统管理技术小组国美电器系统管理组长1国美电器系统管理人员1普华永道技术顾问1物流管理小组国美电器物流管理组长1普华永道物流管理组长1国美电器物流关键用户3国美电器IS支持人员2普华永道物流管理顾问1财务管理小组国美电器财务管理组长1普华永道财务管理组长1国美电器财务关键用户3国美电器IS支持人员2普华永道财务顾问1系统开发小组国美电器开发组长1国美电器开发人员3普华永道开发顾问2零售管理小组国美电器零售管理组长1普华永道零售管理组长1国美电器零售关键用户2国美电器IS支持人员2普华永道零售顾问1国美电器SAP实施的双方队伍TeammemberrequirementfrombothsideRoleandresponsibilityMoreslides国美发起人／领导小组

描述作为主要负责人来指导项目。领导小组负责联系项目和业务，代表了项目负责人。项目领导小组会定期开会，根据主要的里程碑监督进程，批准每个主要阶段的工作。领导小组作为最后的仲裁者解决问题，完成项目。角色普华永道的项目经理负责整个项目的范围、特性、实施和成功的交付。项目经理将会对领导小组汇报，包括项目进程、质量、解决方案、项目管理等方面的事务。也会对项目的日常工作负责，根据项目计划控制项目进程解决问题。另外，普华永道的项目经理也负责把问题提交给领导小组。国美的项目经理国美项目经理与普华永道的项目经理共同负责整个项目的实施。项目经理将会对领导小组汇报时间安排，实施成本控制。项目经理也会协调相应的人员来完成任务。项目经理会组织领导小组开会来回顾和批准有效解决方案。普华永道项目合伙人／质量管理普华永道的项目的合伙人／质量管理人提供项目的指导和质量保证。他会定期从时间安排、成本和交付成果质量等方面来对项目作回顾。普华永道的合伙人会定期和项目发起人、项目经理和项目小组成员开会，讨论小组协调、客户满意度、技术问题、项目瓶颈、人员问题等。合伙人同时也是领导小组的成员之一，作为客户的联络人来保证各种问题得以解决。角色职责普华永道咨询顾问描述普华永道的咨询顾问将分析国美现有的业务流程，从销售管理、财务管理、需求计划等方面提出业务流程改进的建议。其中的ERP专家会就ERP系统在国美的实施提出建议，进行系统原型测试，协调所有的项目活动和保证交付成果的质量，并把必要的知识和技能传授给国美的项目小组成员，以保证他们能完成实施任务和系统今后的维护。角色普华永道技术顾问普华永道技术队伍会和应用队伍一起分析、开发和测试项目所需的程序和报表。在测试时，他们会提供支持和其它技术及开发任务（但应该是在项目范围内的），例如协助选定数据库等。国美关键用户国美的应用队伍成员将是系统的主要用户，希望他们能积极地参与设计、用户测试和系统接收。他们作为所在领域里的专家，有权限更改他们的业务流程。国美的应用队伍负责给项目交付成果签字，提醒项目经理注意任何会影响业务需求、成本和计划的问题。角色职责（续）国美电器SAP实施的dataconversion&go-liveHowtohandlethedataincurrentsystem?Dataconversion&go-livestrategyandplan(toavoidtheimpactonthedailybusiness)Moreslides费用分析–SAP软件费用用户数量估计:总部（财务，采购,商品管理等）：２０每个配送中心/分公司（采购，库房,财务）：10,共100个每个门店:2个,共108个(已经考虑了INTERNET内部信息平台方式)总用户数估计(20+100+108=228)软件费用:70%折扣后，人民币4,500,000元(已经包含了Oracle数据库)维护费用(每年):软件费用的17%,约人民币765,000元为了降低SAP软件的费用,根据普华永道的经验，可以采取如下方案:对可以集中进行的一些商业活动如：财务，采购等，建立整个公司的共享服务中心，从而更加高效，稳定地运作，并可以节约软件费用．对于管理人员的一些信息查询要求等，建议建立企业自有的INTERNET信息平台，供管理人员尤其是各地门店的管理人员使用，不但使用非常简便，同时也可以大量节约软件费用．累计总投资变化情况注：所列价格按照第一年52家们店，第二年实施到100家们店计算。国美电器SAP实施的futureadditionallicensescostWhatisthefutureadditionalcostformoresitesandsub-companies?(unitpriceforeachuserneedtoprovided;alsousernumberestimatesneedtobeprovidedforeachsiteandeachsub-company.–pleaseseepreviousslide).Moreslides费用分析–实施咨询费用为了降低实施咨询费用,根据PWＣ的经验，可以采取如下方案:培养起内部的推广和维护队伍,负责后期的推广工作实施顾问工作量及费用估计:设计和试点阶段:12名顾问,共966人天,咨询费用为人民币4,699,194第一推广阶段:5名顾问,共220人天,咨询费用为人民币1,018,231第二推广阶段:4名顾问,共70人天,咨询费用为人民币321,403第三推广阶段:4名顾问,共35人天,咨询费用为人民币160,702总工作量估计(966+220+70+35=1291)总咨询费用:人民币6,199,530元(已经包含了差旅费和税费)注意:如果国美内部队伍在推广期能完全承担推广工作而不需要顾问协助,普华永道将按照实际提供的服务量进行收费,降低项目成本.费用分析–SAP硬件费用由于零售行业的数据量较大并且极其重要,并且SAP系统关系到企业运做效率,所以建议在硬件平台的采用上应进行较为充分的投资,保障数据安全,系统高效.如果选择UNIX平台:硬件需要(针对约200-300个SAP用户):两台HPUNIXN4000,4G,4CPU,8x36G两台HPUNIXL2000,2G,2CPU,8x36G一台数据存储阵列:800G两台光纤交换机SAP硬件费用为:约人民币8,300,000元(已经包含了３年维护费用)如果选择NT平台,硬件费用相对可以较低,估计为人民币5,000,000元费用分析–其它费用由于SAP系统将来将应用与国美的全国分支机构,因此还需要考虑如下费用:1.北京数据中心建设费用(需要考虑相关设备,如UPS等)2.广域网建立费用(连接全国各门店,分公司,配送中心,总部)3.每年通信费用4.新增台式电脑费用(包括门店,配送中心,分公司,总部)5.内部IT人员招聘,差旅费用等由于这些费用都与国美目前的设备和人员状况相关,需要进行详细调研才能作出预算.费用分析–费用总览SAP软件费用:人民币4,500,000元(已经包含了Oracle数据库) 维护费用(每年):软件费用的17%,约人民币765,000元实施咨询费用:人民币6,199,530元(已经包含了差旅费和税费)SAP硬件费用为:约人民币8,300,000元(已经包含了３年维护费用)其他费用:需要进行详细调研(与其他软件所需要的投资相同)主要内容52134为国美带来的价值为国美带来的价值–优秀的管理流程通过大量的对零售连锁行业的研究和实践,普华永道总结了大量零售连锁行业的优秀的管理流程和先进做法,在本次国美项目中,普华永道将与国美一道分析和借鉴这些优秀的管理方法,并考虑它们在中国和国美的适用性,在SAP系统平台的基础上,最终优化并形成具有国美特色的先进的管理流程,真正为国美带来价值.举例如下:零售业关键绩效指标共享服务中心供应商管理库存(VMI)共享库存销售模式零售行业关键绩效指标体系–举例零售行业KPI组:所有KPI都应为多维的–包括KPI值,周期(天,周,月,年),地点(门店,地区分公司,全部),商品(小类,大类),历史(现在,去年,计划)销售KPI(销售额,毛利额,毛利率…)财务-损益KPI(销售额,直接成本(包括运输,返利),间接成本….)财务-资产负债KPI(固定资产,流动资产…)财务-资本运营KPI(库存周转率,投资回报率,积压库存率,

商品经营KPI(如每平米销售额,缺货率…..)客户服务KPI(如客户回头率,平均每个客户销售额…..)门店运营效率KPI(每天客户数,销售/员工数….)配送中心效率KPI(准时率,库存短缺率,每小时出货量…)零售行业关键绩效指标体系–举例不同的管理层采用不同的KPI组进行考核:高层管理人员: 销售KPI,损益KPI,资本运营KPI财务部门:损益KPI,资产负债KPI,资本运营KPI商品经营/采购部门:销售KPI,损益KPI,商品经营KPI门店运营:销售KPI,损益KPI,客户服务KPI,门店运营效率KPI物流/配送中心:损益KPI,配送中心效率KPI零售行业关键绩效指标体系–举例SAPMMSDPPFIAFSISRISRSAP同内部信息网接口（总）经理管理层用户流程/操作层用户收益力分析总资产周转率资本周转率存货率周转率存货周转周期销货毛利率销货净利率人事费用率广告费用率租金费用率营业费用率损益平衡点与销货额比应付帐款周转周期经营安全力总费用率投资报酬率大分类构成比资本力及安全性分析流动比率速动比率负债比率资本比率长期资金力人员流动率生产力分析平均每人营业收入员工生产力人员守备率劳动分配率达成率及成长性分析营收达成率开店达成率毛利达成率净利达成率营业成长率毛利成长率净利成长率物流考核指标时间商品层次组织结构四季度一季度二季度三季度视看类29寸TCL电视机总部大区门店数据分析结果共享财务中心的设想-举例可以采用一个共享财务服务中心来集中处理大批量的财务凭证和内外结算业务,提高效率,加强控制.(在中国,这可能将是一个逐步实现的过程)分公司及配送中心总部共享财务管理中心各地门店各地门店分公司及配送中心供应商管理库存(VMI)-举例建议采用SAP系统来实现供应商管理库存(VMI):-为供应商自动提供相关库存信息和销售情况-配送中心系统管理供应商库存数量配送中心各地门店供应商配送中心各地门店供应商供应商信息自动发送共享库存销售模式-举例商场POS查询/预留共享库存终端SAP总库库房管理终端建议采用SAP系统来实现共享库存销售模式:-为每个门店提供实时的共享库存查询和订购SAP系统,高效共享库存-POS销售及库存信息采用批量传送方式汇集到SAP系统中(我们已经在SAP系统为国美完整实现了这一共享库存销售模式)定期(每天)实时为国美带来的价值–完善的内控体系,支持快速发展SAP系统的很大一个特点是“内部集成和控制非常严谨”,通过实施SAP系统,可以帮助国美建立起完善严格的内控体系,保障相关策略(如商品,定价,供应商,财务科目,财务记帐规范,….)由总部制定,通过系统平台保障公司各部门各分支机构执行策略,从而降低企业快速发展后的失控风险.同时通过SAP系统的实施,将建立门店/分公司运做的国美标准模式,并且通过系统平台进行控制,同时,通过SAP系统的实施,也可以培养起一批国美内部的流程和系统推广团队,这一体系将可以支持国美的未来进一步快速扩展.正是由于这一重要原因,绝大多数大型跨国企业都采用SAP系统,当他们在一个比较陌生的地区拓展业务时,依然能很好地掌控和保障业务流程的标准性和一致性,从而控制拓展风险.主要内容52134项目风险讨论企业内部缺乏有效管理运作的现象战略定位不明 : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无 法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 :组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合 和提升资源业务流程松散 : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息 共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足 : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人 才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏 : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难 以为企业提供决策支持资金管理低效 : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造 成资金运用的低效率企业的当务之急－全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源计划系统ERP为龙头来建立高效管理机制实现内部信息共享如何借鉴与采用全球最佳业务实践来提高企业核心竞争力如何有效地运用管理信息系统来支持管理体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨企业战略业务流程企业组织信息科技绩效考评驱动由发展战略驱动由科技所支持按照一定的流程进行在组织的推动下企业变革的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。部门C部门B部门A工作手册采购管理预算管理绩效考核………...业务流程部门职责财务部日常工作月度工作………...流程流程岗位职责财务部部长日常工作月度工作………...部门

绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型财务部部长业务技能管理能力个人发展………...个人绩效考评财务部部长业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现

不断提升模型财务部部长业务技能管理能力个人发展………...薪酬体系………...工资奖金福利期权企业

战略企业战略、业务流程、组织架构、岗位职责、能力模型、薪酬体系、信息系统之间的关系ERPERP实施成功的主要阻碍因素转变人员观念的阻力20%40%60%80%100%现有体制的