冲突与危机管理

世广咨询2006.8.18踏浪企业管理咨询培训冲突与危机1有人的地方就有矛盾，就会产生冲突，在企业员工之间，部门之间，在企业和企业之间以及企业和社会之间，存在着各种矛盾，随时可以爆发冲突。它，可以是利益的冲突；它，可以是人际关系的冲突；它，可以是文化的冲突，它，也可以是管理或是企业战略矛盾所引发的冲突，如此等等。当这些冲突不断发展演化的时候，企业可能正处在危机的风口浪尖。古人云：“智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如近年来闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及可口可乐中毒事件等等，无不在时刻提醒业界：危机无处不在，无时不有。危机管理正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机的一件重要法宝。对于企业而言，危机管理实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。那么企业到底该如何开展危机管理呢？下面提供的若干技巧和相关案例或许会给你有所启迪和帮助。踏浪企业管理咨询培训前言！2给员工加了薪，结果换来的是一部分人的怨言和不满！给一个得力的部下升了职，而另一个得力干将却挂职而去！生产部门和质量管理部门为了一批产品的生产而相互指责，而你又完全不知所从！销售部门和质量、生产管理部门为产品生产责任而相互指责，公司高管也卷入其中！公司的管理人员为了公司怎样发展而争论不休，影响了许多工作的开展，使公司员工们也倍感不满！踏浪企业管理咨询培训你是否已司空见惯？3踏浪企业管理咨询培训四个重要的概念压力：风险：4踏浪企业管理咨询培训一、冲突和冲突管理5

上面所说到的种种现象，就是企业里经常出现的冲突现象和过程。

冲突就是矛盾。是敌对、对立或想法的抵触。是企业内部个人和个人之间、个人和团体之间、团体和团体之间由于对同一事物持有的态度不同、认识不同与处理方法不同，而产生矛盾，当这种矛盾激化时就发展成为冲突。踏浪企业管理咨询培训冲突！61、常见的冲突类型踏浪企业管理咨询培训7冲突的层次之一踏浪企业管理咨询培训个人内心的冲突8

1、1：冲突的第一个方面是个人内心的冲突：你可能是一个很有同情心的管理者，一个员工或部下平时很活泼也很能干，但有一个时期却变得消沉，工作也很差了！发生了什么问题？在他身上可能发生了内心的冲突！在他的身上可能正经历着：情感失落工作失意人际矛盾对薪酬不满对自己担当的角色不满意对工作和生活目标不知所措等。踏浪企业管理咨询培训9勒温对个人心理冲突的分类双趋冲突即个人拥有两个以上同时存在并对之吸引的目标，但只能选择其一的冲突。就是鱼与熊掌不能兼得双避冲突即个人拥有两个以上同时存在并都想回避的目标，但必须选择其一的冲突。就是两害相加取其轻趋避冲突对某一目标爱恨交加，进退两难时面临的冲突。就是又爱又恨。双重趋避冲突有两个或多个目标，各有利避，需要作出选择。两个美女，各有好处，难于取舍。踏浪企业管理咨询培训10

所有的员工包括我们自身在内，都经历着空前的压力；使企业的员工感受到紧张（或压迫感）的事件或状态就是压力；这些压力可能来自：生活的压力、竞争的压力、社会事件的压力、收入或经济的压力、心理疲惫和身体疾病的压力等等；压力处理不当会使员工无所适从，造成员工情绪过于紧张，进而由员工个人的内心冲突转移到工作和生活的各个方面，产生新的冲突，也给企业的管理造成混乱，产生其它相关问题；这些说明压力管理对我们也是一个新的挑战！

踏浪企业管理咨询培训11成就感需要；自身价值需要；生活质量需要；弥补自身不足需要；所处环境所迫；社会引导；家庭原因；面子原因；跟随性需要；生存需要.踏浪企业管理咨询培训压力产生的原因：12我们应该以积极的态度去应对压力：将缓解压力作为企业冲突管理的一个内容；在不同的层次上和员工进行沟通.舒解他们内心的压力；放松和减压是最常见也最有效的应对压力的方法。如自我放松、系统脱敏、自我催眠、团体训练、团体游乐等方法。踏浪企业管理咨询培训13冲突的层次之二踏浪企业管理咨询培训个人间的冲突141、2：冲突的第二个方面是个人间的冲突：表现的形式：员工间因为生活事情进行争吵，言语间的攻击甚至是身体上的攻击等；员工间因工作责任、产品质量、技术原因等产生的矛盾等；员工和主管因待遇、分配、福利、工作环境、人员任用发生的矛盾等；主管因性别歧视而引发的矛盾等；部门的主管或部门员工间因部门利益而引发的矛盾等；公司高管之间因各种因素而产生的冲突等。踏浪企业管理咨询培训15个人间的冲突是企业中最常见的人际冲突，它多发生面广，费事费神，很多管理者不愿意去进行管理，致使公司内部出现越来越多的问题！一个部门主管因轻视女性员工，殴打女员工，产生冲突，公司管理者认为费神，不愿过问，而引发进一步矛盾，造成部门人心不稳，管理混乱，最后对部门主管的成长也不利；公司两个重要部门的主管因下属间的矛盾而冲突，公司管理层没有及时化解，发展到两个部门之间，并引发管理层人员间的冲突，产生了极大的负面作用。踏浪企业管理咨询培训16冲突的层次之三踏浪企业管理咨询培训群体内部的冲突171、3：部门中群体内部的冲突；在一个公司内部又有许多小的部门，如车间、小组、大班、小班等，这些部门的内部也常产生冲突：意气之争是常事；利益之争司空见惯；技术争论是好事；关于管理争论要限制在一定范围内进行；杜绝人身攻击，构建和谐团队；允许有不同的意见，但要绝对的执行力。踏浪企业管理咨询培训18冲突的层次之四踏浪企业管理咨询培训群体间的冲突191、4：部门内部群体间的冲突；人以群分，物以类聚，在一个团体内人员间是会分化为小的团体的。“党内无派，千奇百怪”这是毛泽东的精辟论述。小团体为争夺部门主导权而进行明或暗的冲突；小团体为利益分配而发生的冲突；小团体为人员任用而发生的冲突；有时为管理和技术而进行的争论不一定就是不好的事情。踏浪企业管理咨询培训20关注团体中的活跃分子所发挥的作用：团体中的人员是分层的：有的人先天就有权利欲望，他们具有支配他人的需要，他们在团体中要不时的发挥作用；有的人具有争斗的天性，他们不甘于居于人后，他们往往会聚集一部分人构成小团体来实现他们的目标；注意你身旁人员的分群，对几个内部交往密切的团体多加关注，引导他们在正确的轨道上运行踏浪企业管理咨询培训21注意人群中不同的人格类型：（艾森克的人格类型划分）外向内向平衡不平衡胆汁型多血质粘液汁抑郁质踏浪企业管理咨询培训22冲突的层次之五踏浪企业管理咨询培训部门间的冲突231、5：公司内部门间的冲突；山头主义、本位主义历来是我们文化中的痼疾，无处不在的占山为王的想法，使企业内部的管理无法实现；引发部门之间冲突的原因：部门主管的个人中心主义；部门之间的利益冲突；公司高层管理的不公平对待；主管之间的私人恩怨等等。踏浪企业管理咨询培训24一部门主管和另一部门主管互管着对方的妻子，其中个一个主管的妻子性格要强，不服从管理，她的主管加以管理，引起另一主管的反应，造成部门间的冲突，而公司高管因两人都是得力人物，不加管理和疏导，最后在公司造成极坏影响；因利益分配不公也易造成部门间冲突。两个车间之间因分配问题冲突，而公司主管又没有及时管理，造成不必要的损失，对两个部门的负责人也没有好处。踏浪企业管理咨询培训25冲突的层次之六踏浪企业管理咨询培训公司和公司之间的冲突261、6：公司和公司之间的冲突；同类公司间由于竞争关系而发生的冲突比较常见：争夺销售渠道；争夺原材料供应；争夺社会资源；争夺人力资源；争夺技术资源；相互间的窃密和泄密事件等等。非竞争公司如上游的供货公司、下游的产品销售公司、关联的技术支持公司之间也会产生冲突。踏浪企业管理咨询培训27世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人。这种实用主义的价值观,虽然不符合我们传统的文化价值观点，但却是市场上不变的灵魂；一家企业从另一家企业挖了一批人开发市场上正旺销的产品，从而爆发了冲突，两家企业打起官司，但几年后，却相互参股，成为合伙人，所谓世事难料，关键在一个“活”字。一家企业因为扩大生产的需要，找到他原来的竞争对手谈判，要求帮助扩大下游工序的生产，两家成为生意上的“联系体”。这些说明了企业间冲突的转化。踏浪企业管理咨询培训28踏浪企业管理咨询培训2、冲突发生的原因分析29⑴来自企业外部：①企业间的竞争；②政策变化；③社会管理职能与管理人员的变化⑵来自企业内部：①与人的关系：一般员工之间、管理者与一般员工之间、管理者之间（内耗）；②与冲突内容的关系：价值观和利益冲突目标需求的差异为有限资源而产生的竞争职责不清认知差距情绪上的不安、紧张、误解等信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性冲突的来源：踏浪企业管理咨询培训30人与人之间在稳定特征上的不同。一般有三种类型：任务型、关系型和自我型。即对事物的用途或积极作用的看法不同。不同的价值观具有不同的价值判断标准。指个人在工作中的行为规范、态度、价值观等与组织所提倡的文化，提供的工作环境氛围不协调。 沟通不畅导致组织信息无法传递。由于组织的生存和发展都需要资源，当资源短缺时，易引起冲突。一是指组织结构现有的功能缺陷，二是指处于不同的组织层次，目标不一致。指在相互关系及利益分配方面表现出的明显的不信任关系。指个人、组织及社会目标表现的不一致。冲突也可能由组织认为不重要的事情而引发。个性差异个人或群体价值观的不同个人文化与组织文化的不一致沟通不畅资源的有限性组织结构的问题 不信任目标不一致其他原因踏浪企业管理咨询培训312、1：来源于人际冲突：由于人际交往而产生的冲突；当员工受到心理挫折而引发的冲突：应该而没受到的奖赏、意料之外的处罚等引起(侵犯—错折理论)；因分配不公引发的冲突：相同的工作别人分配的多而自己分配的少等；因认为管理不公平而引发的冲突等；对升职不满而引发的冲突等。踏浪企业管理咨询培训32产生人际冲突的原因：人有四种气质类型：胆汁型、多血质、黏液质和抑郁质；如胆汁型人就易攻击等。人们对信息享有的不对称性而引发的矛盾，如有些员工因小道消息而产生不满等(注意从众效应)；对人的角色定位出现问题而产生的矛盾，有的员工不知道自己是管理者还是被管理者而冲突等；环境压力也会造成人员的冲突等。踏浪企业管理咨询培训332、2：来源于文化的冲突：由于文化价值观不同或由于执行决策过程中的文化行为差异而产生的冲突，是最常见的冲突。管理制度的一致性问题造成的冲突。如有的企业管理比较随意，造成前后矛盾，引发冲突。企业战略目标和阶段经营目标不一致引发的冲突；领导方式或风格不一致造成的矛盾。一家企业的领导对产生质量的控制前后不一致，使员工认识混乱，而引发冲突。企业精神建立过程的困惑。语言文化的差异造成的冲突。如湖南人的“伙计”，湖北和四川人的“老子”等。踏浪企业管理咨询培训34文化冲突是多层面，全方位的冲突。从物质文化和行为文化上看，标识不清，标志混乱，行动不统一等；从制度文化上看，决策不科学，管理不到位，损公肥私或有制度缺陷，体制不健全等；从精神文化上看，没有统一的企业价值观和企业精神，没有形成团队精神，没有统一目标，或是企业战略混乱、不清晰，使员工没有统一的精神目标而生产的冲突等。踏浪企业管理咨询培训35源于价值观不同；源于工作和生活目标的差异；源于职责不清；源于认知差距；源于领导的处事原则和风格；源于员工个人的素质和经历，行为风格不同；源于工作本身性质。踏浪企业管理咨询培训文化冲突的根源36要了解企业文化怎样发挥作用，同时了解企业文化又怎样和每一个企业员工发生作用的：一、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。

在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力？企业的竞争优势在哪里？同竞争对手相比，企业的商场定位是什么？现今企业在市场上的位置?企业今后的发展方向在哪里？同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。踏浪企业管理咨询培训37二、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。踏浪企业管理咨询培训38举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。对于他们来说，公司里所有的部门都是息息相关的。在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。

踏浪企业管理咨询培训39在高效的企业文化中，每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系，并进行有效地协调。联系到第一个特征，彻底地理解究竟是什么样的公司哲学驱动公司的使命，有助于员工有效地协调各种关系。踏浪企业管理咨询培训40三、员工的态度和企业战略目标之间有非常强的关联性。当人们觉得他们的个人目标（个人、职业、生活）正在由现在的工作所实现着，他们会用更正面的态度来对待工作，并会极力使自己的工作更有效，对公司也会更忠诚。为了形成有效的企业文化，公司领导者必须定期地评估员工的工作职责与他们的个人和职业发展目标之间的匹配度。员工是否觉得他们正朝着既定目标前进？员工是否觉得他们在知识、经验和个人发展上得到提高？踏浪企业管理咨询培训412、3：由利益引发的冲突：人员间由于利益引发的冲突：物质利益、分配问题等；部门间的利益冲突：部门为物质支配权、使用权等而发生的冲突等；股东与员工的冲突：股东与员工顾及企业的层面不同、董事会直接控制经理层的制度下，员工有自发地扩张生产费用的倾向等。踏浪企业管理咨询培训42由于销售过程引发的冲突；由供应渠道引发的冲突；企业相关人员和竞争对手间的关联问题；公司员工的来源所带来的隐患问题；人员的任用问题；现代企业，注重公私分明；无形利益的冲突问题；随着企业规模越来越大，企业内部利益多元化的趋势是越来越明显，越来越成为一个领导者、管理者需要面对的问题。

踏浪企业管理咨询培训432、4：组织和管理冲突：由于部门间的职责功能任务而产生冲突；部门间推委、各不负责而产生的冲突.这是常见的管理冲突类型；企业转型和变换过程中的冲突；需要担负责任时部门间的冲突；由于公司高管随意性而引发的组织冲突。踏浪企业管理咨询培训442.5：冲突的过程：

①潜伏期；②认知期；③感受期；④明朗期；⑤处理期；⑥结果演变期：建设性冲突、破坏性冲突。踏浪企业管理咨询培训45踏浪企业管理咨询培训3、我们如何应对和解决冲突：46建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少关注两种不同性质的冲突踏浪企业管理咨询培训47向目标积极前进革新和变革寻找问题解决方案创造性和对环境变化的适应快组织绩效组织特征冲突性质冲突水平ABH低或无理想高功能失调功能失调功能正常低（由停滞导致）低（由混乱导致）高对环境改变适应慢几乎没有变化很少有思想刺激冷漠停滞不前破坏性干扰活动协作和合作困难混乱冲突的作用！踏浪企业管理咨询培训48暴露组织中存在的问题，增强企业活力增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力企业创新的重要来源冲突与组织绩效关系HBA高高低组织绩效水平冲突水平踏浪企业管理咨询培训49企业组织冲突管理的任务主要有三个方面。抵制和防范破坏性冲突的产生，积极限制和消除冲突的破坏作用；充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展；保持或制造组织中适度的良性冲突。冲突管理踏浪企业管理咨询培训!!!在危机尚未来临时预测危机，在危机处于萌芽状态时发现危机，在危机带来危害时消除危机，甚至在危机中发现机会，驾驭危机，利用危机。只有这样，我们的企业方能化险为夷、立于不败之地。

这，才是危机管理的真谛！50一、妥协二、第三者裁判三、拖延四、不予理睬五、合作六、强制七、转移目标八、教育九、重组群体十、人事调整踏浪企业管理咨询培训注意解决冲突的传统方法51

①双赢策略；②同理心；③适度的坚持；④妥善处理负面情绪；⑤诚意。踏浪企业管理咨询培训把握化解冲突的原则1：52

对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。 而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的原则2踏浪企业管理咨询培训53提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作冲突处理的立场踏浪企业管理咨询培训54退避；顺应；妥协；竞争；合作.

人们在应对冲突时的策略踏浪企业管理咨询培训55退避顺应竞争合作妥协满足自己利益满足对方利益踏浪企业管理咨询培训理清冲突处理的五种策略的关系56

①建立冲突管理表；②制定多种方案做准备；③强化沟通；④通过谈判解决问题；⑤调解的途径；⑥建立宣泄的渠道；⑦升级团体目标；⑧使用权威的解决方法。踏浪企业管理咨询培训掌握化解冲突的现代方法：57冷静公正、不偏不倚；听取意见、弄明原委；共建目标、共同愿景；严格规章、执行规范。踏浪企业管理咨询培训处理冲突应注意的问题：58理顺和调解员工情绪压力，推动企业的变革；增强互相合作精神，提高企业竞争力；激发自信和热情，创造企业开拓进取的氛围；更新观念、调整领导方式形成以人为本的企业管理风格；开发员工情绪智力、重视情绪教育和人际交往培训；加强情绪的控制和引导与合理化解人际冲突；创造良好的企业文化和宽松的环境；完善管理沟通.1、关注你的员工，调整他们的面临的压力：踏浪企业管理咨询培训59和员工沟通——感情投资小技巧.记住对方的生日。给别人一些特殊的对待。表现浓厚的人情味。向员工吐露一点秘密

。对所有的员工都热情对待，使他们有一种温暖和关怀的感觉。控制管理者自己的情绪，不要随意使用非理性的言语，表现非理性的行为。2、加强沟通，创建合理的踏浪企业管理咨询培训60与合作企业、命运相关企业要注意建立双方相互信任的体制；进行双边锁定；建立公平合理的利益分享机制；建立双方相关人员定期沟通和聚会的机制；建立双方信息分享的机制；主管人员定期见面的机制等。3、建立和谐信任的企业间关系：踏浪企业管理咨询培训61尊重人、理解人，以人为本是企业文化的主要表现；团结协作是时代对企业发展的要求和命题，我们必须破解；给人才创造合理的成长空间，把感情留人落实在行动上；建立部门间的沟通氛围，杜绝山头主义和派系主义现象；加强执行力建设，完善管理措施，降低组织和管理冲突的频率等。4、构建合谐团队，形成良好企业文化氛围：踏浪企业管理咨询培训62把握企业文化企业文化的内容不成文的规则处理人际关系的准则事实上存在的偏见企业文化4要素思维方式行为习惯心理预期信念体系企业文化的形成：通常，企业文化是由企业高层管理人员倡导和激发的。他们通过自己的言行，向全体成员显示出企业的价值观、榜样、领导作风、管理制度、组织结构和经营特点等。企业文化的二重性

对企业战略的促进作用

对企业战略的制约作用踏浪企业管理咨询培训63外向性灵活性内向性稳定性发展式企业文化家庭式企业文化官僚企业文化市场式企业文化企业文化的分类奎因的企业文化分类踏浪企业管理咨询培训64类型特点发展式企业文化强调创新和成长，组织结构松散，动作非条规化市场式企业文化强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标家族式企业文化强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像大家庭的成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统官僚式企业文化 强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性踏浪企业管理咨询培训65如果把企业比作一台机器的话，沟通就是保证机器正常运转的润滑油。冲突管理是组织内部的活血剂，它能够检查出企业内部存在的问题，并使企业保持应有的活力。企业文化是人力资源整合的背景和环境，它反映的是企业的理念，是全体员工的价值取向，它表现为企业的管理作风。人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个高效的团队。！！！踏浪企业管理咨询培训66“苹果”就是“海盗”1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。案例分析苹果（APPLE）电脑的失利踏浪企业管理咨询培训671.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。2.经营战术不适应需求和竞争3.组织内部的不协调、不一致4.员工士气不振，人员流动率大大增加分析！踏浪企业管理咨询培训68首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。启示！踏浪企业管理咨询培训69目标升级提出一个更高级的目标，必须双方共同努力来实现资源开发当冲突的原因是资源时，可以通过开发新的资源来解决冲突回避当冲突无法当场解决时采用，为条件成熟时解决冲突留下余地迁就 当目标很重要，但不值得造成关系僵化时的权宜之计强制情况较紧急时，以牺牲对方的利益来满足自己的需要解决破坏性冲突的方法踏浪企业管理咨询培训70

妥协双方各放弃一些有价值的东西，各自后退一步合作通过双方积极沟通，在努力理解对方的前提下寻找双赢的解决方法权威命令通过命令的形式使地位较低者接受命令改变人运用行为改变技术，努力改变人的行为改变结构重新设计原有组织结构，以便彻底消除造成冲突的根源踏浪企业管理咨询培训71如何激发建设性的冲突引进外人鼓励竞争改变文化运用沟通改变组织结构保留对立面激发建设性冲突的方法踏浪企业管理咨询培训72沟通就是将一个人的意思和观念,传达给別人的行动.沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.沟通就是将观念或思想由一个人传至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获得思想上的了解.沟通是在团队成员中形成凝聚力的最重要的因素沟通的意义踏浪企业管理咨询培训73沟通的过程

communicationprocess信息源编码通道解码接受者反馈原來是这样!踏浪企业管理咨询培训74认知能力语言能力社会能力沟通能力沟通三要素踏浪企业管理咨询培训751.当面2.书面3.电话沟通的三种方式有效的影响技巧观察的技巧倾听的技巧澄清回馈的技巧引起共鸣的技巧踏浪企业管理咨询培训76面对冲突，既不压制，也不放纵，而是超越冲突，科学管理。将冲突管理的效果放在首位。兼顾个人、组织和社会多方利益，实现多方的和谐统一。企业冲突管理应该注意以下几点：踏浪企业管理咨询培训77

对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激。以树立创新导向。提倡换位思考，让对方舒服了我才能舒服，对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作。处理冲突需要注意！踏浪企业管理咨询培训78

冷静公正、不偏不倚；听取意见、弄明原委；共建目标、共同愿景；严格规章、执行规范。处理冲突中还应注意踏浪企业管理咨询培训79

①晓以利害；②黄金法则；③折衷调和；④创造氛围；⑤冷却降温；⑥相互体谅。

调解冲突踏浪企业管理咨询培训80

①事前预防，防患未然；②事中冷静，及时缓解；③事后处理，预防后果。

掌握化解冲突预防冲突：

清楚规范、和谐气氛、注意沟通、缓解压力、对事不对人、相互接纳、天时地利人和、把握尺度、鼓励建设性氛围、预防破坏性冲突、关注团体动力和个体的心理动力。踏浪企业管理咨询培训81国内外文化价值观念的冲突；区域文化价值观念的冲突；不同教育背景的人之间的文化冲突；不同需求人员之间的文化冲突。不同工作岗位之间的文化冲突。性别之间的观念冲突；代际沟通的观念冲突；冲突管理的时代挑战踏浪企业管理咨询培训82企业的物质属性与精神属性企业文化与核心竞争力企业文化与管理执行力知识所有者文化与资本所有者文化企业文化转型与体制转型企业文化管理与制度管理企业文化的共性与个性企业文化的传承与创新企业文化中公共价值与个体价值企业文化自我评价与市场评价

处理好企业文化冲突的几个方面：踏浪企业管理咨询培训834、提示和扩展：踏浪企业管理咨询培训84

有能力就没有压力看得开就没有压力不理会就没有压力自我肯定自我成长自我消融踏浪企业管理咨询培训85飞蛾…向光性花卉…向阳性人……向上性生物的基本天性人的几种主要动机：亲合动机；成就动机；权力动机；侵犯动机；踏浪企业管理咨询培训86面子之争：本位主义；假设心理；主观偏见；过强的自我意识。影响人际关系的五种人性问题：踏浪企业管理咨询培训87冲突可能给企业带来不利影响，削弱群体凝聚力，影响群体团结和士气，这对群体行为合理化及绩效道德提高都会造成不良影响。但是如果能处理好，冲突不仅不会产生消极作用而且还能成为群体正常发展的有利因素。因此，我们要积极研究群体冲突形成的原因，可能产生的后果，及寻找化消极为积极的办法。沟通不失为一种解决冲突问题的良药，它不是解决冲突的唯一方法，却是一种必要的方法。我们应该在实践中灵活的运用这种有效的方法，并在实践中不断摸索经验，完善并使之不断创新和发展。踏浪企业管理咨询培训结论！88二、风险与危机管理

踏浪企业管理咨询培训89风险：就是引发损失的可能性；或是人或企业所面临的可能危险。风险事故：

1、风险：踏浪企业管理咨询培训90

危机时刻伴我们而行，这就是时代给予我们的挑战，你我无法选择，只能勇敢面对，只能先人一步，勇敢地解决我们的问题。风险无处不在！对风险必须进行评估！我们从事的每一项活动，我们的每项决策都面临着风险，对每一项风险进行评估应该是我们的工作习惯。踏浪企业管理咨询培训91决策风险：

我们从事的每一项活动，我们的每项决策都面临着风险，对每一项风险进行评估应该是我们的工作习惯。决策风险——任何决策都是一个风险过程！踏浪企业管理咨询培训92损失挑战收益机遇风险评估的方法：轴向比较法风险与机遇同在挑战与机会并存化解风险的前提！对风险进行正确的评估和准备应对的策略。踏浪企业管理咨询培训93

领导者的决断力；企业的信息收集和处理能力；企业高层的凝聚力；企业的执行力；企业的文化力等。影响风险控制的因素：踏浪企业管理咨询培训94

就是危及企业生存的事件，这类事件按常理是不大可能发生的，可是一旦发生便会产生严重的后果！踏浪企业管理咨询培训2、企业危机：95①是对企业造成重大威胁的事件，妨碍企业基本目标的实现。②是一种突发的事件，往往出乎企业的预料，突如其来。③给企业决策和回应的时间很短，时间性要求强。踏浪企业管理咨询培训2、1企业危机的特点：96

在当代企业的生产经营和管理中，无处不存在风险，有时都可能发生危机。下面的情形你是否经常碰到：相当一部分员工因对薪酬和用工制度不满而产生的危机。（劳资危机）；公司品牌遭遇媒体和公众的质疑而爆发危机。（品牌危机）；公司的竞争对手已悄然挤占市场很大份额，而公司最近才对此有所觉察。（应急危机）；社会上或公司内谣言流传，已经造成公司人心不稳，难于应对。（谣言危机）；踏浪企业管理咨询培训2、2企业面临的主要危机：97①外部原因：环境的变化；传媒的压力；竞争对手的作为等。②企业内部因素：僵化的机制；企业文化的弱化；企业管理体系的障碍；企业人员因素（管理者因素、员工因素等）；技术因素；财务因素（财务不健全等）。危机产生的原因：（从来源看）踏浪企业管理咨询培训98新的产品标准已经在社会上实施，而公司还没有收集到相关信息，更没有应对措施。（信息危机）；公司的现金流量已经干涸，运转困难，而生产部门仍然浪费严重，资金失血现象屡禁不止。（财务危机）；一家主要的用户忽然大量退货，而有关部门还在为用什么样的解决办法而争吵。（营销危机）；面对SAS或台风的影响，公司怎么度过危机？（灾害危机）；市场上新出现的替代产品已经冲击了公司所有的盈利产品，但公司还没有新的盈利产品出来应对。（企业战略危机）等等。踏浪企业管理咨询培训危机产生的原因：（从类型看）99谣言及其传播：由于竞争对手释放的谣言。竞争对手为挤垮对方，夺取更多大市场份额而释放的没有科学根据、不合实际的信息。这样的类型非常多，也非常普遍。消费者误解和认识不全而传播的谣言。消费者由于对公司的产品或服务不满而产生怨言，并通过亲友传播。新闻媒体或互联网的过度反应或恶意炒作。如长虹电视机济南被罢售事件。社会公众的道听途说，以发泄自己的某种好斗性、压抑性。踏浪企业管理咨询培训2、3企业各种危机的来源100品牌危机：公司产品或品牌因质量问题被公众误解产生的危机。“苏丹红事件”中的肯德基和“汾酒假酒”事件中汾酒集团的危机管理。竞争对手制造的品牌事件。毒糖果事件等。消费者由于认识误导而发生的危机事件。可口可乐“阿斯巴甜”和“阿巴斯甜”事件。公司内部矛盾引发的品牌危机。由于企业的部分技术和管理骨干人员出走，引发企业品牌危机。产品和服务危机。雀巢转基因诉讼事件。踏浪企业管理咨询培训101产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。

“俞兆林”在2002年还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。产品危机：

由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。市场危机：踏浪企业管理咨询培训102企业劳资和人力资源危机：劳资纠纷引发危机；人力资源危机；公司主要的技术或管理人员出走，产生危机。内部制度不规范的出现的纠纷。劳动合同管理中出现的危机。员工消极怠工型的劳资危机。激烈冲突型的劳资管理危机。员工责任型的劳资管理危机。领导责任型的劳资管理危机等。踏浪企业管理咨询培训103行业危机原材料价格上涨中的行业危机。原油价格上涨中的航运业。替代产品冲击下的行业危机。树脂镜片冲出下的玻璃眼镜行业。国家政策控制下的行业调整。国家对高能耗企业的限制。加强环保过程的高污染行业。造纸行业中小造纸厂的危机问题。踏浪企业管理咨询培训思考：家庭小型化＼人口老年化对企业的影响？104企业信息管理危机：企业产品生产标准的信息危机。变色镜片生产质量标准危机。企业内部信息流转危机。企业内部信息流转隔断。企业信息使用不当产生的危害。缺乏信息共享产生的问题。信息不当泄露引发的危机。好大喜功产生的问题。泄密引发的危机。企业人员有意出卖资料引发的危机。信息硬件破坏引发的危机。信息管理系统瘫痪出现的危机。踏浪企业管理咨询培训105企业的财务危机：是企业最严重的危机之一。现金流量出现严重问题时的危机。产品销售非预期下跌引发的财务危机。非计划原材料和产品库存占用资金引发的资金短缺。平均收账期延长造成的资金状况恶化。财务预测不准产生的财务危机。过度信赖贷款造成的财务危机。过度依赖关联公司形成的财务恶化等。踏浪企业管理咨询培训106企业管理危机：事业顺利，企业人员愈来愈固执己见；重视短期，轻视长期；帐目不清、成本失控；没有制度，各行其是；

盲目迷信“只要生产出来，就可以卖得出去”；把过去的辉煌当成今后成功的筹码；上一级的管理在做下一级的工作，放弃决策责任，美其名为深入下层；绝对的集权或绝对的分权企业部门各自为政，利益冲突。踏浪企业管理咨询培训107战略危机：盲目投资，不合实际的多元化发展；将目标设定在“大”，而不是设定在“增强竞争力”；没有明确的竞争策略；将学习列为末位；盲目迷信行业优势；一种观点认为我们是做材料的，修房子总是要砖的，只是价钱的高低等。轻视新技术、新产品和新工艺；漠视市场发展趋势和顾客需求；三星和摩托罗拉。缺乏对宏观政策和法规的预见等。踏浪企业管理咨询培训108

是企业针对危机状态或危机事件所采取的管理措施和因应策略3、风险与危机管理踏浪企业管理咨询培训109现代社会，人们普遍具有较强的危机感，这是时代和社会进步的标志。加强对危机的防范是危机管理的第一步。控制危机，减少危机对我们的冲击和伤害是危机管理的最终目的！3、1控制危机、防范危机：踏浪企业管理咨询培训110风险与危机发生的频率；风险与危机发生的影响力；风险与危机管理的难度；风险与危机引起的公众关注度；危机信息收集；对危机信息的评估；危机信息的传递；对危机信息的回应等。3、2风险与危机分析：踏浪企业管理咨询培训111

当企业面临风险和危机时，必然对企业的各个方面乃至在社会上都会产生极大的影响。对企业的影响：由于危机来临，决策集中化而导致的“团体思考”，可能影响人们正常的判断力。对信息流程的影响：导致信息流程紧缩，可能信息失真。标准化管理的滞后效应。内部冲突问题。（利益冲突等）对公司成员的影响：①决断力问题；②决策压力问题；③价值体系问题；④员工的离心倾向问题等。3、3风险和危机下的影响问题：踏浪企业管理咨询培训112避免和减小风险和危机，或由之产生的损失；构建规避和防范风险和危机的预警和管理体系；保证企业能正常运作。3、4危机管理的目标：踏浪企业管理咨询培训113识别风险和危机的潜在威胁；监控风险与危机的形成并预警；构建风险和危机管理系统；及时决策应对风险和危机。危机预防管理（事前管理）危机管理意识的培养；危机管理体制的建立；危机管理资源的保障；危机管理技能的培训等。3、5危机管理的内容：企业危机处理（事中管理）：危机信息的获取传递；危机处理机构的建立；危机事态的初步控制；危机事件的全面评估；危机处理计划的制定；危机处理计划的实施等。危机恢复管理（事后管理）：危机处理结果的评估；恢复管理计划的制定；恢复管理计划的实施等。踏浪企业管理咨询培训114①如果休息日发生危机，传递信息的时间；②有没有建立危机应急计划；③内部可能的问题或弱点；④危机时应对的人员和部门的职责；⑤沟通信息内容的决定过程；⑥内部沟通渠道如何建立、怎样流通；⑦竞争对手的危机处理能力和状态等。

3、6危机管理能力自检体系的建立踏浪企业管理咨询培训115

①确定风险和危机来源；②对来源进行问题处理。！这是风险和危机管理的第一步，也是关键所在！3、7对风险与危机的识别：踏浪企业管理咨询培训116面对谣言，弄清谣言源头，及时采取对策；稳定企业内部，防止祸起萧墙；及时面对媒体，多种方式反击谣言，破解竞争对手的阴谋；和消费者及公众见面，分清是非，让公众明白原委；迅速收回不合格的产品，对有关人员予以经济补偿。

采取后续措施，完善危机公关过程。利用权威处理危机

。踏浪企业管理咨询培训3、8管理和化解企业危机的方法和策略117面对管理危机，要注意：理清职责，规范管理过程，提高企业管理水平；加强管理，控制成本，提高生产和财务管理水平；建立生产、供应、销售一条龙的管理机制，制止企业管理不通现象；加强5S管理，提高企业内部现场管理水平；加强技术管理，提高企业技术应对能力；强化生产工艺管理，提高工艺纪律执行能力；加强销售过程管理，制定销售管理策略，提升企业销售管理水平。加强企业内部物流控制，杜绝浪费现象。踏浪企业管理咨询培训118努力完善企业战略危机管理：注意新技术、新产品、新工艺的运用；宝丽来面对数码技术的应对失误和巨人集团的“脑黄金”问题；预测市场发展趋势，满足顾客需求；克服多元化误区，制定有效企业发展战略；不冒企业无法承受的风险，量力而为、稳健经营。提高主管的规划能力和控制能力；

提倡一切为企业战略服务，企业战略为企业文化服务；重视商业伦理、道德和诚信建设；提高对政策法规的预见能力。踏浪企业管理咨询培训119劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况资源劣势与以下因素有关：缺乏技术、诀窍或技能缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产缺乏关键领域的能力识别资源劣势与竞争劣势踏浪企业管理咨询培训120福特汽车公司的战略选择实践及经验！案例分析！

（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略：

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

踏浪企业管理咨询培训121（二）纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1．塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3．电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。踏浪企业管理咨询培训122(四）金融服务集团—跨行业的复合多样化战略。

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

（五）其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

踏浪企业管理咨询培训123（六）调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

踏浪企业管理咨询培训124（七）放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括:在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。（八）收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段:即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。踏浪企业管理咨询培训125

福特公司也采用合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。踏浪企业管理咨询培训126提高企业信息管理水平，克服信息危机：强化企业信息化建设是根本；以统一的部门进行企业各类信息的采集、整理和利用，提高企业利用信息水平；变色镜片生产信息收集和使用案例分析。克服信息化管理等同于情报收集这样的的观念；消除信息化就是电算化的误解；提高对MIS和ERP的认识能力。踏浪企业管理咨询培训127注意企业劳资和人力资源危机的管理：平衡企业和员工的利益，保证绝大多数员工对企业的心理依存；建立有效的绩效评估和激励机制，激发员工的工作热情；建立有效的优秀人员晋升阶梯，为利于优秀人员脱颖而出；加强对员工的情商管理，创建和谐的员工工作“心理场”；员工和管理层之间建立开放、双向、畅通的沟通渠道。踏浪企业管理咨询培训128牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制踏浪企业管理咨询培训129他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。人力资源管理的最高境界是文化管理踏浪企业管理咨询培训130核心人才规划步骤依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y核心人才规划踏浪企业管理咨询培训131企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况核心人才总量、结构与提升的系统规划核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划踏浪企业管理咨询培训132当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。

调查结果：99%的人发生过职业停滞；原因分析：空间问题和个人舒适区效应；我们的选择：横向调动、充实工作内容。停滞现象踏浪企业管理咨询培训133

某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企业贷款最高15万，年息3%；五年以上者最高可贷款25万，年息3%。此方案匆匆出台，立即引来一片议论声。褒贬不一，更主要的是企业最关键的几位人物并未囊括其中。［研讨专题］1.如何界定人才的有效程度？2.奖励如何与绩效挂钩？3.绩效评估方案的制定背景？学会评估你的部下踏浪企业管理咨询培训1341．标准变化不定2．近期效应问题3．评分模式问题4．偏见问题5．晕轮效应问题绩效考核中易犯的差错！踏浪企业管理咨询培训135

张总是某私企的创始人之一，十余年来一直马不停蹄地奔波，随着年岁的增长和市场竞争的加剧，张总感到有点力不从心，但张总依然故我在向“极限”挑战，总有朋友劝他：“老张，该歇歇了，”但张总始终不同意放手让手下去独立操办，事无巨细大权在握，他的意见是：“手下还是太嫩了点！”［研讨专题］1.如何培养下属？2.该不该培养下属？提高你部下战斗力的有效办法踏浪企业管理咨询培训136加强行业前景预测，提高行业危机管理能力：对行业前景认识认识再认识，提高到什么样的高度都不为过；安彩高科的行业危机对我们的启示。从消费者的角度来看待产品替代；液晶电视和平板电视对CRT电视的替代问题。了解世界先进国家的替代战略问题；新能源问题。注意新技术、新产品和新工艺带来的冲击；收集行业动态，提升应对能力。踏浪企业管理咨询培训137危机酝酿期：有时可以有一定预兆，更多时难于察觉。是危机传播信息源正在形成的阶段。危机爆发期：危机已经浮出水面，细心敏锐的人可以察觉。这个阶段可以逆转也可以转化。危机扩散、漫延期：危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。危机的减弱、消失期：受众的兴趣下降和消失，注意力转移。踏浪企业管理咨询培训3、9认识危机发生的过程138案例：可能危机事件的监控：英特尔化解“标准危机”踏浪企业管理咨询培训1394：危机管理的控制要点：在危机发生的不同时期和管理过程中的不同阶段，对危机的控制有其基本的规律和要求，要结合实际情况进行必要的调整，提高危机管理的水平。踏浪企业管理咨询培训140要建立预防危机的信息监测系统：收集反馈信息，对出现危机状态进行监控；掌握政策信息，研究和调整经营方针；了解企业形象信息，发现公众的态度变化趋势；研究竞争对手状况，做到知己知彼；搜集和分析企业内部信息，进行自我诊断和评价，采取相应措施。要培育全员危机意识：居安思危，防患未然全员重视，严防危机踏浪企业管理咨询培训141加强沟通与合作，提高危机应对水平：与政府部门合作，减少企业违反法令机会；与商业伙伴合作，减少纠纷；与消费者或客户合作，减少对产品或服务的不满与抱怨；与媒体合作，减少误解和曲解等。踏浪企业管理咨询培训142把握危机的处理原则：主动性原则；诚意性原则；真实性原则；快速反应原则；公众利益至上原则专项管理原则.踏浪企业管理咨询培训143掌握处理危机事件的对策：灵活机动、随机应变；尽早出面、表明态度；对外宣传、统一口径；有关人员、先行出面；明朗之前、准备应对；面对冤屈、据理力争；不刻意隐瞒、也不有问必答；永远不说谎；确定自己的盟友队伍；不同对象、不同对策。踏浪企业管理咨询培训144针对企业内部员工的策略；①在稳定情绪、稳定秩序的基础上告知真相，采取措施，共度难关；②收集意见