现代渠道操作基础培训版

战略规划中心·年份原浆事业部现代渠道操作基础课程内容

现代渠道概况（定义、零售业态、合作重要性、发展趋势等）

零售商运作模式

（赢利模式、组织架构、关键职能部门等）现代渠道管理模式

（管理模式、客户关系、队伍演变等）现代渠道基本业务操作和流程

（订单、新品、新店、信息收集与分析、客情维护等）

与现代渠道合作的关键环节（合同管理、缺货管理、陈列管理、促销管理、谈判技巧等）1、现代渠道的定义KA（keyaccount）：在当地市场有一定市场影响力及销售贡献率，具有现代营运管理模式及形象、信誉度,并达到一定规模的现代零售终端。A、NKA（nationalkeyaccount）：具有全国管理系统，门店分布在全国各区域的，有全国总部联采能力的KA客户。（家乐福、大润发、麦德龙、沃尔玛、好又多、欧尚、乐购、易初8大系统）B、RKA(regionalkeyaccount)：跨两个分公司区域以上的，能够执行区域管理能力的KA客户。C、CKA(citykeyaccount)：在分公司区域内有一定影响力的KA客户

一、现代渠道概况2、各种零售业态简介1零售业态的分类：总体上分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。

a、有店铺包括：食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市（即大卖场）、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心等12种；

b、无店铺包括：电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等5种。

现代零售业态的特点2、各种零售业态简介2业态便利店标超大卖场仓储式会员店品种数2000左右4000-700010000-200006000左右顾客流动顾客较多、年轻、收入较高人群商圈内中老年顾客，商圈较小商圈内所有顾客，时尚专业顾客，商圈最大商圈步行10min（约0.5公里半径以内）步行20min（约1公里半径以内）步行30min（约3公里半径以内）行车30min（约5-10公里半径以内）购物行为特点便利性、晚上购物为了购买生活必需品一次购足大量购买，专注于某些分类客单价1020-3050-100100-400价格100-105%90-100%80-90%80-90%毛利率25%以上15%左右8-15%10%以上经营形态零售零售零批批零损耗2-4%1-2%0.5-1%0.5%以下单店员工10人左右50-70人150-350人250人以上停车无无有较大3、与现代渠道合作的重要性

未来发展的趋势，必将成为未来渠道的主体品牌打造：良好的品牌展示窗口销量的重要来源与对手竞争的主要战场目标消费者的选择平衡市场供应链借力学习平台锻炼团队4、零售业未来发展趋势国内零售业发展趋势1行业持续增长多元化结构将保持2向不发达地区发展，二三线城市竞争加剧3网络渗透4国有零售航母出现，与外资分庭抗衡竞争加剧5兼并倒闭等频繁，行业并购整合力度加大6集中度增加，一线城市成为零售商集团1、现代零售商的2种赢利模式二、现代零售商运作模式商品毛利后台毛利商业毛利毛利率顺加：零售价＝零售商入货价*（1＋顺加率）倒扣：零售商进货价＝零售价*（1－倒扣率）2、零售商组织架构概述•总部架构……采购部人力资源后勤总经理营运部财务部2、零售商组织架构概述•案例—家乐福总部2、零售商组织架构概述•案例—家乐福门店3、零售商关键职能部门4、零售商的采购部采购部•计划和采购职能采购部•采购职能采购部•计划职能三、现代渠道管理模式市场促销部(CMO)大中国区销售总监现代零售渠道(MRC)沃尔玛

客户队伍家乐福

客户队伍麦德龙万客隆客户队伍北中国

分销商渠道南中国

分销商渠道市场经理

13个市场区域经理客户经理分销商销售代表东部市场西部市场南部市场北部市场普马/家乐上海连锁农工商联华华联东部客户莲花欧尚大润发南部客户好又多屈臣氏百佳等北京华联华润营运经理OM业务代表客户代表AE客户经理AM区域经理客户经理分销商销售代表营运经理OM业务代表客户经理AM模式一“领头型”：典型代表－宝洁公司模式二“协调型”：大多数公司采用。典型代表－强生公司华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地重点零售客户主管基层业务代表基层业务代表市场促销部重点零售客户主管重点零售客户销售代表重点零售客户协调经理其它重点零售商

客户经理东北地区销售经理西北区销售经理销售副总监销售管理-原则-流程-物流行政监管销售计划-需求预测-行动方案独立的重点客户队伍沃尔玛/家乐福/麦德隆/好又多/大润发销售总监大中国区销售副总裁模式三“观望型”：小公司采用华南区销售经理华西区销售经理华中区销售经理华北区销售经理华东区销售经理地区经理城市经理非重点零售客户主管当地零售客户主管基层业务代表基层业务代表促销部东北地区销售经理西北区销售经理销售总经理销售副总裁客户关系类型普通供应商优先供应商合作伙伴策略联盟现代渠道队伍人员职责的变化销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门销售人员采购人员财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门财务部门储运部门信息部门运营部门市场部门1、基本业务订单终端促销价格管理新品进场新店开张信息收集与分析客情维护合同谈判四、现代渠道业务基本操作和流程

订单--供货、退货、库存、缺断货

终端--分销、货架陈列、特殊陈列

促销--谈判、执行、跟进、总结

价格管理—调价、系统价格维护、乱价处理

新品进场--卖进、上架、销售、促销、淘汰

新店开张--资料、开业促销、扩大陈列

信息收集与分析--整体市场、竞品

客情维护—沟通、协调、跟进、维护

合同谈判—数据收集、竞品分析、行业分析2、基本业务流程附：现代渠道常用术语DM(DirectMail)：简称快讯商品广告，又称促销彩页，一般用于卖场超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放，店内领取等形式送至消费者手中，DM促销是超市最常用和有效的促销手段之一。POP（Pointofpurchaseadvertising）：销售点广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。端架（TG）：货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方。堆头：即“促销区”，通常用栈板、铁框或周转箱堆积而成的货物堆，以堆头为产品做陈列展示是卖场常用和有销的促销手段。SKU（Stockkeepingunit）：单品，存货控制的最小单位。品类（Category）：将能够反应共同的或相似的消费行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。五、现代渠道关键业务环节合同谈判管理缺货管理陈列管理促销管理绩效评估管理谈判技巧如何与卖场采购打交道1、合同谈判管理合同谈判对于NKA客户的合同，由现代渠道管理部统一谈判并审批，跟进经销商签订合同；对于RKA客户的合同，由分公司现代渠道谈判并跟进经销商签订合同。对跨分公司的系统需统一合同条款的，则由现代渠道管理部大区经理协调并确定。对于CKA客户的合同，由分公司指导办事处/经销商一起进行。（合同谈判前的数据分析工作非常重要）

合同存档所有KA合同，经销商签订后需复印交分公司存档。KA合同涉及部分商业机密，各机构注意。贸易条款的结构价格条款：价格条款是所有贸易条款中最根本的条款，无论零售商还是供应商对于价格的争夺都是最激烈的；返利条款：在所有零售商合同中都会出现的条款，是对零售商的一种销售奖励，分为无条件和有条件两种；付款条款：账期可以帮助零售商不承受任何现金的压力而获得商品，同时还可以获得大量的现金流（月结、货到、票到、现付等）；促销条款：海报是零售商最重要的促销方式之一，现在已经变成部分零售商的盈利手段之一；特殊陈列是零售商充分利用自身资源而产生的条款；费用条款：新店开张、新商品、周年庆、节庆、网络信息、服务费等；物流条款：零售商在有DC时所产生的一种费用，总体上可以降低供应商的物流成本;物流条件条款直接影响到双方的成本；其他条款：残损条款、退货条款、罚款条款、淘汰条款等；合同条款的分类管理合同条款分类百分比费用和固定费用商品毛利和后台毛利有效费用和无效费用百分比费用和固定费用的选择百分比费用的定义主要表现形式：年返，月返，信息共享费等特点：直接与销量挂钩固定费用的定义主要表现形式：年节费，海报费，陈列费等特点：费用固定，不随销量变化，但固定费用在销售额的占比随销量上升而下降，随销量下降而上升供应商对于百分比和固定费用的选择新进入市场的供应商：由于销量不可预测性较大，尽量多的选择百分比费用销量下降的供应商：尽量签署更多的百分比费用，包括在新的合同谈判中将固定费用转为百分比费用销量处于上升期的供应商：可以相对多的签署固定费用，到年终可以降低整个的投入产出比有效费用和无效费用的选择有效费用的定义能够帮助销量提升，或者有助于提升企业和品牌形象等的费用，如海报费，TG费，有条件返利等无效费用的定义主单纯为零售商提供利润，而对供应商无任何好处的费用，如节庆费，无条件返利等供应商对于有效费用和无效费用的选择在费用总数无法改变的情况下，尽量多的争取有效费用，减少无效费用商品毛利和后台毛利的选择零售商往往要求同分类的供应商达到相同或者近似的利润水平始终注意零售商的毛利是商品毛利与后台毛利的总和有效的控制商品毛利有助于减少后台毛利的压力，从而在年度合同谈判以及门店谈判处于较有利的地位商品毛利＝产品售价－产品进价后台毛利＝年度合同费用＋门店补充协议费用零售商毛利＝商品毛利＋后台毛利零售商对采购的考核标准重要考核指标销量（Sales)毛利（Margin)（毛利额MarginDollar）or（毛利率MarginRate）费用（CommercialMargin)库存订单周期（OrderInterval)订单数量（OrderQuantity)库存周转率（InventoryTurnover)产品规格周转率（SKUTurnover)新产品规格的引进（NewSKUIntroduction)表现不佳规格的淘汰（LoserKickoff)残损（Damage)产品供应（instockrate）重点：正确的销量预估2、缺货管理供应商丰记的产品在家尔龙超市的几家门店最近缺货严重，每一天的缺货就是销量的损失，丰记公司的小张非常着急。而且在这种情况下，眼看着竞争对手的产品逐渐侵蚀着他们的货架空间。而且，家尔龙还是按照常规下订单，但是小张知道这样的订单还会造成缺货，为什么总是缺货？如何解决？

供应商/零售商协作缺乏信任，没有协同预测供应商出现断货问题零售商总部/门店协作员工缺乏培训，补货数量缺乏科学性采购和营运之间协作非常弱供应商与配送中心之间的物流物流服务水平低落后的订单跟踪机制从配送中心到门店后仓的物流物流配送流程不规范配送中心建设不完善，缺少系统支持等供应商直送物流运营水平低销售旺季，资源紧张店内物流后仓管理混乱员工缺乏培训商品缺货的主要原因我们的工作方向…保持最低的缺货率，并持续降低不断优化订货和库存，降低双方的物流成本建立订货和库存跟踪管理系统提升给零售商的服务水平…3、陈列管理令我们的产品能被消费者看得到。？％的购买行动是在商店决定的。过多的产品出现在海报上。看得见才会有销售，才会有订单。＊什么是好的陈列★消费者的视角/需求？★零售商的视角/需求？★供应商的视角/需求？＊供应商的视角/需求★货架占比大（销售占比或市场份额取其大）。★尽量靠近竞争品牌（领导品牌除外）。★生动化陈列。★提醒顾客有促销活动或新产品出现。★主视线陈列。★堆头丰满，主通道。★关联陈列、多点陈列。＊零售商的视角/需求★货架产出：销售、毛利★可见可得：按品类特点；按购买习惯；按销量/毛利占比/周转分配货架；★提升购物环境：生动化、冲动消费★消费者互动＊消费者的视角/需求★易见、易得、易购。★价格明显。★促销信息准确完整。★产品易分辨。★关联产品集中陈列。★排面整齐。★清洁干净。★陈列有创意，吸引眼球。★品类分隔，指引牌。★布局合理，通道宽敞。1、正确的产品---回转率高、利润高、新的品项陈列面要大2、正确的地点---争取人流量大的黄金货架及黄金位置3、正确的时刻---特别关注销售高峰期的陈列4、正确的数量---合理的安全库存数量，至少保证一周的库存5、正确的价格---价格正确、醒目，特价时特别标明6、正确的形式---利用基础陈列及特殊陈列，配合各种文宣品造势7、正确的维护---做好货架、产品、价签、文宣品的及时维护陈列的7个正确＊关于陈列的一些重要提示尽量把我们公司所有品牌集中陈列（横向陈列、纵向陈列）齐眉水平线为有利位置冷冻食品化妆品肉类百货饮料干货生鲜

入口糖果收银台端架卖场的黄金位置1、消费者进入卖场，第一眼看到的位置，即正对门口位置；2、卖场的主通道，即从卖场入口到其对角线方向（商场最里面）的通道；3、各个方向不阻挡消费者视线的位置；4、光线充足的位置，即正对卖场光源的位置；5、收银台附近的位置；6、主货架两端的端架；（货架的上下）14.3%19.2%26.9%22.0%9.1%8.8%68.1%70~1503530303030301854015º眼睛胸部腰部膝盖一般情况下，消费者在距离货架约40cm的地方购物，消费者的视野在70-150cm这一范围；以成人为标准从眼睛到腰部的范围是黄金位置，这一陈列位置上的商品销售最好。货架的黄金位置陈列8大要素产品数量充足、分销规格齐全获取良好的陈列位置定期清理货架保证与通路的良好关系运用POP做商品化陈列布置争取最大陈列面确保标价清晰易辩商品化陈列的黄金原则陈列的8大要素产品陈列要素（续）确保产品数量充足，分销规格齐全切记最好的陈列材料就是产品本身货架上的产品数量不充足、品种规格不齐全，都将导致销量的下降。在下订单时，要确保有足够数量的产品，齐全的品种规格，以满足货架常规陈列及其他特殊陈列的需要。获取良好的陈列位置产品应陈列在它所属的区域，以适应消费者的购买习惯，使他们易于发现我们的产品。陈列越显著，产品被购买的机会越多。争取最大陈列面陈列面的增加对销售的影响可达50%-300%，因此，我们要在不塞货的情况下争取最大的陈列面。确保标价清晰易辨确认我们的产品有标价，且标示清晰易辨；确保产品的标价与本公司订定的建议零售价相符；对促销产品，请加注显著标识（如pop、特殊促销标贴等等）产品陈列要素（续）*产品陈列要素（续）定期清理货架保持产品清洁，先进先出（FIFO），及时补货及时更换破损产品和过期产品设法处理滞销品，不能任其蒙尘，影响品牌形象产品正面朝向消费者，排列整齐保持货架清洁及最佳陈列位置1、最大化原则2、全品项原则3、集中陈列原则4、满陈列原则5、价格醒目原则陈列的10大基本原则6、重点突出原则7、易看易取原则8、纵向陈列原则9、先进先出原则10美观整洁原则1、最大化原则产品陈列的目标是占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列数量。比竞争品牌占据更多的陈列空间，将更有机会赢得购买产品的顾客。2、全品项原则尽可能多的把公司产品全品项分类陈列在一个货架上，既可满足不同顾客的需求，增加销量，又可提升公司整体品牌形象。3、集中陈列原则在不违反卖场规定的前提下，尽可能多的把公司产品集中陈列在一起，不允许有其它公司的产品混杂在我司产品的集中陈列中。这样既可提升公司整体品牌形象，又可增加销量。4、满陈列原则要让该品项摆满陈列架，做到满陈列，这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，体现公司产品的品种多样，又可以防止陈列位置被竞品挤占。5、价格醒目原则产品价格是影响顾客购买与否的重要因素之一，明确醒目的价格标识，既可以增加产品陈列的宣传效果，又可以让顾客对同类产品进行价格比较，如果价格牌不醒目或与其它产品混淆，顾客即使很想购买产品，也会因为无法确定价格而犹豫，可能会转而选择其它品牌的产品。6、重点突出原则陈列公司系列产品时，除了全品项和最大化之外，一定突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然，对主打产品进行宣传并提高销量。7、易看易取原则尽量陈列在黄金货架的黄金位置上;产品摆放要稳固安全，方便消费者拿取和放回；产品的正面要面向消费者，会增加消费者购买的冲动；POP品牌制作清楚，摆放正确；我司产品要与竞品有明显的区分，利于消费者识别；8、纵向陈列原则纵向集中陈列可以抢夺顾客的视线，因为纵向集中陈列符合人们的习惯视线，可能做到从上到下按照产品外包装的大小和性质进行陈列，而且容易做出生动有效的陈列面。9、先进先出原则按出厂日期将先出厂的产品摆放在最外一层，最近出厂的产品放在里面，避免产品滞留过期，从而保证产品的质量。接近保质期的产品要采取让利促销或是买赠的形式促销。10、美观整洁原则要确保所陈列的公司产品外包装没有损坏或者变形，没有任何影响美观的污渍，整体货架干净整洁。产品是公司与顾客之间的最直接的联系，代表着公司的形象。特殊陈列的重要性商品化陈列的好坏是影响消费者购买决定的重要因素购物分为：计划性购买：消费者受各种传媒影响，在进入商店前就已知道要购买的东西是什么。冲动性购买：消费者在进入商店前，并不知道自己要买什么，当他看到商品化陈列很好时，便会将其购买欲望冲动化。（70%店内决定购买）1、端架（TG）：正常货架两个顶头的货架或独立的促销货架。特殊陈列形式----端架、堆头3、端架、堆头产品选择：新品、畅销产品、滞销产品、主推产品、年节产品、季节产品等2、堆头：独立于货架之外的产品展示堆，造型多样，有方型、长方型、圆型、椭圆型、异型堆等多种形式。4、端架、堆头位置选择：卖场入口正对面、主通道、食品区通道两头、收银台附近等人流量大的地方端架陈列、堆头陈列、挂板陈列、包柱陈列其他:电梯边、收银台旁、冻柜、热饮机陈列等…….一）、特殊陈列类别二）、特殊陈列----端架、堆头1、产品品项不宜过多，以免冲淡主推品项；2、要有醒目的POP海报；3、价签清晰正确；4、陈列整齐饱满、及时补货；5、单品纵向陈列，注意外包装的色彩搭配；6、产品包装正面朝向消费者，并注意端架两侧的视觉效果；7、端架可与堆头结合进行；8、单件商品与整箱结合摆放；9、可适当搭配我司挂条类关连产品；特殊陈列要素抢陈列：陈列是争取来的：不是等别人让出来的；要有“抢”“夺”“要”的观念；商场如战场，货架是阵地；业务就是坚守、抢占阵地的战士；谈感情：好的陈列是可以靠客情赢来的，不一定都是花钱买的。要执着：好的陈列十年如一日，坚持不懈，不断改进和创新。偷师学艺：善于学习其它公司好的陈列方式与方法做好陈列的要点葵花宝典调整陈列的八大时机1、公司购买了堆头端架时；2、公司产品做海报、变价等促销时；3、上新品时；4、卖场调整陈列位置时；5、卖场盘库存时；6、竞品货品空虚时；7、常规补货时；8、客情得到改善时；最佳时机4、促销管理中秋节快到了，对于小张来说，这可是一个冲销量的好时机他兴冲冲的拿着他们的促销计划去找TOM，他想这次TOM总得和他友好一点了吧，没想到，TOM看到他的促销计划，把头摇得和拨浪鼓一样。原来，小张的海报计划报得太晚了，只能去门店看看还有没有机会。和几家门店询问下来，却发现只有最远的那家店还剩下一个地堆，费用还不低。这时，小张犯嘀咕了，到底做不做促销呢？促销管理管理结构供应商的问题为什么我的促销方案总是在零售商那里通不过？到底是旺季促销好，还是淡季促销好？为什么海报效果越来越差？促销管理原理促销是提升销量的最重要的手段促销能够帮助零售商树立自身的价格形象促销还是零售商之间竞争和争夺客源的重要手段之一促销资源的分解零售商对DM的管理零售商的促销资源价值评估零售商的促销类型店内促销媒体促销促销类型DM报纸电视TG/地堆立柱/收银台季节区/入口正常货架集中陈列店外户外零售商的促销时段促销时段平时节日店庆零售商的促销方式促销方式特殊陈列赠品大型活动促销员价格折扣零售商的海报管理DM的流程DM售价确定单品的确定零售商的海报管理结构海报的流程零售商在年末都会根据下一年公司的促销计划和力度来制定下一年完整的海报计划,最主要是确定海报的档期,页数及主题在确定海报档期和每档的页数后,零售商会根据不同的季节和时段将每期海报的页数分配到不同的处.在各处之间的分配,基本已年度为单位,一般不调整年度计划的制定各处任务的分配部门任务的分配分类的分配单品的确定各处在确认自己的海报页数后,同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个部门.各部门之间的分配,基本以季度为单位,可以调整,各部门在确认自己的海报页数后,同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个分类.分类之间的分配相对比较灵活,一般在海报开始前45天,每个海报单品必须得到确认,并完成拍照等一系列工作最终海报零售价格的确定在海报开始前两周,基本也是海报最后一稿定稿时,确认海报商品的最终价格最终海报零售价格的确定零售商对于海报价格有着极其苛刻的要求,会向供应商要求市场最低价为确保海报价格有足够竞争力,零售商印刷海报前都会对海报商品进行市调市调范围一般选取各店周围最主要的三个竞争对手,范围一般在五公里以内如果市调价格低于预先制定的海报零售价,零售商会毫不犹豫的跟价在同一城市内,如各店市调结果不同,零售商会取最低的价格作为海报零售价如果预测供应商可能会断货,零售商会提前准备库存如果遇到特殊的情况商品,如每页的放大商品或者封面产品或者是特殊的促销时段,如店庆,零售商会对价格有更高的要求对供应商的促销到货要求零售商对供应商的促销产品，一般有开档前的到货数量要求，如大润发：1、开档前提前10-15天采购出预估量；2、开档前2天出到货报表（报表由采购助理提供）；3、大润发要求开档前到货量需达到预估量的50%，对报表中未达数量的，采购助理跟进。5、零售商对供应商绩效的评估丰记的的小张发现，上个月在家尔龙的门店中，他们的一些最畅销产品被调换了陈列位置，并且被要求增加送货频率，而且家尔龙也很不情愿分配地堆给他们，这也就意味着他们要付出更多的促销费用。小张感到困惑，是不是他们与家尔龙的客情关系搞糟了，还是另有原因呢？供应商绩效和商品绩效的评估管理结构供应商的问题为什么供应商某些产品的排面位置便差了？为什么供应商的订货周期被缩短了？为什么零售商在费用上毫不让步？管理原理商品是由供应商们提供的，零售商对于供应商的评估更为关注的是供应商给零售商带来的利益。零售商有充足的数据来分析分类中的供应商贡献。零售商评估供应商带来的利益从创造的价值（主要是利润和品牌效应），以及销售成本来计算。商品评估是零售商基本管理内容，商品的高效周转和利润是商品管理的核心。对供应商的评估角度对供应商的定位对供应商的策略商品的营运绩效评估商品的周转绩效评估市场份额在市场上和在超市中的市场份额的对比

销售增长率超市的支持分类支持(SKU数量、品种、新品等等…)促销支持（TG、DM等）

产品组合支持利润水平毛利率和毛利额毛利和价格形象综合评估货架空间利润服务水平物流水平（送货、退损、包装、发票等等）供应商评估的角度供应商的定位和策略销售：增长和位置毛利:商品毛利和后毛利给门店的支持(促销员,门店费用等等）营业额ABD毛利高销量，促进其毛利增加高毛利，低收费和折扣，促进其销售低销量，低毛利率，清场C好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销促进利润促进销售提高利润率考虑清除商品的营运绩效评估商品的销售排名评估，管理滞销品商品的毛利排名评估，并管理负毛利商品商品的周转绩效评估分类中高库存的40商品每日缺货商品跟踪3个月无库存的商品评估商品出现率评估商品的订货参数跟踪商品绩效的评估商品是吸引顾客的首要原因，是店内陈列的关键我们的工作方向…定期评估产品绩效，包括营运绩效和周转绩效评估所有产品组合的综合绩效针对产品和产品组合绩效做出明确的行动计划…6、谈判技巧例：家乐福采购的谈判技巧培训1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员一般在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求建议销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同有条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。15.不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他；确定一个会议时间，但不到场，让他等；让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，减少他的产品陈列位置，或把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“我卖我买，但我不总买我卖的”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。31.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。供应商与KA打交道常见的误区等着卖场来开口把卖场的标准当自己的标准卖场模式模糊化卖场采购一定专业用卖场规模来决定对采购的态度跟大卖场做生意，自己算不过采购一定要找主管才能解决问题看到的一定是真的采购不喜欢哪些类型的业务人员散漫型自大型无知型贼精型躁动型消极型※如何应对卖场买手的伎俩★规则1采购对第一次的价格或打折的建议反应消极业务员不能表现得太急，坚持第一次报价就是最后的报价，也是底价。★规则2把你自己介绍成一个非决策者真正的谈判者能扮演非决策者的角色，尽量不要显示出自己可以作决定，解释如下：在确定任何决定之前，必须先向某个人汇报。

应对：我们也可以用同样的方式回应采购员，可以给自己留出时间思考，也可以以上司不同意为理由而对一些事情提出疑问。★规则3既唱红脸又唱白脸当几个采购员同时参与谈判时，他们的战术通常是分为两派。一方为不妥协者，另一方则通情达理。这种战术会搅乱着谈判，而且往往导致会在利益上让步给采购的一方。

应对：业务员与上司一起谈判，上司一般应该扮演什么角色？★规则4要想到80％的让步是在最后的谈判阶段中给出的采购员是很有耐心的一种人。在会谈的最后他会进一步提出重要的要你让步的要求，或在那些没有可能达成共识的问题上和你争论。此时他的对手已被搞得很疲惫也产生了厌烦的情绪，很有可能比在会谈刚开始时容易妥协。

应对：会谈后期一定不要轻易答应采购的进一步要求，强调前期没有谈过；要比采购更有耐心，不能给采购感觉到我们很急迫。或采取拖延的手段，与采购比耐性。★规则5要求一些不可能的事好的采购员一般会要求一些远超过他的期望得到的事。有必要时他会降低一些要求，以显示他的合作态度，并给他的对手感觉自己在谈判过程中取得了成功。其实采购早已达到自己的要求。

应对：对采购进一步的要求不予理会。或者常常说“我争取到了资源，第一个给你了。给你的是最低价格，别人的都比你的价格高…..”，常常让采购感觉“你是在帮他”。★规则6从不以极大的热情和销售人员打交道采购不对业务员显示购买的意向已定。相反，在商谈的一开始，采购会表示出怀疑或缺乏热情从而让业务员感到不安定。

应对：尽量做好与采购的客情，对新业务或新产品，如果采购确实不接受，可取得高层的支持。★规则7没有获得赔偿就不可能让步一句对谈判者来说有益的话是：“如果我为你做了这个，你会回报我什么？”，这让他在真正的努力谈判之前就可能得到对方的让步。也使得他的让步显得更有价值并且在进一步的讨论中使对方降低信心。

应对：以资源换资源，我配合你做了此事，你能提供什么给我？或者与采购协商确定下次的促销协议，同时表明：我是在帮你。常用谈判技巧……察言观色手势含义用手指指某人或某物挑畔，想在谈判中占支配地位揉前额、太阳穴愤怒或失败手朝内或靠近嘴边内心不安手托着头不同意或缺乏兴趣用手敲桌子不耐烦用手转手中的笔缺乏兴趣把手指叉在头发里绝望转动手指上的戒指考虑问题用笔在纸上敲点不耐烦摘袖子上的绒毛不耐烦或不同意拧手不同意常用谈判技巧……贪得无厌在谈判已经结束，双方对所有条款都达成协议但还没有签署合同前，一方以提出一个很小的要求。此要求很小，对整个谈判的内容没有什么大影响，使他既可以占一点小便宜又不至于放弃谈判。一般来说对方会在你坚持表态立即放弃他的要求，因为他的要求本来就微不足道，他也不想为了这么小的便宜而丢掉一笔生意。这是一种很极端、也很傲慢的做法，我们的谈判员有时会使用这种做法。例如：我们只能接受这个条件，如果你觉得能和我们合作就做，如果不行的话就算了。一般来说，使用这种谈判技巧要有强大的实力作为后盾，而且要冒一定的风险。因为一旦对方放弃谈判而你又不想真的放弃这个生意机会，你不得不厚着脸皮再去找他重新开始谈判，这对你自己的信誉也是很大的损害。常用谈判技巧……一锤定音当对方提出条件我们认为不能接受或认可的时候，又不易当面拒绝，可以适时的告诉对方，“本人权力有限还需领导审批”。侧面告之对方同意的可能性较小。常用谈判技巧……权力有限通常在谈判进入僵持阶段时，一方谈判代表会告诉对方正在和第三方在谈判同样的合同，甚至还会给第三方的合作条件，第三方的条件要比正在谈的低的多。很多采购会采用这种方法，比如说他会告诉你另一个供应商的费用比你的高得多；或者索性把另一个供应商的报价留在桌上让你‘偷看’。在这种情况下，你要向采购阐述你产品的差异性，不要被对手所提供的信息所干扰。常用谈判技巧……无中生有常用谈判技巧……分而食之在谈判时把整个谈判分割成几个部分来谈，比如说先谈价格，再谈送货，最后谈判付款条件。因为往往这些条款都相互联系，被分开以后我们不能在整体上控制所做的让步，让对方处处占尽先机。在这种情况下我们最好坚持所做的条款一起谈，不要让对方控制局势。常用谈判技巧……诱之以利