三级机构综拓渠道人力成本经营优化方案

三级机构综拓渠道人力成本经营优化方案2011年5月背景分析—外部压力最近的一次劳动力人口调查结果显示，企业劳动力供求的结构性冲突日趋突出，劳动力成本上涨成为必定趋势；随着加薪连锁反应在全国的快速扩散，公司在保证自身正常发展状况下，势必要依据社会现实相应提高员工的薪金待遇。劳动力成本刚性上升的必定趋势与公司降低成本的经营理念成为不得不解决的冲突体。人力成本是保险行业最主要经营成本之一，越来越受到业界关注，同业公司都在探讨优化成本策略，谁迈出最有效的一步，谁就驾驭了最核心的竞争力。背景分析—内部压力2010年综拓渠道改革有效降低了人力成本，但我认为组织设置有进一步优化空间，具体问题表现在：渠道改革中将原岗位“专员”细化为“渠道经理M”和“服务专员S”岗，岗位职责更加细化，但新组织设置中“服务专员S”的岗位职责可分流和消化，为非增值岗位；新职级地图中专员S和渠道经理M为从属关系，但实际工作过程中职责划分不清，流程繁琐，效率低下，增加了工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，简洁产生相互推诿、相互制肘的现象。相对渠道经理M，服务专员S待遇较低，留存率低，服务水平差，进而增加了聘请成本和培育成本。应对策略——模式变革简化组织设置：将“渠道经理”和“专员”岗位合并，实现扁平化管理，以便对组织内现有流程中非必要非增值活动予以清除，删除无附加值的步骤，从正方向降低人力成本，提高流程效率。可行性分析：2011版《青岛分公司综合开拓渠道管理方法》中服务专员职责为“在营业区负责询问、报价和理赔帮助等事务性工作”。其中“车险询问、报价”工作可通过向营销员培训核保学问、系统报价、手工费率计算等内容进行消化，养成营销员自行报价的习惯，从根本上消化此工作；“投保和理赔资料的收集处理”工作可由出单人员分流；“理赔帮助”工作可由渠道经理分流。应对策略——模式变革重组组织设置：将“渠道经理”和“专员”岗位合并，如保留“渠道经理”岗位；增设一名销售支持型渠道总监助理，削减整体人力资本投入，同时加大对业务支持和督导力度。如三级机构综拓渠道保费达到1000万或寿险在职人力达到600人，设置综合管理型VA和销售支持型VA。可行性分析：1、“渠道经理”和“专员”岗位合并后，进一步削减渠道经理管理幅度，削减人力奢侈，提升工作效率。如单一网点寿险人力100人以上配置一名渠道经理，每增加200人或车险月均件数每增加150单可增设一名。2、销售支持型总监助理负责帮助渠道总监对渠道经理的日常管理、与营业区经理层面沟通以及向渠道总监反馈营业区、同业、市场动态，便利上级决策。销售支持型VA可到各营业区轮番驻点，刚好传导信息，干脆进行销售支持，削减沟通成本，起到上传下导功能。对于规模较小的综拓业务分部，销售支持型VA可兼任渠道经理，负责少量人力，以达到人力成本的最优化配置。举例分析人力成本变革分析以一个寿险人力1800人，车险月均件数1200件，件均保费2100元的三级机构综拓业务分部为例。总公司现行渠道管理方法中，以上综拓业务分部人力配置标准为表1。照实行组织设置简化和重组，依据“每增加200人或车险月均件数每增加150单可增设一名”标准执行，人力配置标准为表2.对比看出，人力总数削减，降低了用工风险，增加了渠道经理的福利待遇提升空间，削减了服务专员留存率低带来的负面效应。岗位设置岗位数量渠道总监1名渠道总监助理1名渠道经理6名服务专员6名人力总数14名表1岗位设置岗位数量渠道总监1名综合管理型VA1名销售支持型VA1名渠道经理9名人力总数12名表2实施策略同一地区两个规模相同的业务分部执行两种组织设置方法，以半年或1年为时间点考量两种方法的有效性。主要从以下几个角度对比考量：1、指标提升幅度；2、员工工作质量；3、人力成本核算；4、员工反应调查；5、寿险反应调查等。综拓渠道对口领导部门可对现行人力配置标准进行专项探讨，人力成本降低特殊重要，同时业务规模提升速度更加重要，业务快速健康提升是对人力成本的间接管控。预期达成效果渠道总监VP综合管理VA销售支持VA渠道经理M三级机构综拓渠道业务分部组织设置如右图：