国有基层保险公司改制后的困惑(共8)

国有基层保险公司改制后的困惑[摘

要]

国有基层保险公司是保险企业股份制改造中最敏感也是承受压力最多的环节。改制后它将面临来自多方面的挑战，如思想观念的转变，核心技能的提升，经营方式的规范，治理结构的转变等.完成改制后的基层保险公司必需处理好经营理念的适应与调整，新旧用人机制的协调与兼容，新旧服务机制的连接，善待改制后即将退休的员工等问题。基层公司的前途除了取决于公司的前途外，还取决于它对公司的贡献，激励机制的创新能否成功成为重要因素，管理机构与销售团队的分化难以避开，迫使基层公司抛弃原有的生存形态和经营思想，去制造新的天地。一、国有基层保险公司是改制中最为敏感且承受压力最多的环节基层公司是保险企业的基本细胞。与其他企业和外国保险公司相比，中国国有保险公司有一个格外重要的特征，就是它在地缘上的分散性和组织上的紧密性。所谓地缘上的分散性是指它的基层机构分布范围广，中国人保和中国人寿这样的公司在全国每个县级以上的行政区域都设有分支机构，在经济发达地区的机构网络甚至延长到乡镇。而在组织上，它们又与上级公司保持着极为紧密的联系，上级公司对基层公司也保持着无可争辩的把握权。以前人保公司为例，在长达近20年的经营历程中，市场没有能够供应任何形式的中介服务，其业务推展、理赔服务、财务管理等事无巨细都得亲力亲为，久而久之自然而然地形成了这种大而全的组织形态。加之公司最初又是以“政策性金融机构”为基本职能组建的，它的组织制度与人事制度也是政府组织人事制度的组成部分，早期的员工都有国家干部身份，而这些早期员工目前又是基层的骨干力气。因此，在股份制改造中，对基层公司实施改造理所当然地成为改制中最为敏感的内容。地级分公司基本职能的转变是以股份制改造为核心的经营体制改革的重要特征。为了将企业改造成经营权和全部权分别的现代企业，必需先把企业转换为以盈利为目标的纯商业型组织。而在这次改制中，这种转换恰恰是从基层公司开头的。在这个大背景下，管理的集中化与基层公司职能的变更，顺理成章地成为改革的焦点。虽然作为产权制度改革的前期工作，人保及人寿早在20世纪90年月未就开头对基层公司的组织形态进行改造，但最终的完成和成型，应当以这次改制为标志。以人保公司为例，它在基层机构改造方面最重要的举措就是建立以“三个中心”为基础的服务型组织取代以行政级别为中心的政府型组织，“三个中心”体系的最重要的特性就是集中，基层公司最重要的经营活动包括承保、理赔和相关的财务活动，改制后已全部划归承保中心、客户服务中心和财务结算中心，在这种体制下，一般大中城市市区中只建一个财务中心、理赔中心和承保中心。与此同时，城区及近郊县支公司也在“打造服务型团队”的旗号下被改建为专职销售团队，它们管理方面的职能也被归并到“三个中心”，而销售及服务方面的职能则被保留并强化。这样，除了团队纪律和必要的自身管理以及销售方面的政策约束外，新建立的团队在业务和财务等方面已经完全没有管理职能，全部变成了服务型专业销售组织。由于这个体制的建立，地级分公司的职能发生了重大变化，由纯管理机构转为以服务职能为主的机构，管理职能反倒退居其次，它通过“三个中心”直接与客户接触，同时通过办理承保、理赔和财务事宜服务于基层团队和客户，这样，依托“三个中心”严格的制度和更为专业的人才，配之以严格的管理和高科技的运用，与同期建立的销售团队一起，构成了一个有机的服务型的组织，使相关的服务可以从疏于管理的县级支公司走出来，走向专业化、网络化和技术化。因此，虽然没有受到产权的调整和经营主体的变更带来的直接冲击，但无论从其规模、力度和强度，基层公司所承受的阵痛要远大于其总部。二、完成改制后的基层公司面临的挑战1．思想观念的转变。改制后的基层公司只有尽快使自身的思想观念和经营理念与现代企业的要求相全都，才能通过上市建立起真正的现代企业制度。假如只是形式上建立了现代企业制度，而实际运作则还是完全按旧的思维方式行事，那么改制和上市的成效就值得怀疑。2．核心技能的提升。国内各保险公司，不论是改制前还是改制后，在承保、理赔、营销等保险业务核心技能、会计制度、精算制度等方面都与国外存在差距。在保险业务方面，国外很多保险公司在承保方面已建立起了自动化的承保决策系统，实行动态的试验性差异价格；而在改制后的基层公司在承保方面还处在相对初级的阶段，不重视承保前的风险评估，或是使之流于形式，更谈不上动态的差异性价格。理赔是基层公司的主要支出项目，国外公司一般都格外重视理赔的管理，并通过优秀的业务流程和完善的配套支持机制，充分挖掘理赔的价值潜力，实现了卓越的理赔管理。事实上西方国家保险公司一些相对简洁的理赔管理技术，如OFR(结案前文档批阅)和CFR(结案后文档批阅)的运用就可以给基层公司的业绩带来起色，但是即使是这些简洁的技术在很多基层公司也做得不好或流于形式。3．经营方式的规范。我国的保险业是从方案经济时代进展而来的。国有保险公司是市场的主体，在中国保险市场上一枝独秀。但在经营管理上，则始终存在着重规模轻效益的问题，很多基层公司为上规模，将一切工作的开展都围绕既定的保费方案指标，甚至为完成保费任务不计成本地降低承保条件，吸纳高风险的业务。三、改制后的基层公司必需解决好的几个问题1．经营理念的适应与调整。为了适应经营主体转变后的实际，也为了适应竞争越来越激烈的市场环境，各保险公司在改制前，就开头着手对自己的经营理念进行调整与更新，以在观念先导的前提下，为在体制上作脱胎换骨的更新，首先在意识形态上作好铺垫。如人保公司就将自己的核心理念“组织经济补偿，安定人民生活”置换为“以市场为导向，以客户为中心”。对保险公司而言，它的服务是由基层公司进行的，以客户为中心其实是让基层公司以客户为中心，而现实状况是一方面客户是中心，另一方面上级公司也是中心，这意味着基层公司必需无条件地屈从来自两方面的压力，对于一个长期处于优裕的经营环境中的企业组织，一下子同时面对两个中心的确难以做到。因此，让基层公司完全无保留地接受并贯彻这一理念，需要很长的时间。2．新旧用人机制的协调与兼容。由于历史的缘由，国有保险公司与其他国有企业一样，内部存在着大量的“老员工”，在基层公司，数量尤其浩大。我们把“老员工”暂称为“老人”，这些“老人”至今仍旧是基层公司的骨干，在很多岗位上扮演着无可替代的角色。同时，近两年各基层公司也吸纳了大量新人，以保持活力和正常的新陈代谢。由于国企改革中特有的新人新方法，老人老方法的政策，使改制后的保险公司内部，其实是一个二元结构，“老人”和“新人”在一起工作，从管理制度上来说，对“新人”的管理已正常与一般商业企业接轨。所谓的“优胜劣汰”和“以业绩论英雄”可以被那些刚走上工作岗位的“新人”接受，由于他们和公司原来就是契约关系，而对于“老人”，这种管理体制就不太易于被接受。由于“老人”都是从低工资时代过来的，在低工资时代，享受着国家的一系列福利政策和终身享受福利的承诺。人保和人寿公司在改制时都运用内退和买断工龄等方法让部分老职工退出岗位，并将内退职工划入控股公司，但即便如此，“老人”在新建立的股份公司中仍旧占了相当大的比重，所谓“老人”其实年龄并不都很大，正处30至40多岁当干之年者不在少数，且大部分都是当前岗位的骨干力气。但这部分人对自己的前途都不持乐观态度，在第一次已过去进行的用工制度改革中，“老人”大部分和公司签订了无限期劳动合同，虽然失去了“国家干部”的身份，但也得到了终身不被解雇的承诺，但他们与新的股份制公司签订合同时发觉新合同的条款中增加了因病因伤可以解雇的条款。因此改制前后，很多基层公司都发生了业务骨干流失的现象，有的单位还相当严峻。因此，改制后的股份制公司要想取得预期的成功，必需解决好“老人”的问题。3．新旧服务机制的连接。新旧服务手段的冲突，表现为规范化与共性化之争。在20多年的经营过程中，国有保险公司在积累了丰富的阅历和成果的同时，也形成了较为成型的服务模式，在经受了上世纪90年月适度竞争带来的冲击后，它们的服务机制其实也很有效率。客观地说，旧的服务手段并非一无是处，在很多领域，基层公司也总结出了相对成熟的思路，讲究策略，不拘形式，方式机敏而有人情味。但在统一经营的框架内，为了规避风险，确保企业的合力，统一服务模式，规范服务行为，又是新体制下高级管理层对基层的要求，因此，这两者之间的调和，或许会是一个困难的历程。在服务手段之外，还存在着岗位制衡与服务效率的冲突。新的股份制公司强调岗位制衡，实行一些措施对一些有权力的岗位，如理赔岗位进行制约，甚至将一些有机的环节人为地拆开，以制约可能消灭的利用职权徇私舞弊的现象。但人为地拆开一些环节也导致了很多推诿和扯皮的现象，在很大程度上是以牺牲了服务效率为代价，同时对服务质量的提高也产生了肯定的消极影响。业务来源的多渠道、多形式与管理标准的统一化之间也存在着诸多冲突。另外，由于各项管理制度日益细节化、微观化、具体化，给基层公司留下的空间已格外狭小，使基层公司在各方面的操作空间都趋于狭窄，主观能动性和个体优势的发挥都受到限制。4．善待改制后即将退休的员工。我国国有企业的改革，是在长期方案经济、“大锅饭”基础上进行的，处于新老政策交替时期。当前要深化改革，一个突出的问题，就是如何搞好新、老政策的连接，历史地、与时俱进地、合情合理地解决好已经或即将离、退休员工的待遇问题，这往往是国有企业改革成功与否的一个关键性问题。必需遵循“既敬重历史，又与时俱进”的原则。需要特殊关注的是股改以后不久，特殊是最近一二年、二三年内到龄退休的员工。他们同样经受了一段低工资时期，但原有的老政策规定的生活补助费没有了，而股改后的高酬劳和企业补充养老、医疗保险却又没能享受几天。针对这种状况，作为国有资产控股的股份公司应当从国有股份的自留红利或其他自留经费中，提取一部分，对这些老同志在肯定时间内或一次性发给肯定的生活补助费。这既合情合理，也是可以做到的。四、对基层公司改制后前途的几点分析1．基层公司的前途除了取决于公司的前途外，还取决于它对公司的贡献。股份制改造后的保险公司，由于全部权的变更，虽然它和它的基层组织在组织上维持了原有的规模和结构，但从今再也无法回到国家行政性爱护的羽翼下。它必需以经营成果证明有力量为投资者赢取利润，才能取得生存资格。总公司如此，而对之于基层公司，它的前途要更难以把握，它在经营中不仅要为赚取自身运行所必需的利润，而且必需要为总公司作出贡献。假如一个基层公司由于经营不善成为上级公司的包袱，决不能期望上级公司会对此宽容，由于对于股东来说，总公司的利润，才算得上经营成果，而总公司的利润，只能来自于基层公司。因此，改制后的股份公司从高层到基层，已经成为一个命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。但是基层公司的命运要比其总公司要脆弱得多，一旦公司在总体上经营不善，那些经营效益落后的基层公司，最可能成为牺牲品。即使公司经营顺当，但为了赢取更高的利润，总公司也可能在相关调整中，牺牲一些效益不好的机构。反之，假如一个基层公司经营效益精彩，可以得到升格和扩充规模的嘉奖。事实上，作为一个激励措施，人保和人寿公司均出台了这样的规定：假如一个基层公司经营效益下降到某个水平，将降格为邻近的经营效益比较好的机构的下属单位。因此，改制后的基层公司面对的不仅是来自同业间的竞争，同时还面临着公司内其他机构的竞争。2．激励机制的创新能否成功成为重要因素。改制前的基层保险公司，它的激励机制是在传统机制的基础上改良而来的，它所依托的旧体制下的终身雇用和稳定的人事结构，特点是适度奖惩，给保障、给前途，方式多样。一旦这种机制被转变，它的激励效应会大幅降低。缘由是在新体制下，由于终身雇用不复存在，待遇与岗位同步挂钩，“以业绩论英雄”的理念让员工对企业的归附意识和忠诚度都不行能保持改制前的状况，因此，旧的激励机制必定也必需进行改造。很多机构在建立自身的激励机制时，都把教科书上的“效率优先，兼顾公正”奉为准则，但对于存在二元用人机制的新建股份制保险公司，公正与效率的关系如何平衡，是一个困难的命题。3．管理机构与销售团队的分化难以避开。目前，地级分公司的管理机构和服务机构(如人保的三个中心)包办一切的体制已经建成，城市中的县级机构多被改建为专业销售团队。在地级分公司，多已实现了三个中心与销售团队分线管理，它们的收入安排，激励手段与日常管理，已经没有多少共同点。对比国际通行的业务推展方式，接受保险公司直属团队进行营销的成功阅历并不多，相反，运用个人代理人或专业代理人营销却是保险发达国家的通行做法，中国现状是历史造成的，应当算是一种特例，但当国际保险业大规模进入中国市场后，这种营销模式能否维持下去，的确不容乐观。假如不能在新环境下用这种体制制造良好的经营业绩，那么，对这种体制进行进一步改造，就是一个再自然不过的选择。由于历史的缘由，保险公司没有在改制时直接将团队从机构中剥离出去，但不能保证公司在将来遇到经营逆境时，不对团队动大手术，甚至不排解团队建成脱离公司转化为中介的可能性，事实上已经有专家开头论证这种转化的可行性以及相关问题。所以说，在基层公司，销售团队确定会面临进一步转型，而且有可能伤筋动骨，相对而