项目管理案例分析

工程治理案例分析1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。唐某当时正确佩戴有安全帽。事故的直接缘由是土建单位撤除模板时无戒备线、无人监护、未发通知导致。下午4:20工程部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16昏倒。后经市人民医院进展全面检查后，刘劲双肺清楚、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的缘由目前正在业主、监理的参与下进展调查。此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。1、上述两起事故同一天发生，虽然直接缘由不不同，但从其中可以看到安全治理工作仍有很多缺乏和欠缺。如何预防他人损害?2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成穿插作业，在赶工期与安全治理工作中，如何确保工期？如何加强安全治理？参考答案确保“安全第一，预防为主”的目标实现。通过规章制度来要求。问题,所以该工程中应有专职进展工程沟通的成员。目前有一项医疗电子设备开发的工程，参与工程的根本上是在校的大学生。由于该工程是某教师自己出资，所以资金比较缺乏，学生根本上没有任何工资。教师的想法很简洁，学生们参与工程是来学习的，自然不会有什么酬劳。目前工程已经开头，我感觉到学生最初的热忱已经渐渐消逝，具体的缘由，我觉得和教师过分看重资金有关系。但是依据我对该教师的了解，我无法说服他付给学生酬劳。这种状况下，我该如何调动大家的乐观性？你可依据所学学问分析以上问题并找出解决方案。参考答案〔分析：无论是谁，付出后自然就期望有收获。针对这样的状况，一些的技术以及工程的实施方法，让学生重把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的乐观性也会有所提高，这才是上策。应对措施二：这个一个团队建设的案例。做任何事情都是需要本钱的。你要节约本钱，就必定要牺牲质量。这一点，应当要导师有充争的理解。在没有金钱鼓励的状况下，鼓励团队成员的热忱，应当在下面几个方面做些文章：1的工作对以后就业、力量等方面的促进；2、让学生的工作和毕业成绩联系起来；作中感到开心。一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务生疏，但是不生疏软件技术和工程治理，研发部有开发组长〔开发经理，属于技术力量很强，在团队中很有影响力，但是不生疏业PM角色对工程目标负责，但是这两者立了谁，都不适宜〔谁做另一个人的上级都欠妥。于是有人提出了“双工程经理”概念，由两个人来共同担当这个角色，在职位上是公平的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进展，但是这需要这两人有格外高的默契协作力量。这个“双工程经理制”，可行吗？你可依据所学学问分析以上问题并找出解决方案。分析一鼓相当，假设两人发生权利之争，又该如何保证工程如期进展呢？〔国人还是比较看重这个的。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证工程正常进展完成，同时熟以插手工程具体的工作。分析二：过去有位老水手说过一句话：[出海不要带两块表，带一块或者三块]。双工程经不想多说，其实是不用多说了。我的建议仅供参考：计会带来的本钱问题，这一点在后面说明。“搞”得人，“凹凸”“协调性”，影响开发的心情。所以，两个人的职位这样来定位：规划部负责客户需求分析及设计。开发部负责更具规划部设计的内容实现功能规划部和开发部体制上是“平行的”〔外表而言〕规划部充当开发部同客户之间沟通的桥梁。全部的设计和实现以客户要求为准。当因设计修改导致实现存在本钱过分提高的状况，须提交上一级领导审核。1，2只是简洁的定位，没有实际作用是一种安抚的意味5作铺垫定义规划部为主导当本钱为题消灭时，高一级才必要介入。分析三：工程组织的特别性,用不找争职位凹凸工程组织是为了,完成某一工程临时组织的团体,他的生命周期仅限于工程期间,工程完毕组织也就散了,还是回到公司原来的岗位,个尽其责.很多大工程都是调用各部门,各公司的精英组织工程团队,那岂不乱了?PM作用ProejctManager最重要的是协调各组织(客户,公司领导,工程团体),获得最大限度可用资源,排解危急因素.工程经理不用常驻工程站点,适当的时机反问客户排解危急因素,并对工程的重大决策拍板PL作用ProjectLeder可以常驻工程站点,进展技术指导,推开工程打算,安排人力,碰见危急因素先与客户协商,重大问题调用工程经理PM/PL制,对危急因素进展过滤,2PM找谁PM解决不了找谁?找老总?PM的决策威信,决策重大问题,PL的技术威信,技术上镇住客户,在客户面前的威信格外冲要4.尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个格外重要的生物技术工程经理。这个工程包括为用于组合人类基因组的一个DNA与设计硬件。这个生物技术工程是公司最大的工程，并且推测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个工程的治理存在很多问题。这个工程已经进展了3年，工程经理也换了3次，在高级治理层任命尼克为工程经理之前，他是该工程首席软件开发员。高级治理层指示，无论如何必需在4DNA9123456、你推测本案例的结局会怎样？参考答案一、案例中存在的真实问题：治理混乱。1、尼克从技术人员，直接被提升为工程明他的技术水平够强。但不能代表，他有力量去治理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做工程经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培育上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担当的开发任务是相当的势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。3、工作量的科学工程时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。每年一个工程经理，就是由于在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的工程经理。缘由如第一条第1项所答。四、成为一个好的工程经理12、转换角色，从技3、与治理层沟通，合理安排工程进度。树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。六、推测尼克在一年后，会成为该工程离职的第四个工程经理。5.佩顿公司打算参与一项政府招标工程，内容是一种争论与开发工作，要求项目在确定开头之后90天内完成，条件是固定的本钱和相关费用。这一工作主要由开发试验室完成，依据政府的规定，估量的本钱应当基于整个部门的19美圆。305000美圆。工程开头一个星期后，通过对一星期工作报告的分析，觉察开发试验室实际每小时花费28.5美圆。工程经理打算和开发试验室的治理人员争论这一问题。50%依据历史阅历所花费的小时数，是定价部门将这些小时树基于部门平均的数据转化为所需2月内完成这一工作，我必需使用在学习曲线上地位高得人员，单使用他们不廉价。你应当告知定价部门增加部门的平均本钱那些高薪水的雇员设立一个部门，这样部门平均薪水就正确了。不幸的是为仅仅2个月的工作而增加一个临时单位的治理费用太高了，对长期工程这种方法可以被承受。你为什么不增加工作时数以补偿所增加的经费呢？”我的工作就保不住了。你应当知道，我们必需为全部工作提交证据以作为申请的一局部。下一次治理人员在投标一个短期工程时可能应当多想一想。你应当向顾客说明一下我们的问题123(参考答案)1时数证据，而无法相应延长工程时间数。间会以固定的比例削减，这一比率称为学习率。3把工作做好，各自为政到最终只能是弄得自食其果。案例分析题为某省某运营商建立一个业务平台，并承受合作分成的方式。也就是说所有的投资由我方负担，平台投入商用之后运营商所收取的收入依据肯定的比例跟我们作分成。同一时间，平台有两个厂家一起进展建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台供给同一种效劳，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个工程进展了10运营商在没有任何通知的状况下，将全部用户转到了我们竞争对手的平台上去，也就是停顿使用我们的平台。整个工程投资超过两百万，包括软、硬件以及各种集成、支持、差旅费用等等。现在我们全部的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，依据原来的分成比例给我们收入。但是我们无法得知每个月的使用状况、用户多少，所以根本无法知道我们到底应当拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，工程经理呆假设木鸡。你可依据所学学问分析以上问题并找出解决方案。以下是不同的案例具体分析，同学们可以参考他们的意见。分析一：抛开别的因素不说，我想大家能不能给我一点启发:从工程治理的九大学问体系来讲，我们能不能避开这样的事情发生？出这样的事情，工程经理有没有责任？对于‘合作分成’这样的平台建设方式，工程本身有什么样的特点？小王被任命治理一个重要的软件工程，工程组有3个成员。假设该工程不能依据客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的将来进展。但结果是工程在小王手上失败了!工程不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间觉察了明显的集成问题。情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。·成员A是一个有力量的程序员，在工程的过程中他被小王的经理调去参与公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该工程后将被提拔到的岗位，于是他始终忙于生疏的岗位和经理，他的工程后期工作质量受到了严峻影响。·成员B是最没阅历的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在工程过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有阅历成员的帮助，他还是不能按时完成任务。·成员C是最有阅历的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被安排完成这个工程最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被安排负责集成全部的软件并进展测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的缘由，在你规定的公布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为